Контроль как управленческая функция. Понятие и виды обратной связи
Перейдем к рассмотрению последней функции руководителя – контролю. По мнению Мескон и др. контроль представляет собой «процесс обеспечения достижения организацией своих целей». И, следовательно, контроль как функция управления тогда будет включать в себя установление стандартов выполнения работы, измерение фактически достигнутых результатов, сопоставление установленных и полученных результатов, и коррекция выполнения в случае неудовлетворительных достижений.
Функция контроля, как и три предыдущие функции управления, вносит существенную лепту в эффективное функционирование организации. Так, без контроля невозможно функционировать в ситуации неопределенности, т.к. никто не отслеживает происходящие изменения и не корректирует деятельность организации в связи с ними; возможно развитие кризисных ситуаций из-за возникающих ошибок; крайне затруднено достижение цели, потому что никто не оценивает насколько продвинулась в этом направлении организация и т.д.
Контроль может быть нескольких видов. Мескон и др. выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль.При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора У. Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
Рассмотрим более подробно феномен обратной связи.
Понятие обратной связи было введено в науку Н. Винером, отцом кибернетики. Он определил обратную связь как «метод управления системой путем включения в нее результатов предшествующего выполнения ею своих задач».
В отечественной психологии его разработкой занимались Л.А Петровская, А.А. Бодалев, О.В. Соловьева. Под обратной связью в социальной психологии в настоящее время понимается «получение субъектом восприятия от партнера по общению сведений относительно того, как, каким он воспринят». Кроме того, как отмечает А.А. Бодалев, «благодаря действию механизма обратной связи человек на основе достигаемого в ходе взаимодействия с другими людьми результата может корректировать свое последующее поведение, заменяя использованные способы воздействия новыми, которые кажутся более эффективными». Анализируя эти и другие выявленные различными исследователями характеристики, можно систематизировать представления о коммуникативных функциях обратной связи, которая:
ü подтверждает партнеру по общению, что его сообщение получено;
ü проясняет особенности восприятия полученной информации;
ü дает представление о личностном аспекте коммуникации, восприятии и оценке самого сообщающего;
ü передает информацию об эффективности коммуникативного действия.
Сочетающая в себе сигнальные, информационные, личностные, деятельностные аспекты внутриорганизационной коммуникации, обратная связь может быть использована в качестве инструмента эффективной психологической технологии мотивации персонала.
Как показывает повседневное общение, знания, полученные человеком о себе, обычно не остаются только его внутренним достоянием – в той или иной форме он доводит их до сведения других людей. Это, как правило, близкие значимые лица, знакомые, сослуживцы. Следовательно, обратная связь опосредованно формирует желаемый образ субъекта и в социально-групповых представлениях о нем.
Значимые аспекты обратной связи отражены в классификациях по разным основаниям, например: аппаратурная и личностная; вербальная и невербальная; немедленная и отсроченная; оценочная и безоценочная; эмоциональная и безэмоциональная; индивидуальная и групповая; положительная и отрицательная и т.д. Эмпирически выявлено: чтобы обратная связь приносила руководителю желаемый (мотивирующий персонал) результат, она должна быть индивидуальной, немедленной, положительной, безоценочной, вербальной, конкретной.
Рассмотрим более подробно каждый из параметров такой инструментально эффективной обратной связи.
Индивидуальный характер обратной связи предполагает ее оформление в виде так называемого «Я-высказывания», обращенного непосредственно к субъекту - получателю обратной связи. Чтобы обратная связь сработала максимально эффективно, она должна возникнуть в строго межличностном контексте и четко персонифицировать данного работника. То есть ее необходимо дать сотруднику организации наедине, в отсутствии других работников, без интеграции получателя со всеми сотрудниками компании (не обобщая и не сравнивая с другими). Особенно действенным является вариант, подчеркивающий индивидуальность обратной связи, когда руководитель отмечает положительные эволюции сотрудника в профессиональном или личностном плане (одновременно посылая ему сигнал о том, что внимательно отслеживает и одобряет его внутриорганизационную динамику).
Немедленная реакция существенно повышает мотивационную результативность обратной связи, что было доказано еще в экспериментах бихевиористов с немедленным и отсроченным, непрерывным и прерывистым подкреплением. Как инструментальную основу эффективного социального управления мы выделяем именно немедленную и непрерывную обратную связь, потому что она является залогом успешного руководства компанией. Непрерывность предполагает обратную связь от руководителя каждый раз, когда сотрудник выполняет какое-либо задание (оценка его усилий содержит и корректирующую функцию). Следует также отметить, что для эффективного управления важен и режим прерывистой обратной связи, например, в ходе регулярных совещаний, на которых каждый сотрудник отчитывается о проделанной им за конкретный период работе, а руководитель высказывает свое мнение по этому поводу. Однако, используя инструмент обратной связи, необходимо учитывать обратный характер зависимости факторов времени и мотивации: чем больше времени проходит с момента совершения обсуждаемых действий сотрудника, тем менее значима для него оценочная информация, полученная в режиме обратной связи.
По поводу устойчивых преимуществ положительного характера обратной связи мнения специалистов неоднозначны. Как свидетельствуют экспертные оценки и показывают результаты пилотажных исследований, не все сотрудники в равной мере нуждаются в позитивной обратной связи для подкрепления рабочей мотивации, некоторым, напротив, для достижения более высокого результата необходима отрицательная обратная связь. Суть ее в том, что получателю дают информацию о неудачах и недостатках в его деятельности, негативно характеризуя его личностные проявления и профессиональные достижения. Положительная обратная связь, соответственно, противоположна по содержанию, носит поддерживающий характер и передает информацию о достоинствах ее получателя и его успехах. Считается, что эффективно мотивирующая обратная связь должна быть на 80% положительной и на 20% отрицательной. Структурные вариации этого соотношения, индивидуализирующие обратную связь, в каждом конкретном случае выбирает руководитель, ориентируясь на личностные особенности сотрудника.
Еще один важный параметр обратной связи - безоценочность - важен не только в мотивирующей реакции руководителя, но и в его обычных высказываниях. Этот параметр по своему содержанию является комплексным, потому что его использование в конструкции «Я-высказывания» содержит описание фактов и возникших по их поводу собственных чувств, но исключает оценку личности получателя обратной связи. То есть вместо высказывания с оценочными коннотациями «вы невнимательны» звучит: «я заметил у вас три ошибки в следующих пунктах…», вместо «вы медленно работаете» - «я вижу, что за три часа вы сделали всего два отчета». Однако бывают ситуации, когда невозможно полностью уйти от оценки, тогда ее необходимо смягчать посредством использования эвфемизмов с вероятностным значением. Вместо: «вы нервный человек!» - «мне кажется, вы нервничаете».
Чтобы сотрудники работали продуктивно, обратная связь для них должна быть представлена в словах, то есть проговорена. Это необходимо для того, чтобы они могли, ориентируясь на понятные смысловые значения, скорректировать свое поведение. Также известно, что из-за замалчивания проблем накапливается напряжение и, как следствие, возникают конфликтные ситуации. Кроме того, необходимо учитывать, что конфликт непроговоренных проблем порождается не только наличием объективных социальных противоречий, но и различием индивидуальных интерпретаций участников отношений (для его обозначения есть даже особый концепт «конфликт интерпретаций»).
Конкретность обратной связи в рамках повышения эффективности работы персонала подразумевает четкие предметные указания на действия получателя обратной связи. При этом в своем обращении к нему руководитель должен избегать всякого рода обобщений, типизаций и генерализаций. При таких условиях обратная связь превращается в комментарий конкретного повода, частной ситуации, а не качеств сотрудника.
Безусловно, рассмотренные параметры обратной связи являются основными для ее эффективной инструментализации при использовании коммуникативных технологий мотивационного управления коллективом. Получение, восприятие обратной связи - это иной процесс и его следует разбирать отдельно.
Обычно сотрудники открыты для обратной связи. Но необходимо помнить, что главным условием ее успешного срабатывания является целевая ориентация транслятора (в нашем случае - руководителя организации) на реципиента, его личностные особенности, ценности, жизненную ситуацию в данный момент и т.д.
Отдельного внимания в контексте задач совершенствования обратной связи как психотехнологического инструмента заслуживают наказание и негативное подкрепление, являющиеся наиболее типичными методами аверсивного (неприятного или болевого) контроля поведения человека. Б.Ф. Скиннер выделяет два вида наказания: позитивное и негативное. Позитивное связано с применением аверсивного стимула для устранения каких-либо действий, а негативное – это устранение позитивного стимула, подкрепляющего какие-либо действия. Примером позитивного наказания может служить устный выговор в присутствии других сотрудников или даже посторонних лиц (что усугубляет воздействие). Негативное наказание заключается в лишении провинившегося сотрудника каких-либо привычных преференций. Широко используемый прием негативного наказания связан с методикой приостановки. Технически это реализуется в том, что человека выводят за рамки ситуаций, в которых ему доступны определенные подкрепляющие стимулы.
В отличие от наказания, негативное подкрепление – это процесс, в котором субъект ограничивает аверсивный стимул или избегает его. Так, для устранения аверсивного стимула человек может выполнять работу адекватного качества, однако само действие этого стимула вызывает у него стресс, негативно влияющий на качество профессиональной деятельности и на состояние самого человека. Следует отметить, что уход от аверсивного стимула - не то же самое, что избегание его, поскольку аверсивный стимул, которого избегают, физически не представлен.
Таким образом, мы видим, что обратная связь является одним из ключевых инструментов эффективного контроля, а, следовательно, и мотивационного управления трудом. Ее умелое использование стимулирует профессиональную деятельность и повышает социальную интеграцию в коллективе, что позволяет рассматривать соответствующий комплекс психотехнических приемов как существенный элемент современной системы психологических технологий корпоративного строительства.
Итак, функция контроля представляет собой процесс, обеспечивающий достижение целей организации и может выполняться руководителем в трех временных континуумах: предварительный, текущий и заключительный. Мы рассматривали феномен обратной связи, поскольку именно на нем основываются последние два вида контроля в области человеческих ресурсов. И пришли к выводу, что обратная связь обеспечивает продуктивный контроль и, таким образом мотивирует сотрудников.