Продвижение и оценка работников.

Продвижение.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти. Например, получение больших полномочий, более высо­кого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с индивидуальными ин­тересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индиви­дуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности служ­бы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготов­ки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемеще­ние и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

· ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

· регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

· разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры.

Оценка.

Оценка персонала- процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все задачи, решаемые каждой конкретной организацией в области управления кадрами.
Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.
В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.

Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Требования к менеджеру.

Менеджерв современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

§ организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;

§ руководителю организации (предприятия) в целом или его подразделения;

§ руководителю по отношению к подчиненным;

§ администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.

Основные задачи менеджера на предприятии сводятся к управлению объектом с целью достижения целей организации (разработка организационной структуры управления объектом в соответствии с его целями):

§ обеспечение функционирования подсистемы снабжения;

§ обеспечение функционирования производственной системы;

§ обеспечение функционирования подсистемы сбыта продукции;

§ ОФ финансовой подсистемы;

§ ОФ инновационной подсистемы;

§ ОФ социальной подсистемы;

Требования, предъявляемые к менеджеру:
В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

§ - знание технологии производственного процесса и его функционирования;

§ - знание теории менеджмента, основных законов и приемов;

§ - знание общей экономической теории;

§ - знание теории маркетинга;

§ - а также общая эрудиция по специальности;

§ - знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

§ - умение быть в форме;

§ - выносливость в состоянии неопределенности и стресса;

§ - выдержка в любой конфликтной ситуации;

§ - коммуникативность;

§ - умение слушать;

§ - интуиция;

§ - приспособляемость к ситуации;

§ - восприимчивость критики, самокритичность;

§ - уверенность в себе;

§ - авторитетность;

§ - стремление к успеху и готовность работать для этого;

§ - возраст и внешние данные;

§ - сила воли;

3. Личные способности:

§ - умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);

§ - умение распределять обязанности и давать четкие указания;

§ - умение стимулировать и мотивировать работников;

§ - легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

§ - ум и рассудительность;

§ - творческий потенциал;

§ - умение принять нужное решение;

§ - логическое, структурное, системное мышление;

§ - интуиция;

5. Рабочие приемы:

§ - рациональность и системность в работе;

§ - умение максимально концентрироваться;

§ - умение принятия решений и снятия проблем;

§ - самоменеджмент;

§ - умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

§ - активность и подвижность;

§ - энергичность;

§ - сила и здоровье.

«Власть. Влияние. Лидерство».

Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются необходимые для этого полно­мочия.

Управление- умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют воз­ложенные на них обязанности и решают определенные задачи.

В отличие от управления, лидерство– это способ­ность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лиде­ров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Лидер управляет людьми независимо от формальной должности в иерархии.

Наиболее ценен руководитель такой организации, который од­новременно является лидером и эффективно управляет своими под­чиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выпол­няли работу, порученную организации.

Влияниеопределяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: это и просьба, и угроза увольнения, и пистолет, направленный в грудь. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Примером может служить коммунистическая идея.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, кото­рый легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эф­фективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть— это возможность влиять на поведение других. В допол­нение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не под­чинены, например, это работники других подразделений, других организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в со­временных организациях не будут полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Авторитет менеджера.

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.

Авторитет менеджера - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям

Авторитет руководителя (авторитет менеджера), связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

• официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
• реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Групповая динамика.

Термин "групповая динамика" ввел К. Левин. Школа "групповой динамики" представляет собой наиболее "психологическое" направление в исследовании малых групп. Американский период деятельности К. Левина после эмиграции из Германии начался с создания в Массачусетском технологическом институте специального Центра по изучению групповой динамики. Направление исследований в этом центре опиралось на ряд теоретических идей К. Левина: о природе групп, условиях их формирования, взаимосвязи их с индивидами и другими группами, об условиях их успешного функционирования. Большое внимание было уделено исследованию таких характеристик группы, как нормы, сплоченность, соотношение индивидуальных мотивов и групповых целей, наконец, лидерство в группах.

Групповая динамика – совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнация, регресс, распад.

Состав, композиция, структура – составляющие характеристики некоторой "статики" малой группы. Главной задачей социально-психологического анализа является изучение тех процессов, которые происходят в жизни группы:

– как общие закономерности общения и взаимодействия реализуются в малой группе;

– каков механизм, посредством которого малая группа доводит до личности всю систему общественных влияний, в частности содержание ценностей, норм, установок, сформированных в больших группах;

– каким образом активность личности в группе реализует усвоенные влияния группы и осуществляет определенную отдачу;

– как развивается группа, какие этапы она проходит в своем развитии, как модифицируются на каждом из этапов различные групповые процессы.

В зависимости от характера совместной деятельности, степени внутреннего единства при ее выполнении в социальной психологии выделяют уровни развития группы: ассоциация, кооперация, корпорация, коллектив.

1. Ассоциация. Люди объединены общей целью, но не все в равной мере принимают ее, деятельность группы осуществляется, хотя действия ее членов разобщены. Группа постоянно нуждается во вмешательстве руководителя, актив сс только начинает складываться. Личностные отношения устанавливаются довольно быстро, но в форме приятельских компаний, они не определяются делом.

2. Кооперация. Более выражено единство действий членов группы, существуют общие взгляды на основные ее ценности, стремление к ним. Группа обладает реально и успешно функционирующей организованной структурой. Личностные отношения и общение имеют деловой характер, подчинены достижению общих целей. Однако на этом уровне еще не очень значима направленность деятельности группы, и поэтому возможно как положительное ее движение – к коллективу, так и отрицательное – к корпорации.

3. Коллектив. Характерная черта коллектива – сплоченность. Она проявляется в том, что все мысли, чувства и усилия ее членов объединены стремлением к достижению общей цели. Групповые нормы и ценности реализуются в практических действиях при выполнении совместной деятельности. Деловые отношения максимально слаженны, четки, обеспечивают взаимодействие всех членов группы. Личностные отношения, с одной стороны, опосредованы делами, с другой – достаточно широки, гуманны, характеризуются чуткостью и внимательностью, доброжелательностью членов коллектива друг к другу. Каждый член группы чувствует себя ее частицей, удовлетворен своим положением в группе, готов к самоотдаче ради общих интересов дела.

4. Корпорация. Группа характеризуется организационной сплоченностью, четким взаимодействием, но замкнута, оторвана от других групп, ее деятельность направлена на узкогрупповые цели. В корпорациях нет согласованности цели с целями и задачами общества. Групповые цели могут быть даже антисоциальными (например, в религиозных сектах).

Руководство и лидерство.

Руководитель организации -это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу. Но это станет невозможным при отсутствии у руководителя лидерских качеств.

В менеджменте лидерство является ключевой переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Лидерство — способность человека оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации,

Существуют различные классификации феномена лидерства. В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на:

- традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;

- рационально-легальных - это лидеры, избранные демократическим путем;

- харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи.

Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории: преобразователи и дельцы.

Лидеры - преобразователи, имеющие определенные взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации своих воззрений.

Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу «здесь и сейчас», фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобального взгляда на то, каким должно быть общество в конечном итоге.

Стили руководства.

Стиль руководства -это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.

Автократичный стиль характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений.

Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами. Он характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель-либерал «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Ситуационный подход.

Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а)отношения между руководителем и коллективом;
б)структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния.