Процес набору штатних працівників

У роботі менеджера з керівництва трудовими ресурсами найскладнішими і важливими проблемами є:

· вироблення принципів кадрової політики;

· проведення тестування і співбесід з кандидатами на посади;

· інструктаж та організація роботи нових співробітників;

· співбесіди при звільненні і проведення звільнення штатних пра­цівників.

У процесі прийому на роботу і при звільненні бажана участь психологічної служби організації (психолога).

Процес набору в організацію штатних працівників починається з визначення кількості посад і розроблення для кожної з них списку посадових обов’язків. Відповідно до цього списку розробляють професіограму (перелік знань, вмінь, навичок, якими повинен володіти працівник, що обіймає посаду) і психограму (перелік психічних якостей, рис, властивостей, які потрібні для виконання вказаних дій). Можна скористатися професіограмами, що розроблені для різних посад та містяться у відповідних збірках, а можна розробляти професіограми, виходячи з конкретних умов організації, враховуючи своєрідність посадових обов’язків, які покладаються на конкретних її працівників. Відповідно і психограма буде ефективнішою, якщо її складати для конкретної посади конкретної організації. На практиці існують три основні способи укладання психограми:

· взяти готову з відповідної літератури;

· теоретично змоделювати психологічний портрет особи, що ефективно виконує певні функції (посадові обов’язки), визначивши найважливіші психічні властивості, що дозволяють їй це робити;

дослідити працівників, що виконують посадові обов’язки, для яких складають психограму. Бажано знайти і дослідити рівну кількість працівників, які максимально добре і максимально погано виконують досліджувані функції (ефективні та неефективні у своїй професійній діяльності). Таких осіб має бути мінімум по 10 у групах успішних та неуспішних виконавців. Визначити показники, за якими слід досліджувати обраних працівників можна, зібравши експертні оцінки як самих цих працівників, так і їхнього керівництва та колег по роботі. Усім експертам можна задати питання «Як Ви вважаєте, які психічні якості, властивості, особливості допомагають (заважають) працівникові N добре виконувати свою роботу?». Порівнявши отримані списки відповідей експертів, слід визначити ті, що повторювалися найчастіше, і за цими показниками дослідити обраних працівників. Застосувавши t-критерій Стьюдента, можна визначити статистично значущі відмінності, які і покажуть найістотніші якості, потрібні для виконання тієї чи іншої виробничої функції. Норми рівнів тих чи інших показників можна визначити, орієнтуючись на відповіді опитаних майстрів своєї справи: найкращими результатами будуть усереднені результати відповідей ефективних працівників за обраними шкалами. Критерієм неприпустимих результатів – відповідно усереднені результатів неефективних виконавців. Перелік отриманих якостей та рівнів їхнього розвитку і складе психограму, за якою можна скласти набір методик для опитування кандидатів на відповідну посаду в процесі прийому на роботу. Усі три описані варіанти створення психограми можуть виявитися ефективними або ні, залежно від багатьох обставин: перш за все від подібності умов створення психограми та умов конкретної організації. Звичайно, найбільше шансів бути ефективною має останній (емпіричний) спосіб створення психограми.

На таблиці 3.3. наведено приклад переліку посадових обов’язків, професіограми та психограми для посади бухгалтера організації. Такі набори мають бути розроблені для усіх посад, що є в організації (підприємстві).

Таблиця 3. 3

Приклад посадових обов’язків, професіограми, психограми

Посада: бухгалтер

Посадові обов’язки	Професіограма	Психограма
1.Облік надходжень і видатків 2.Нарахування зарплат, премій 3.Аудит фінансової ді­яльності підрозділів 4.Оформлення фінансових звітів 5.Видача довідок 6.Облік матеріальних цінностей і устаткування	1.Освіта за спеціальністю “бухгал­тер”, “фінанси і аудит” 2.Знання законів, ак­тів, норм, що реґламентують фінансову діяльність організації 3.Знання особливостей фінансової звітності організації 4.Володіння ПК	1.Стійкість уваги 2.Акуратність 3.Педантичність 4. Помірна інтровертованість 5.Достатній вольовий контроль 6.Комунікабельність 7.Тип сприймання: абстрактний 8.Середній рівень гнучкості мислення та поведінки

Визначивши посадові обов’язки, професіограму і психограму, можна зайнятися пошуком претендентів на посаду. Існує декілька шляхів, за допомогою яких можна знайти кадри для заміщення вакантних посад: по-перше, через знайомих, друзів, колег можна знайти людину, яка відповідає вимогам; по-друге, можна взяти випускника відповідного факультету (можна навіть заздалегідь готувати його до специфічних умов певної організації, брати на практику тощо). Найпоширенішим способом шукання кадрів є оголошення. Оголошення можна розміщувати у засобах масової інформації, на дошках оголошень, у людних місцях.

Оголошення на радіо повинне бути коротким. Посади, на які оголошується конкурс, назву, адресу організації, телефони варто повторити щонайменше двічі. Щоб оголошення на радіо було почуте, воно має звучати на тому каналі, в той час і в тій програмі, яку, ймовірно, можуть слухати люди, яких шукає організація. Зазвичай люди, що працюють, слухають радіо зранку, коли готують сніданок і снідають. Ті, хто за кермом своєї машини їде на роботу, можуть почути інформацію на найпопулярніших серед водіїв хвилях “Радіо-Люкс”, “Авто-FM” тощо.

Замовляючи оголошення в газетах і журналах, краще обирати фахові видання для тих, кого шукає організація. Добре, якщо оголошення буде знаходитись поряд із цікавим фаховим матеріалом, позитивним за настроєм.

Вибираючи місце для реклами між щоденною газетою і великим яскравим квартальним журналом, ліпше зупинити свій вибір на журналі. Щоденну газету швидко викидають у сміття, а журнал довго лежить на столі і, зазвичай, має шанс потрапити до рук значно більшої кількості людей, ніж газета. Отже, оголошення можуть побачити більше потенційних претендентів на посаду. Обираючи місце для оголошення у журналі, варто зважити на те, як спеціалісти і неспеціалісти гортають журнали. Фахове видання спеціалісти гортають з перших сторінок, орієнтуючись за змістом. Неспеціалісти знайомляться з журналом з кінця, з матеріалів для розваги, відпочинку.

Якщо організація потребує людей, які користуються Інтернетом, можна розмістити оголошення про конкурс на відповідні посади в Інтернеті.

Розвішувати оголошення на листівках варто в місцях, де це оголошення з більшою вірогідністю може привернути увагу людей, яких потребує організація. Якщо організація потребує бухгалтера зі стажем роботи, оголошення можна повісити в приміщенні податкової інспекції, в банках — ці місця кваліфіковані бухгалтери відвідують досить часто. Якщо бажано мати молодого спеціаліста – на дошці оголошень факультету університету, де готують бухгалтерів.

Як має виглядати оголошення? У ньому мають бути такі дані:

· повна назва організації;

· адреса, телефони, факс, web-сторінка, електронна пошта організації;

· назва вакансії, на яку оголошено конкурс;

· вимоги до претендента;

· особливості роботи (повний або неповний робочий день, чи можлива робота за сумісництвом);

· бажано (але не обов’язково) вказати розмір заробітної плати і додаткові пільги (наприклад, покриття транспортних видатків, безоплатне харчування, наявність дитячого садка тощо);

· перелік документів, які претендент повинен надіслати або подати особисто;

· термін конкурсу;

· час і місце співбесіди;

· прізвище відповідальної особи, телефон, адресу електронної пошти, за якою слід вислати заявку на конкурс та документи .

Бажано, щоб оголошення було гарно оформлене, впадало у вічі, привертало увагу. Можна використати логотип організації, символи, малюнки.

Для пошуку спеціалістів можна скористатися послугами кадрових аґенцій, але спочатку варто пересвідчитися у фаховому рівні аґенції. На жаль, не рідкість, коли працівники кадрової аґенції користуються лише оголошеннями, які публікують газети, відповідні сайти мережі Інтернет або картотеками служби зайнятості, хоча за свої послуги вимагають чималих гонорарів.

Коли починають надходити документи претендентів на оголошені вакансії, слід зробити такі кроки:

· ґрунтовно вивчити подані претендентами на посади документи;

· перевірити рекомендації претендентів, зв’язавшись з особами, які їх дали;

· продумати і скласти список запитань, що будуть задані в ін­терв’ю;

· за умови проведення тестування підготувати набір методик і бланки для заповнювання претендентами на посаду;

· за умови перевірки професійних навичок та вмінь претендентів на посади підготувати відповідні завдання;

· інколи варто проконсультуватися з керівниками місць попередньої роботи претендентів (особливо тоді, якщо причини звільнення з попереднього місця роботи викликають підозри);

· підготувати тихе, затишне приміщення, яке б забезпечувало конфіденційність бесіди;

· спланувати час, коли не буде перешкод для розмови (відвідувачів, дзвінків, невідкладних справ тощо);

· не переносити співбесіди, а якщо змінився час (або місце) заздалегідь попередити претендентів;

· бути у відповідному настрої (не бути дуже втомленим або роздратованим).

Співбесіда з претендентами на вакантні посади може проводитися декількома етапами. Якщо в організації є психологічна служба (психолог), попередній відбір варто здійснити за допомогою тестування. Батарея тестів повинна визначати найважливіші якості, властивості, зазначені у психограмі, і містити шкалу оцінок, за якою можна відібрати власне тих людей, яких потребує організація.

Оскільки кожна організація має свої традиції, цінності, своєрідну філософію, варто дослідити, чи співпадають цінності та переконання того, хто прагне долучитися до цього гурту, з цінностями, що панують в організації. Особливо це стосується громадських організацій, кількість працівників яких зазвичай мала, а отже вони постійно контактують між собою. Оскільки, за визначенням, громадська організація має об’єднувати однодумців, то перевірка, чи збігаються ціннісні орієнтації претендентів на посаду з цінностями, що панують в організації, обов’язкова.

У претендентів, що успішно подолали “тестовий” бар’єр, на другому етапі бажано перевірити рівень фахової підготовки: дати відповідні практичні завдання, які можна виконати швидко (максимум за годину-півтори). Можна також перевірити здатність претендентів до командної взаємодії: зібрати конкурентів разом і запропонувати їм спільно виконати якесь фахове завдання або розв’язати проблему.

Щоб визначити стійкість претендентів до стресу і фрустрації, деякі фахівці пропонують застосовувати “стресові ситуації”: штучно створені неприємні несподіванки, зайвий шум, незручне приміщення, надання обмеженого (неадекватно малого) часу на заповнення анкет, тестів тощо. Застосовувати «сстресові» інтерв’ю слід дуже виважено та коректно, пам’ятаючи, що висококваліфіковані спеціалісти мають достатньо високий рівень самоповаги і подібні випробування можуть їх образити і вони можуть відмовитися від участі в конкурсі на оголошені посади.

Тих, хто стійко пройшов випробування, запрошують на співбесіду, під час якої менеджер з кадрів має дізнатися:

· чи кандидат на посаду не лінивий;

· чи він належно володіє професійними якостями;

· чи володіє він комунікативними якостями і вміннями, не є кон­фліктною особою;

· як кандидат сприймає нове, чи не є він догматиком;

· чи кандидат чесна людина;

· чому кандидат покинув попереднє місце праці;

· чому кандидат прагне одержати посаду в цій організації тощо.

Питання слід формулювати чітко, стисло, однозначно, зрозуміло, послідовно. Наступні запитання слід задавати, дочекавшись відповіді на попереднє. Варто починати з легких запитань, поступово переходячи до складніших. Бажано найважливіші запитання задавати декілька ра­зів (звичайно не поспіль), формулюючи їх по- іншому. Не варто задавати закритих запитань, відповіді на які очевидні (“Чи ви старанні?”, “Чи ви не є конфліктною людиною?” тощо), або наштовхувати на певну відповідь.

Щоб перевірити щирість кандидата, можна скористатися таким “жартом”: назвати неіснуючу книгу неіснуючого автора зі спеціальності й запитати, що думає про неї кандидат на посаду.

Важливо уважно ставитися до запитань, які задає кандидат на посаду, з них можна дізнатися про мотиви, які штовхають людину на те, щоб вона домагалася посади в організації.

Ніколи не слід брати людей на роботу лише за документами, заочно. Співбесіда дає можливість спостерігати за мімікою, жестикуляцією, інтонаціями кандидатів на посади. Важливо звернути увагу на те, які звороти переважно вживає претендент: “я хочу”, “я думаю”, “я вважаю”... (здатний брати відповідальність на себе); “я змушений”, “мені доручали”... (схильний підкорятися, бути підлеглим).

Після бесіди відразу бажано повідомити претенденту свою думку з приводу його шансів одержати посаду. Не варто подавати надії, якщо претендент не має шансів, але зробити це слід тактовно. Якщо претендент на посаду однозначно підходить, слід йому це сказати на співбесіді. Якщо ж відбувається конкурс і має бути обраний хтось з претендентів після обговорення всіх кандидатур, то остаточне рішення може бути оголошене претендентам або індивідуальним повідомленням (листом, телефоном тощо) або вивішеним списком прийнятих на посади осіб (на дошці оголошень або на web-сторінці організації). Прізвища людей, що не пройшли конкурсу оголошувати не слід, це може бути для них принизливим, неприємним.

Нового працівника потрібно ввести в курс справи, представити колегам,ознайомити з умовами роботи та посадовими обов’язками, налагодити комунікації, розповісти про пільги, можливості, ознайомити з вимогами і критеріями оцінки роботи. Новачка також варто ознайомити з історією організації та її традиціями. Все це має зробити менеджер організації.

Відвести новачка на робоче місце повинен менеджер, доручати це секретарці або тому, кому “по дорозі”, не варто. Під час знайомства новачка з колегами бажано наголошувати на подібностях, які є між ними (наприклад, походять з однієї місцевості, мають подібні захоплення, закінчили один навчальний заклад, діти вчаться в одній школі тощо).

Менеджер повинен сам видати перше завдання новачкові, простежити, щоб новачок був забезпечений всім необхідним (ресурсами, інформацією, повноваженнями, зв’язками тощо).

Перше завдання повинно бути не дуже складним, але достатньо від­повідальним, важливим, цікавим, посильним. Важливо врахувати індиві­дуальні особливості і кваліфікацію нового працівника, щоб він міг добре виконати завдання. За перше завдання варто похвалити новачка, щоб збільшити його впевненість і мотивацію (але хвалити потрібно в міру, аби не викликати заздрощів інших працівників).