Достоинства и недостатки различных методов подбора кандидатов 8 страница. Ну и конечно нельзя не упомянуть государственную службу занятости, которая как раз таки и создана для того

Ну и конечно нельзя не упомянуть государственную службу занятости, которая как раз таки и создана для того, чтобы помогать безработным и подбирать организациям нужные кадры. Следует сказать, что потенциал у этой структуры колоссальный, но применение он находит от силы на треть. Все дело в том, что непрозрачность экономики многих частных российских компаний и фирм, не позволяют им в полной мере сотрудничать с государственной службой, где они оказавшись заложниками ситуации вынуждены искать только низкооплачиваемый персонал. Эта общеизвестная истина сформировала в среде соискателей низкую степень доверия к службе занятости.

Как видите способов найти нового сотрудника предостаточно. Но каким из них отдать предпочтение? Ведь многие из них платные, а бюджет фирмы не резиновый, да и времени на то, чтобы задействовать их все уйдет не мало. Со временем, проведя анализ эффективности всех методов подбора и поиска персонала, вы сможете отдать предпочтение тем, которые являются самыми подходящими для вашей компании, научитесь искать специалистов с учетом особенностей конкретной вакансии, и таким образом, выработаете собственную систему подбора персонала.

Достоинства и недостатки различных методов подбора кандидатов

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Методы:

поиск внутри организации (внутренний рекрутинг);

подбор с помощью сотрудников;

самопроявившиеся кандидаты;

объявления в СМИ;

обращения в учебные заведения;

государственные центры занятости;

частные агентства по трудоустройству (биржи тру-да) и подбору персонала (рекрутинговых агентства);

ярмарки вакансий;

обращение к «охотникам за головами».

Каждая компании выбирает для себя приоритетный путь самостоятельно. В случае приглашения новых специалистов на большинство вакансий они вносят свежую струю в работу компании, способствуют ее развитию, дополняют имеющийся опыт. С другой стороны, человек, сменивший место работы, вынужден адаптироваться к новым условиям, требованиям, коллективу. При прочих равных условиях специалист, успешно работающий в компании, имеет преимущества перед «внешним» кандидатом. В каждом конкретном случае подход к решению задачи поиска и отбора должен определяться спецификой возникшей вакансии.

В чем преимущества и недостатки разных способов подбора персонала?

МЕТОД	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОДСТАТКИ
Найм всех желающих	Используется, когда оплата низка или производится только в % форме: курьеры, официанты, агенты недвижимости, продавцы MLM	Несоблюдение стандартов работы с клиентами, ущерб репутации. Несоблюдение бизнес-процесса оказания услуги
Найм по знакомству	Высокая лояльность руководителю	Риск получить некомпетентного, неподходящего человека, расстаться с которым вы не можете в силу неформальных договоренностей
Тестирование	Беспристрастность и универсальность. Применимы для проверки технических знаний. Тесты, содержащие кейсы и открытые вопросы, используются для отсева низкоквалифицированных и слабомотивированных кандидатов	Сложно интерпретировать результаты теста, Ориентация тестов на оценку слабых, а не сильных сторон Ориентация тестов на оценку личности, а не профессиональных качеств Большие времязатраты: для более-менее объективной оценки часто необходимо провести несколько тестов Стремление кандидатов дать социально ожидаемые ответы, чтобы пройти тест
Спонтанное интервью	При развитых навыках эмоционального присоединения и активного слушанья позволяет привлекать талантливых сотрудников, даже если они не подходят по формальным требованиям, отсеивать людей, которые не соответствуют ценностям компании	Риск спутать интуицию с личной симпатиейантипатией. Необходимость создания особых условий для работы интуиции: внутренний покой, осознание своих эмоций и чувств Острые внутренние конфликты, самомнение и технический склад ума сильно увеличивают % ошибок
Делегирование найма эксперту (обычно менеджер по персоналу)	Детальная оценка кандидата по профилю должности (у руководителя может не хватить временного ресурса)	Может плохо понимать специфические требования к сотруднику, слабо понимать, насколько такой человек уживется с новым начальником и коллективом. HR не может на себя взять конечную ответственность за прием или неприем сотрудника
Структурированное интервью	Комплексная оценка человека: и как человека, и как профессионала	Требует инвестиции времени в создание профиля должности и составление вопросника. Трудно использовать людям, склонным к импульсивным реакциям в ходе интервью.
Внутренний набор: назначения, внутренний конкурс, совмещение, кадровый резерв, ротация, бывшие сотрудники	Резко сокращается период адаптации сотрудника к должности, доказывает на деле возможность кадрового роста в рамках фирмы за ударный труд	Внутренний набор не обеспечивает прилива «свежей крови» в компанию. Старые сотрудники могут иметь замыленный взгляд, по привычке мириться с теми недостатками в работе, которые вы хотите устранить
Групповые собеседования	Позволяют увидеть, как сотрудник проявляет себя в команде, оценить его лидерские навыки	Не дают возможность тщательно и детально оценить каждого кандидата. Метод плохо подходит для оценки сотрудников, которым не требуется много работать в команде или проявлять лидерские навыки
Собеседование действием(Соискателю дается т/з на день, и он выходит на рабочее место и выполняет работу)	Позволяет посмотреть сотрудника в деле, получить обратную связь от разных людей, которым придется с ним работать

26. Методы первичного отбора персонала

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. При наличии хорошо подготовленного списка требований, модели рабочего места этот этап может быть реализован рядовыми сотрудниками отдела кадрового менеджмента, а в случае применения анкетирования возможно и использование компьютерных технологий (сканирование анкет и сравнение с заложенным в компьютер шаблоном).

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

анкетирование;

тестирование или испытание;

графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);

морфологический анализ и близкий по смыслу - анализ по фотографии. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является

достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с моделью рабочего места с учетом приоритета (рейтинга) отдельных компонентов модели. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию:

соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям;

соответствие практического опыта характеру деятельности;

наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки);

круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому анкетирование используется только в сочетании с другими методами отбора.

Одна из задач анкетирования - учет личных факторов и обстоятельств, которые могут помешать работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат вопросы о числе отработанных за год дней у последнего нанимателя, продолжительности отсутствия по болезни, частоте смены места работы.

В зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, применяют анкеты разного содержания и разной степени детализации. Так, консалтинговая фирма «Артур Андерсен» запрашивает в анкете информацию о специальности, учебном заведении, объеме (в часах) профилирующих курсов, академической успеваемости кандидата начиная со школы, месте в классе по успеваемости. По мнению ряда специалистов, хорошие оценки по математике, химии, физике свидетельствуют о способности концентрироваться, абстрагироваться, чувстве счета. Тогда как умение управлять волей, упорство характерны для людей, хорошо проявивших себя в истории, языке, обществоведении.

Часто вместо анкеты или в качестве дополнения анкеты используют резюме (vita). Форма резюме, объем которого ограничивается одной страницей.

ФИО, личные сведения, дата рождения, семейное положение, адрес, телефон, образование (в том числе аспирантура, курсы, стажировка), год начала обучения, год завершения, наименование учебного заведения и его местонахождение , полученная квалификация.

Профессиональная деятельность (в обратном порядке, начиная с года начала работы, года завершения, наименование организации и ее местонахождение, должность и сфера профессиональных интересов) .

Дополнительная информация (знание иностранного языка , умение работать на компьютере и т.п.)

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время. Примеры таких тестов: тесты на компьютерное программирование - для программистов; стандартный тест на вождение - для водителей; тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; тесты по машинописи и т.д. Данный вид тестов направлен на выявление реальной производительности и качества труда претендентов. Поэтому подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную. В Ивановском государственном энергетическом университете создан комплекс тестов для оценки уровня подготовки специалистов в сферах, связанных с экономикой, менеджментом, бухучетом, финансами. Этот обучающе-контролирующий комплекс, получивший название «Репетитор», может быть приспособлен и для оценки по другим направлениям.

Тесты на психомоторные способности направлены на анализ рефлексов и сноровки (время принятия решений, скорость движения конечностей, проворность пальцев). С помощью тестов на умственные способности оцениваются: словарный запас, память, пространственная ориентация, логика и понимание. Характерологические тесты пытаются выявить и измерить основные черты характера, личностные качества и темперамент человека. Среди наиболее часто используемых характерологических тестов: 16-факторный личностный опросник Кетелла, ММР! (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бриггз. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может значительно повысить затраты на проведение отбора.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. Таким образом, с одной стороны, значение тестов при отборе персонала нельзя преувеличивать и при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы, а с другой - необходим тщательный отбор тестов по критериям достоверности и надежности.