Культура неформальних (креативних) груп

Важливими в цій культури є сузір’я – спільноти практиків, які, за визначенням Д. Уенджер і У. Снайдер, є групами працівників, неформально об’єднаних «загальними професійними знаннями і любов’ю до своєї організації». Неформальні зв’язки між працівниками не менш важливі, ніж формальні. Властиве спільне використання знань і довіра.

Є свої центри галактик як Сонця, навколо яких обертаються планети. Є сузіря рівноправних партнерів, де кожний може брати на себе роль лідера не за статусом, а за авторитетом, своїм внеском у вирішення конкретного завдання.

Є працівники, що легко мігрують від однієї групи до іншої. Коли виникає нове завдання, склад групи підбирається в залежності від нової мети.

В культурі креативних груп:

– Лідери здатні брати на себе різні ролі відповідно до вимог кожної конкретної ситуації.

– Співробітники звикли до вільного обміну думок, відкритого вираження емоцій і не бояться висувати незвичні ідеї.

– Конкуренція всередині компанії носить здоровий характер, грунтується на повазі та почутті власної гідності.

– Керівництво цінує та заохочує співробітників, які беруть на себе ризик.

– Люди не бояться кидати виклик один одному і керівництву компанії.

– Успіхи окремих співробітників щиро радують весь колектив.

– Осуд не практикується, а помилки перетворюються в можливості.

– Внесення змін являє собою безперервний, невпинний процес.

Потенційні загрози такої організаційної культури пов’язані з можливістю прийняття непродуманих рішень, конфліктністю і втратою контролю.

ТЕМА 9. КРЕАТИВНЕ ЛІДЕРСТВО

Риси креативного лідера

Відзначимо найважливіші характеристики креативного лідера:

– володіє здатністю синтезувати явні протилежності;

– визнає необхідність протиріч як імпульсу до змін;

– уміє і прагне ставити цілі, що викликають ентузіазм оточуючих а не просто дає прісні формулювання поточних завдань. На практиці це означає талант балансування на грані між невизначеністю і конкретністю.

– це провідник концепцій: він чуйно уловлює ідеї і уміє так їх представити в організації, що вони дістають схвалення і ресурси, необхідні для втілення пропозицій в життя;.

– демонструє дієвість принципу «кожна невдача – це можливість чомусь навчитися» і заохочує ризиковані ініціативи;

– створює команди з високим рівнем довіри один до одного, а успіх у цьому гарантують властива йому безстрашність перед конфліктами і вміння нейтралізувати їх негативні наслідки;

– надає своїм співробітникам свободу займатися ризикованими проектами, забезпечує фізичні і психологічні ресурси для їх здійснення;

– допомагає іншим аналізувати і розуміти навколишнє оточення;

– застосовує широкий діапазон стилів лідерства – від «тренера» або «радника» до «генератора конфліктів», «коміка» або «героя». Креативний лідер володіє умінням змінювати| стиль керівництва, переходячи від одного до іншого, не втрачаючи при цьому довіри і поваги підлеглих.

За думкою П. Касса головною якістю лідера є енергія. В найбільшій мірі це стосується креативних лідерів.

Вражаюче, але багато лідерів у всьому світі думають, що основа їхнього успіху – високий ІQ. Вони впевнені, що успішна діяльність неможлива без уміння міркувати, аналізувати, розраховувати і міркувати.

П. Касс впевнений: розумна людина не обов'язково хороший лідер. У осіб з високим ІQ нерідко відсутня важлива здатність – здатність до емпатії, співчуття. Вони нетерпимо ставляться до оточуючих, схильні до спілкування зверхньо і не виносять співрозмовників, які міркують не так швидко, як вони. Зазвичай вони погано взаємодіють з людьми, що знаходяться на більш низькому інтелектуальному рівні.

Подібний недолік «емоційного інтелекту» часто веде до негативних наслідків. Спочатку – амбітні плани і стратегії, потім – складнощі в ході їх реалізації у зв'язку з низьким рівнем залученості та мотивації виконавців. Це саме по собі досить погано, але часто лідери не беруть до уваги ще один, основний фактор успіху – VQ.

VQ – це коефіцієнт життєвої енергії, або, іншими словами, здатність керівників заряджати енергією себе і оточуючих.

Кожна людина від народження володіє тим чи іншим рівнем життєвої сили, тому одні люди більш енергійні, різкі, квапливі, нетерплячі, стрімкі, активні й невтомні, ніж інші. Рівень VQ залишається більш-менш однаковим протягом всього життя.

Перший рівень – так званий потенційний VQ: вроджена життєва сила, за допомогою якої ми здатні підтримувати своє існування. Другий рівень – реальний VQ, означає енергію, з якою ми в даний час виконуємо ті чи інші життєві завдання. Реальний VQ завжди нижче, ніж потенційний. Регулювання розриву між рівнями VQ забезпечує високий рівень життя і дозволяє контролювати стан співробітників. Високими VQ наділені харизматичні лідери провідних компаній світу (Стів Джобс, засновник Аррlе, Білл Гейтс, засновник Microsoft).

Показник VQ можна застосовувати не тільки у відношенні до груп, а й до організацій і навіть країн або культур.

При формуванні групи необхідно включити в неї як мінімум одну людину з високим VQ – він буде стимулювати інших. Якщо в колективі є кілька особливо енергійних людей, необхідно упевнитися, що вони не конкурують, а швидше доповнюють один одного – тільки так можна уникнути розколу і хаосу.

Організації також можуть володіти високим або низьким VQ. Наприклад, в успішних, процвітаючих організаціях висока ймовірність, що люди в ній активні, прагнуть до досягнення нових цілей, виявляють ініціативу, генерують відмінні ідеї і отримують відповідну винагороду. Найчастіше така ситуація є результатом застосування рішучого і творчого підходу до керівництва. І навпаки: якщо керівник слабкий, нездатний до виконання своїх обов'язків, то рівень VQ організації знижується, співробітники втрачають мету, стають пасивними і безініціативними.