Прямые и косвенные методы погашения конфликтов

Погашение - когда более авторитетное по возрасту или статусу лицо дает сторонам (или одной стороне) возможность проявить конфликтные действия, что делает конфликт менее ярким.

Прямые методы погашения конфликтов:

1. Поочередное приглашение враждующих сторон, изложение им сути и причин конфликта. Не допускают наговоры, требуются только факты, а не эмоции, заверение, что будет предоставлена возможность высказать эмоции непосредственно оппоненту. После уточнения фактов - вызов обоих и объявление решения. Руководитель прям, деловит, основа - авторитет этических традиций и официальных установок, существующих в обществе. Решение арбитра - сигнал о том, что конфликт исчерпан, возвращаться к нему - значит отнимать время у занятых людей.
2. Предложение высказать претензии друг к другу при группе или на собрании. Решение принимается на основе выступлений группы или собрания и объявляется от лица группы как суждение объективное и не подлежащее дальнейшей дискуссии.
3. Если конфликт не утихает, то применяются санкции.
4. Если конфликт и после этого продолжается, то «развод» конфликтующих.

Косвенные методы погашения конфликта основываются на ряде принципов.

1. принцип «выхода чувств». Если человеку дать возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно сами собой они сменяются положительными. При этом внимательно слушать - не значит выражать согласие.
2. принцип «эмоционального возмещения». Человек, обращающийся с претензиями, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина, сложившаяся у него, именно его выставляет страдальцем. Чем более он не прав, тем активнее выставляет себя перед своей совестью страдальцем. Сочувствуя, мы возмещаем его душевное состояние и апеллируем к лучшим качествам человека: уму, обаянию, выражаем недоумение по поводу «непривычного» образа действий. Но характер высказываний не лесть, а сочувствие.
3. принцип «авторитетного третьего». Доведение до одного из конфликтующих положительного суждения о нем его оппонента через третьего незаинтересованного, пользующегося авторитетом лица.
4. принцип «обнажения агрессии». Намеренное обострение конфликта высказываниями, ситуацией, на людях в замаскированной форме: диспут, состязание, игра.
5. принцип «принудительного слушания оппонента». Высказывание претензий в присутствии друг другу, затем следует инструкция: «Каждый, прежде чем ответить оппоненту должен с предельной точностью повторить его последнюю реплику». Здесь заостряется внимание на том, чтобы слушать оппонента. Фиксация внимания на слушании друг друга, так как конфликтующие часто не слышат друг друга, а слушают только себя, что обостряет конфликт.
6. принцип «обмена позиций». Предложение встать на место оппонента и от его имени высказать претензии к себе. Прием побуждает конфликтующих взглянуть на конфликт глазами друг друга. Этот прием имеет универсальное действие.

7. принцип «расширения духовного горизонта» конфликтующих заключается в показе ситуации, ее невыгодности, демонстрации перспектив. Он приводит к представлению о неконструктивности конфликта и поиску его разрешения. Обобщенное выражение этих стратегий поведения характеризуется как корпоративность или напористость.

Этапы конструктивного воздействия на конфликт.

1. признать существования конфликта, признать противоположны цели противника.

2. определить возможность переговоров.

3. согласовать процедуру переговоров (когда, где?).

4. выявить круг вопросов составляющих проблему конфликта. Причины.

5. разработать варианты решений.

6. принятие согласованного решения. Общее решение в письменном виде.

7. реализовать принятое решение на практике.

При проведении беседы по разбору конфликта в коллективе, руководителю необходимо:

1. проанализировать и довести до сознания участников причины возникновения конфликта;

2. выявить его возможные последствия для выполнения производственных заданий и качества межчеловеческих взаимоотношений;

3. показать возможные последствия и выводы конфликтной ситуации;

4. нейтрализовать отрицательные эмоций за счет подчеркивания совместных целей всего коллектива;

5. постараться объективно оценить поведение участников конфликта и реакцию окружающих;

6. показать возможность разрешения конфликта в коллективе и между коллективами.

При подготовке к беседе исходите из того, что участники конфликта часто односторонне выражают свои оценки (иногда слишком эмоционально и неэффективно).

Перед беседой необходимо уяснить для себя следующие вопросы:

1) В чем заключается существо конфликта, как он проявляется в сфере управления?

2) Кто участвует в конфликте, как следует оценить поведение его участников в коллективе?

3) Как влияет конфликт на выполнение коллективом производственных заданий, как можно избежать других отрицательных проявлений?

Свою оценку сложившейся ситуации руководитель должен давать только после выяснения истинного положения вещей с помощью вопросов. А также предоставьте всем участникам конфликта возможность изложить свою точку зрения о путях разрешения конфликтной ситуации. Аргументируйте

собственные высказывания¹¹.

Еще до разговора с сотрудником руководитель должен ему дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать Вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».

В процессе разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

- надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

- дайте ему понять, что его проблема не выйдет из помещения и останется тайной;

- покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;

- дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, иначе это будет воспринято как нетерпение и неуважение;

- задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае не надо брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги вышесказанного и кратко резюмируем основные положения работы.

Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения.

Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт вспыхивает вновь. Разрешение социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменении может принимать различные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причин конфликта.

Конфликта не надо бояться, он является неким индикатором того, куда направлять первоочередные усилия. Не всегда конфликт определяется одной проблемой, возможно переплетение внутреннего конфликта с инновационным.

Разрешение конфликта через сотрудничество является преимущественным, но иногда первоначально надо применять другие методы (уход от конфликта, силой, через компромисс и т.д.) согласно ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 1999.
2. Баринов В.А., Баринов Н.В.Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: «Наука», 1989.
4. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 1996-№ 6.
5. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2000.
6. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2000.
7. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс, 1995.
8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: ИНФРА - М., 1997.
9. Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. - Л., 1991.
10. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 1997.- № 5.
11. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
12. Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования)//М.: УРСС, 1999.
13. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№ 6.
14. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М., 1992.
15. Цой Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч.трудов "В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией".-М., 2000. - № 3.
16. Юридическая конфликтология. - М., 1995.

1 Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-1995, с.100-105.

2 Юридическая конфликтология. - М.:- 1995, с.85-91.

3 Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА - М. – 1997, с.72.

4 Цой Л.Н.Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов.//Сборник науч.трудов "В Контексте Конфликтологии: Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией".-М.2000.-№ 3.

5 Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2002, с.621.

6 Баринов В.А., Баринов Н.В.Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.

7 Социальные конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования)//М.: УРСС, 1999, С. 236.

8 Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№ 6.

9 Дмитриев А.В. Конфликтология. — М., 2002.

10 Обозов Н.Н. Психология конфликта и способы его разрешения. - Л., 1991.

11 Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.