Организация психологической помощи пострадавшим от насилия в отсроченном периоде. 2 страница

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представ­ление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки персонала. Центры оценки персонала. Комплекс­ная технология, построенная на принципах критериальной оцен­ки. Использование большого количества различных методов и обя­зательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуа­циях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кан­дидатов на новую должность (повышение) и при оценке управ­ленческого персонала.Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических ка­честв человека, умения выполнять определенную деятельность.55 % опрошенных используют тесты, которые некоторым об­разом похожи на работу, которую кандидату нужно будет выпол­нять (математический или вычислительный тест, печатание на машинке, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на сило­вой подъем, гибкость и т.д.).Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особо информативно при оценке уровня способности к обучению.Биографические тесты и изучение биографии, где основным аспектами анализа выступают: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и инте­ресы; особенности интеллекта; общительность. Используются также данные личного дела, которое представ­ляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По дан­ным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уров­ня развития отдельных личностных качеств или отнесенность че­ловека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположен­ность человека к определенному типу поведения и потенциаль­ные возможности. Примерно 20 % опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личностного и психологического теста в своих организациях (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на приспособляемость или уживчи­вость в коллективе и др.).

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опы­те, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусирование интервью, как разновидность ин­тервью при приеме на работу, способно дать глубокую информа­цию о кандидате, при сопоставлении которой с другими метода­ми оценки возможно получение точной и прогностичной инфор­мации.

Кроме перечисленных методов используются также рекомен­дации, астрология, графология и другие нетрадиционные методы. 11 % ответивших используют полиграф (детектор лжи), психо­логический стрессовый показатель, тесты на честность или отно­шение к чему-либо, установленному компанией;

18 % ответивших указали, что они применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступле­нии на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использу­ет для своих кандидатов тесты на СПИД;

22% ответивших пользуются некоторыми видами психоанали­за в целях выявления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Организация конкурсного приема на работу. Под конкурсом обыч­но понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Использование конкурсных проце­дур способствует:поднятию престижа должности;привлечению большего количества кандидатов;повышению объективности решения о приеме на работу;демократизации и открытости сферы управления персоналом;внедрению новых технологий кадровой работы;интенсификации сбора персональной информации для плани­рования работы с принятыми на работу кандидатами;формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;конкурсная комиссия, которой предоставляется право на ос­нове положения о проведении конкурса выбрать приемы и мето­ды его проведения;механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие ре­шений по итогам конкурса;механизмы информирования участников и других заинтересо­ванных лиц о ходе и результатах конкурса.В целом, сегодня можно говорить о нескольких подходах (или парадигмах) к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.Во-первых, выборы — наиболее простой и традиционный спо­соб, используемый чаще всего при проведении конкурса на заме­щение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство 2/3от состава голосующих и т.п.).

Преимуществом выборного метода являются его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам сле­дует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится дове­рять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и отве­тами на вопросы, если выступление организовывается.

Во-вторых, подбор — способ, при котором решение о соответ­ствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной ком­петентностью большое значение придается умению кандидата нала­живать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия по­мимо анализа документов и характеристик проводит собеседова­ния, иногда применяются структурированные интервью и канди­даты подвергаются психологическому тестированию.

Преимуществом метода подбора является индивидуальный под­ход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостат­кам можно отнести относительную медлительность и высокую сте­пень субъективности, которая имеет эмоционально-психологичес­кий характер (например, тенденция принимать решение о канди­дате на основе первого впечатления, без учета информации, полу­чаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, ма­неры и т.д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранно кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.В-третьих, отбор — способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.Преимуществом метода отбора является всестороннее тщатель­ное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждо­го кандидата и возможное прогнозирование его эффективности. Недостатком — длительность и дороговизна используемых процедур. Технология построения конкурсных процедур. Она может быть различной и в существенной степени определяется профилем орга­низации, сложившимися социально-экономическими, политиче­скими и психологическими условиями, профессионализмом при­влеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.Организация конкурсных процедур предполагает их подготов­ку, проведение и подведение итогов.В фокусе подготовительного этапа находится процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, про­цедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), он продолжается с момента принятия решения о проведе­нии конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. Проведение конкурса может происходить в несколько этапов. В центре основного этапа находится процесс сбора информа­ции о кандидатах (причем происходит сбор той информации, ко­торая является значимой в рамках используемой парадигмы), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, вклю­чает в себя подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов пос­леднего подэтапа.Центральным на заключительном этапе конкурса является про­цесс легитимизации его результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса узаконивание результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.Важнейшим условием проведения конкурса является созда­ние конкурсной или избирательной комиссии — органа, ответ­ственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.В ситуации конкурса в парадигме «подбора» конкурсная ко­миссия создается с целью легитимизации решений, принимае­мых руководителем. Ее задачами могут являться нормативное зак­репление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуж­дение и подготовка материалов для принятия решения руководи­телем, утверждение принятого решения.В ситуации конкурса в парадигме «выборов» конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования работников трудового коллектива, или собрания акционеров по „опросу о будущем руководителе. Ее задачами являются организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурс­ной комиссии состоят в разработке правил проведения конкурса, его подготовке, обеспечении объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдении правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок. В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению: в рамках парадигмы подбора — персональный состав конкурсной комиссии должен включать в себя людей, которым доверяетсубъект, объявивший конкурс;в рамках парадигмы выборов — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать в себя людей, которым доверяет тру­довой коллектив;

в рамках парадигмы отбора — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профес­сионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Существует несколько подходов к конструированию програм­мы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ основан на принципе построения де­лового портрета кандидата с помощью специально разработанно­го метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разра­ботке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых ха­рактеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидатов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспер­там. ЭВМ выдает на печать готовый документ, содержащий наря­ду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характери­стик. Экспертам обеспечена анонимность.Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии являет его высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостатком являются се достоинства — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнические способы отбора представляют собой достаточ­но сложные и разнообразные процедуры. Известны два принци­пиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менед­жерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированны­ми игровыми имитационными процедурами (персонал-техноло­гия). Второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе организационно-деятельност­ных игр проводится в форме марафона — девять и более дней — и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с бу­дущим, проектирование и программирование будущей деятель­ности воплощается в форме оргдеятельностных игр. ОДИ предпо­лагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.Процедурно ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных фун­кциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предпри­ятия аспекты ситуации. На четвертой фазе обсуждается тема, свя­занная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: групп претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов; рабочие группы с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе 2 — 3 ч отводится на работу в подгруппах, затем проходит общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия, посвященная критике содержания доклада. Обязательной процедурой (1 ч) является рефлексивный анализ ситуации, т.е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.После завершения ОДИ начинается «предвыборная компания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделений предприятия. Этот этап завершается окончательным выбор, на вакантную должность.Достоинством ОДИ является серьезность задач, которые могут быть ими решены с учетом того, что работа идет с реальными проблемами предприятия:формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства) выявление основных производственных проблем предприятия формирование консолидированных групп и коллективов внут­ри оргуправленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.Недостатком ОДИ является психологическая жесткость проце­дуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенден­ты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной ра­боты, которым в результате требуются специальная психологи­ческая помощь и поддержка. Кроме того, ОДИ построены на прин­ципе расшатывания старой оргструктуры через намеренное про­воцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.Способ ситуационного конструирования представляет собой тех­нологию, ориентированную на решение конкурсных задач в усло­виях социально-экономической, политической и социально-пси­хологической нестабильности. Преимущество способа ситуацион­ного конструирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длительно­сти и высокой стоимости.Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора. Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной парадигме конкурса. При этом в зависимости от сочета­ния управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Одним из возможных методов определения удельного веса управленчес­ких форм является экспертная оценка организационной культур предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процессах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватности конкурсных процедур сложившейся ситуации име­ющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемости конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Ассесмент-Центр как форма комплексной оценки персонала

Ассесмент-центр – это технология оценки персонала, широко используемая в мире, начиная с 1954 года. Именно тогда впервые компания "AT&T" применила Ассесмент-центр в рамках исследовательской программы. Через четыре года Центр оценки стал активно применяться для оценки менеджеров. В 1960-е годы многие американские корпорации (например, "IBM", "Стандарт ойл оф Огайо", "Сирс Робакс") создали собственные центры оценки персонала. В 1980 г. около 2000 фирм использовали "Assessment center", а сегодня счет идет на десятки тысяч, в том числе и в России.

ОпределениеСледует изначально различать понятия оценки работника и аттестации. Понятие оценки персонала более широкое и включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность по многим параметрам: эффективность деятельности; особенности поведения; выполнение должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности; личностные особенности. Департамент Труда и Занятости США определяют ассесмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, включающую в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры.Ассесмент Центр – это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.Ассесмент-центр используется для: Отбора персонала. Обучения и развития персонала. Продвижения сотрудников. Управления карьерой и наставничества. Получения обратной реакции от сотрудников в плане мотивации. Ассесмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу.Компоненты ассесмент-центровИнтервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. Тесты (психологические, профессиональные, общие). Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись). Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию Биографическое анкетирование. Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника. Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.Кто проводит, кто оцениваетКак правило, проводят внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом, так как они обладают следующими качествами по отношению к сотрудникам, компании:

независимость, объективность, беспристрастность. Кроме того, их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки.

В оценке обязательно участвуют менеджеры компании-заказчика. Им раздаются оценочные бланки с предварительными инструкциями.

Основные принципы ассесмент-центраИнтегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других. Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности. Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением. Оценивается потенциал кадров.

Что Ассесмент-центр даёт испытуемымРавные возможности для демонстрации своих способностей. Лучшее понимание своих должностных обязанностей. Объективную и разностороннюю оценку своих деловых качеств. Индивидуальные рекомендации по развитию персональных качеств. Этапы ассесмент-центр:Уточняются цели и задачи диагностики с руководством, определяется состав участников, подлежащих оценке. Формирование/выбор критериев и параметров оценки: разработка/выбор модели профессионально-важных качеств (компетенций); согласование критериев и параметров оценки; разработка/выбор оценочных методик и упражнений; Определяется последовательность проведения диагностики сотрудников, после чего проводится комплексная оценка

Проведение оценочных процедур методом Ассессмент- центра: структурированное интервью; индивидуальная диагностика; групповая оценочная сессия; социометрическое обследование (при запросе Заказчика); социологическое обследование и анкетирование (при запросе Заказчика). Обработка и анализ результатов, подготовка отчета и рекомендаций. Очное собеседование с Заказчиком по результатам диагностики Предоставление информации участникам оценочных процедур (письменно или устно)

17. Профессиональный отбор персонала.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала это «процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих обязанностей и реализации целей организации»

Влияют факторы: • государственные законы, требования

• стратегические цели организации;
• организационная структура и культура

• требования профсоюза

• стиль работы руководителя

• характер обязанностей, выполняемых работником (будут разные критерии, методы оценки);
• личное отношение оценщика к оцениваемому.
Результаты оценки могут быть задействованы для улучшения работы посредством • мотивирования работников • развития инициативы, • постановки целей для работников; • планирования повышения квалификации: определить недостатки в уровне квалификации работников; •планирования профессионального развития и карьеры•принятия решения о вознаграждении; • обновления сведений о кадрах;
• получения информации, полезной для найма новых работников • разрешения возникающих в работе оцениваемого проблем;
• распознавания проблем в организации• постановки задач на следующий период• уточнения обязанностей работника• объяснения подчиненному уровня его деятельности, его статуса. Системы оценки ( динамическая и статическая) Система «А», которая называется «статичной системой», полезна только в тех компаниях (или подразделениях), где рутинная работа или похожая деятельность выполняется многими работниками. Рекомендуется система «В», названная «динамичной системой». Эту систему рассматривают как продвинутую, вдохновляющую менеджеров и работников быть креативными и помогать компании в совершенствовании деятельности в смысле продолжающегося улучшения.

Управление посредством целей — это система управления, при которой работа всех уровней руководящего состава направлена на достижение поставленных на данный период задач. Такая система управления определяет, чего хочет добиться компания, и способствует воплощению желаемого в действительное. Она предполагает, что определенные производственные нормы выполняются на регулярной основе. Управление посредством целей включает: Во-первых, руководителем определяются области ожидаемых результатов; во-вторых, для этих областей вырабатываются постоянные производственные цели; в-третьих, постоянные усилия прилагаются для достижения новых уровней. Управление посредством целей начинается с определения основных целей сотрудника на определенный период.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОЦЕНИВАНИЯ.

Для получения надежной, достоверной оценки работников, которую затем организация использует для различных целей, необходимо выработать определенные принципы. К ним можно отнести: • На основе описания работы устанавливаются стандарты результативности труда для каждого рабочего места, цели и задачи работника и разрабатываются критерии оценки их достижения.
• Разабатывается надежная система оценки всех работников • Вырабатывается политика проведения оценок работников
• Применение системы оценки подробно объясняется всем; стандарты результативности труда, критерии оценки должны быть известны.
• Те, кто должен проводить оценку, предварительно обучаются в применении системы.
• Оценка работников должна входить в перечень обязанностей определенных лиц организации в соответствии с системой оценки.
• Лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника.
• Принимается решение о документировании оценки.
• Работника есть возможность ознакомиться с решениями относительно него.
КРИТЕРИИ ДЛЯ ОЦЕНКИ В процессе оценки рассматриваются и оцениваются результаты и методы работы: качественные и количественные критерии/показатели
Оцениваться могут: • эффективность деятельности; • выполнение должностных обязанностей • уровень компетентности; • особенности личности; • особенности поведения.
Параметры детально описаны: • Качество работы — аккуратность и тщательность в выполнении работы. • Планирование — продемонстрировавшая способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями.
• Организация — способность координировать ресурсы по время для достижения результатов.
• Руководство/лидерство продемонстрированная способность руководить и мотивировать других, устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению.
• Коммуникабельность —— способность эффективно воздействовать и информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной форме.
• Отношение к работе способность работать с большой нагрузкой и напряжением.
• IIрофессиональные навыки и знания —— звание процессов, процедур, правил и стандартов Компании. Наличие умений и навыков, необходимых для эффективной и результативной работы. Звание должностных задач и обязанностей.
• Производительность —— количество выполняемой работы, эффективность использования времени и других ресурсов. • уровень достижения целей; •Способность к работе в команде • Прилагаемые усилия/старательность — старание быть лучшим, эффективным. • Мобильность и гибкость ориентация на изменения, способность быстро и эффективно адаптироваться в изменяющихся условиях.
• Принятие решений — способ, качество и результативность принимаемых решений, готовность принять ответственность за свое решение.
• Ориентация на финансовые результаты — ориентация сотрудника на достижение финансовых результатов.
• Исполнительская и трудовая дисциплина — своевременность выполнения распоряжений руководства, наличие или отсутствие замечаний.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ .К традиционным относят метод стандартных оценок, метод классификации, заданного распределения и другие. К нетрадиционным: управление по целям, круговую оценку («360» аттестация), психологические тесты и др. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных о решающих ситуациях». Затем распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Это удобно использовать в беседе, чтобы избежать ошибок по «свежести впечатлений». Анкеты и сравнительные анкеты. Анкета — набор вопросов или описаний. Оценщик ставит знак «+», если оцениваемый обладает данной чертой характера, и знак «- », если нет. Шкала наблюдения за поведением. Используют решающие ситуации. Но оценщик отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом.
Заданный выбор используется для избежания слишком высоких оценок. Например, оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник. Оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — Наименее характерная черта.
Контролеры предварительно определяют описание эффективной и неэффективной работы. Затем оценивают работника и подсчитывают индекс эффективности. Метод классификации используется для оценки не отдельного человека, а группы. Оценщик должен распределить работников от лучшего до худшего но какому-нибудь общему критерию.
Метод заданного распределения. Дается заданное распределение оценок: 10% неудовлетворительно, 20% — удовлетворительно, 40% — вполне удовлетворительно, 200% — хорошо, 10% — отлично. Оценщик должен распределить поименно всех работников по пяти группам, критериям:
Описательный метод оценки. Его часто комбинируют с графической шкалой: задаются параметры и нужно оценить их по пятибалльной шкале.
Метод стандартных оценок: оценщик заполняет определенную форму, оценивал отдельные аспекты работы сотрудника за заданный период по стандартной шкале
Метод сравнения: в этом случае руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими и ранжирует их по результатам работы за определенный период Метод «360» аттестации заключается в том, что сотрудник оценивается не только своим руководителем, но и коллегами, подчиненными.
Психологические методы оценки: психологи с помощью методов психодиагностики оценивают определенные характеристики работника. Оцениваются не результаты работы. а потенциал работника.
ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ( интервью)
Все сотрудники проходят собеседование Один-два раза в год.