Совершенствование межличностных отношений трудового коллектива СПК «Гридино»
Проблема межличностных отношений занимает большое место в теории и практике управления. Мы считаем, что руководитель должен ориентироваться на личность работника. Это позволяет руководителю наиболее полно осуществить цели организации, задачи производства. Для того, чтобы в коллективе преобладали взаимные симпатии, необходимо соблюдать следующие условия:
· наличие у всех членов коллектива единой ценностной ориентации;
· одинаковые возможности использования членами коллектива материальных и духовных благ;
· постоянное самоусовершенствование всех членов коллектива;
· взаимопонимание между всеми работниками.
Как было выяснено ранее, в анализируемом коллективе есть люди, к которым некоторые сотрудники относятся неблагожелательно, т.е. налицо конфликт. Способ снятия предубежденности заключается в том, чтобы, преодолев межличностное недоверие, вызвать доверие людей друг к другу.
Первое направление профилактики конфликтности - создание общей оптимальной атмосферы трудовой деятельности людей, которая сама по себе является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.
Современный подход к конфликтным ситуациям в коллективе состоит не в подавлении их, а в анализе конфликта и выработке совместного решения.
Имеется несколько путей снятия предубежденности в групповых отношениях:
1. Создание ситуаций, в которых люди будут воспринимать друг друга как равные по своему статусу. Это можно сделать, например, с помощью социально-психологического тренинга.
2. Развитие у каждого члена группы способности правильно воспринимать и оценивать людей, умения и навыки межличностного общения.
3. Стимулирование и поощрение прямых межличностных контактов людей, которые в отношении друг друга испытывают недоверие.
4. Обогащение индивидуального опыта предубежденного человека путем его наблюдения за отношениями других людей к тому, к кому он испытывает чувство предубеждения (имеются ввиду люди, мнением которых он дорожит).
Внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы.
В рассматриваемом коллективе фермы присутствует неформальный лидер – Горбачева Л.Н. В производстве она играет более активную роль, чем другие члены коллектива. К ней прислушиваются, относятся с большим уважением, оказывают предпочтение. Она обладает веселым нравом, огромным опытом и стажем, так же обладает коммуникабельностью, что позволяет ей легко «находить общий язык» с остальными работниками, умет разрешать конфликты.
В трудовом коллективе фермы, как и любом другом, иногда возникают конфликты. Поэтому, для более быстрого их разрешения, я предложил бы, руководителю фермы воспользоваться помощью неформального лидера.
Одним из путей улучшения психологического климата, по моему мнению, является каждодневная работа руководителя, направленная на сплочение коллектива, т.е. вместе с текущими указаниями по любому вопросу он должен вносить элемент сплочения, взаимоуважения. Понимание и оценка способностей подчиненного только тогда сделают свое дело, когда они будут подтверждены практическими действиями начальника по отношению к этому подчиненному. И первым из них должно быть служебное доверие. Человек, работающий на условиях максимально возможного доверия, не только проявляет усердие и испытывает удовлетворение, но и оказывает благотворное влияние на других и тем самым на психологический климат в целом. Для сплочения коллектива предлагаем руководителю коллектива проявлять внимание ко всем без исключения сотрудникам. Ведь все хотят, чтобы ими руководили не только энергичные люди, но и в тоже время чуткие и внимательные.
Наиболее важным в улучшении социально-психологического климата в коллективе является разработка предложений по совершенствованию материального и морального стимулирования.
В качестве стимулов к труду рассматривают не только отдельные их виды и средства, но и также всю трудовую обстановку, условия труда, психологический климат на предприятии в целом. Действительно, не только величина премии и благодарность в приказе побуждают человека работать хорошо. Этому способствует и сама благоприятная деловая обстановка на производстве, общая увлеченность делом, дух коллективизма, четкая организация труда, перспективы роста квалификации людей. И наоборот, атмосфера застоя и нервозности, неуверенность в перспективах развития предприятия лишают побуждающего значения отдельные разновидности стимулов, как бы хороши они не были сами по себе.
Стимулы труда обычно подразделяются на материальные и моральные. К материальным стимулам относятся премии, повышение зарплаты, ценный подарок, а к моральным -Доска Почета, благодарность руководства, Почетная грамота и т.д.
Материальное стимулирование является одним из важнейших средств воздействия на работника; ведущее место здесь занимает основная оплата труда. В настоящее время предприятие устанавливает размеры тарифных ставок самостоятельно, так же как и должностные оклады руководителям, специалистам, служащим. Размеры основной оплаты труда зависят от уровня экономического развития предприятия. Однако он не может быть ниже минимального размера. Основная оплата должна устанавливаться, прежде всего, в зависимости от индивидуальных результатов, количества и качества труда.
Большое положительное значение при использовании материального стимулирования может оказать рост заработной платы. По моему мнению, могут быть применены следующие виды повышения зарплаты:
· общее повышение зарплаты в рамках предприятия, изменяющее шкалу тарифных ставок, окладов, которое необходимо увязать непосредственно с ростом инфляции,
· ежегодная прибавка к окладу за стаж работы на данном предприятии, что будет способствовать снижению текучести кадров.
Исходя из проведенного анализа, 70 % людей на данной ферме не довольны своей заработной платой, поэтому предлагаем ввести ряд стимулирующих выплат работником животноводства:
· Премирование работников животноводства за продукцию.
· Доплата за присвоение квалификации.
· Выплаты стимулирующего характера.
· Надбавка за стаж.
Мы предлагаем ряд надбавок с целью укрепления трудовой, производственной, технологической дисциплины, выполнения норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности.
Надбавка выплачивается ежемесячно, в размере 50% к начисленной работнику заработной плате, в том числе и за работу по совместительству.
Премирование работников животноводства за продукцию представлены в таблицах 1 и 2
Производить ежемесячное премирование работников животноводства за сохранение и превышение достигнутого уровня продуктивности по сравнению с предыдущим.
Таблица 1 -Премирование работников животноводства за продукцию
( по молоку)
| Уровень прошлого года, % | Доплата в % к основной зарплате |
| при 100% (5320) | 20% |
| от 101 до 105% | 25% |
| от 106 до 110% | 30% |
| свыше 110% | 40% |
Таблица 2 - Премирование работников животноводства за продукцию
( по привесам)
| 530-600 грамм | свыше 600 грамм | ||
| Уровень | Доплата в % к | Уровень | Доплата в % к |
| прошлого года, | основной | прошлого года, | основной |
| % | зарплате | % | зарплате |
| от 100 до 105% | 10% | при 100% | 20% |
| от 106 до 110% | 15% | от 101 до 105% | 25% |
| свыше 110% | 20% | свыше 105% | 30% |
Установить размер доплаты операторам машинного доения за высший сорт молока в размере 50% к расценке за молоко I сорта.
Надбавка за стаж работы представлена в таблице 3.
Для закрепления квалифицированных работников и специалистов сельского хозяйства установлены ежемесячные надбавки за стаж работы в данном предприятии. Выплата производится постоянным работникам в следующем размере:
Таблица 3 - Надбавка за стаж работы
| Стаж работы в СПК | Размер доплаты в % к зарплате |
| до 1 года | - |
| от 1 года до 5 лет | |
| от 5 до 10 лет | |
| от 10 до 15 лет | |
| свыше 15 лет |
Выплата указанной надбавки производится за отработанное время согласно графика работы. При перерыве более 2-х недель (без уважительной причины) стаж работы прерывается и начисление не производится.
Доплата за присвоение квалификации:
- за присвоение звания «Мастер животноводства I класса» - 20%,
- за присвоение звания «Мастер животноводства II класса» - 10%
Выплаты стимулирующего характера представлены в таблице 4.
Премировать работников животноводства за раздой коров и первотелок по итогам бонитировки за год.
Таблица 4 – Стимулирующие выплаты
| Удой по лактации (305 дней), кг | Сумма премии за 1 голову, руб. |
| 5300-5400 | 150-00 |
| 5401-5500 | 160-00 |
| 5501-5600 | 170-00 |
| 5601-5700 | 180-00 |
| свыше 5700 |
Компенсация неудобного режима работы
За работу в вечернее время - 20%, за работу в ночное время - 40% к тарифной ставке.
За работу в праздничные дни - оплачивается в двойном размере.
За работу в выходные дни - компенсируется предоставлением другого дня отдыха или в денежной форме в двойном размере.
За привлечение к сверхурочным работам - оплачивается:
- за первые два часа - в полуторном размере,
- за последующие часы - в двойном размере.
За прерывный рабочий день (свыше 2 часов) - оплачивается 30% к заработной плате.
Также мы предлагаем организовать доставку сотрудников до работы и обратно, предоставив бесплатный транспорт от организации. Стоимость проезда на общественном транспорте составляет 50 рублей в оба конца, т.е. 1500 рублей на одного человека в месяц. Что очень существенно для бюджета работников.
В качестве морального стимулирования работников, отличившихся высокими результатами труда, активностью и творческой инициативой, можно публично поощрять, например, выразив благодарность, вручив грамоту или почетный значок. В качестве морального стимулирования можно предложить восстановление Доски Почета.
Для восстановления жизненных сил и совершенствования социально-психологического климата коллектива фермы предлагается разделить отпуск на 2 периода: 2 недели - весна-лето; 2 недели - осень-зима.
Считаем, что предложенные нами мероприятия позволят улучшить социально- психологический климат в коллективе и повысят производительность труда.