Рекомендации по написанию реферата 11 страница

Западная теория управления предлагает механизмы (модели) проведения изменений: модель «пролом» и модель «постепенного наращивания».

Модель «пролом» предлагается к использованию, если управленческое лидерство четко понимает цель и обладает необходимыми ресурсами для ее достижения. Эффективность данной модели обусловлена возможностями управленческого лидерства правильно определить цель, оценить насущные и требуемые ресурсы, а также точно установить кратчайшее расстояние между текущей ситуацией и будущим положением. Модель включает три этапа: анализ настоящего положения и постановка цели изменений; переходный этап проведения изменений; достижение цели и оценка результативности.

Модель «постепенного наращивания» используется, если управленческое лидерство не имеет четкого представления о конечной цели организационных изменений, но ясно понимает их целесообразность. В этой модели ситуации изменения носят адаптивный, серийный или разрозненный характер. Эффективность управленческого лидерства по использованию данной модели изменений определяется гибкостью и адаптивностью стилей управления, а также наличием альтернативных решений проблем и моделей поведения.

Управление изменениями со стороны управленческого лидерства включает следующую последовательность действий:

1. Неудовлетворенность принятой стратегией, результативностью, структурой или стилем управления на основе всестороннего анализа организационной деятельности, тенденций развития внешней среды и имеющихся (или формирующихся) перспектив повышения эффективности организации.

2. Предугадывание альтернатив существующему положению и сравнительный анализ этих альтернатив. Укрепление видения ясной картины желаемого. Целеполагание изменений. Формирование команды.

3. Разработка стратегии проведения изменений и составление программы достижений желаемого.

4. Поддержание команды и сторонников из членов коллектива. Стимулирование их деятельности. Постепенное действенное снижение сопротивления изменениям на всех уровнях организации и всех ступенях проведения изменений.

К критериям успеха организационных изменений относятся:

· наиболее эффективным путем проведения изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи изменений в практику работы;

· чем быстрее лидер убедит последователей на основе логики и фактов, а не эмоций в наличии позитивных результатов проведения изменений, тем скоре они примирятся с ними и примкнут к лидеру;

· управленческое лидерство должно обеспечить адекватный уровень открытости информации относительно проведения изменений в зависимости от отношения людей к цели изменений;

· необходимо формировать ответственность работников за результаты изменений с учетом их мотивации.

Управленческое лидерство с позиции участия в организационных изменениях считается стратегическим. Если управленческое лидерство больше ориентировано на поддержание сложившейся ситуации, чем на ее развитие, то стратегия будет основываться на незначительных изменениях, которые будут направлены на совершенствование некоторых аспектов организационной деятельности. Если управленческое лидерство ориентировано на стратегические изменения, то лидер может применить следующие подходы:

1. использование технических и административных экспертиз для определения стратегии изменений;

2. от общего к частному: от идеи изменений к конкретным изменениям;

3. установление миссии и общего видения изменений, формулировки целей и задач;

4. выдвижение новых идей и проектов как лидером, так и последователями.

Формирование лидерской стратегии состоит из 4 этапов: создание идеи на альтернативной основе – систематизация идей, разработка, планирование, формирование команды – формирование поддержки и движущих сил в коллективе – выполнение идеи.

Когда предприятие открывает филиалы в регионах, хозяйственное лидерство рассматривается с позиции тиражирования бизнеса. Прежде чем открыть филиал, необходимо определить: есть капитал, на который можно продвигаться в регионах, созданы ли налаженные бизнес-процессы и система работы с персоналом, имеется ли марка или бренд, которые можно клонировать.

Затем целесообразно проведение исследования рынка или анализ того, есть ли в этом сегменте конкуренты: если да, то рынок существует, и продукт или услуга будут востребованы.

Следующим этапом будет деятельность фирмы по определению специфики продвижения товара или услуги с учетом особенностей региона, а также с изменением позиционирования компании, продукта или услуги на рынке данного региона. Важное значение на данном этапе имеет конкуренция на имиджевом уровне. Чтобы выиграть борьбу с ними, важно внятно заявить о себе – кто вы такие, какой продукт привозите в регион, как его характеризуете, как осуществляете ценообразование, для кого предназначен товар.

Лидер должен быть ориентирован на семь факторов успеха, которые нужно учитывать, открывая филиал:

- первый фактор – безопасность: необходимо подумать, как подтвердить качество товара или услуги и его безопасность для потребителей данного региона;

- второй фактор – привязанность к региону: потенциальным покупателям будет интересно знать, откуда пришло предприятие, открывающее филиал, каков в деловом мире имидж города, где расположено само предприятие;

- третий фактор – удобство, преимущество товара или услуги по сравнению с местными конкурентами;

- четвертый фактор – престиж компании, слава (даже скандальная), личности лидера, продукта или услуги;

- пятый фактор – новизна: целесообразно проанализировать, какая изюминка принесла прибыль в своем городе и принесет ли она прибыль в другом. Возможно, придется придумать что-то совсем новое в зависимости от потребностей потребителей или конкурентоспособности самого региона;

- шестой фактор – ценовая политика: на ее разработку в регионе влияют сам товар, марка товара, покупательская способность населения;

- седьмой фактор – репутация лидера, построенная на балансе правды и вымысла в сфере бизнеса.

Один из самых сложных вопросов, который связан с тиражирование бизнеса, является централизация филиалов. Головной фирме очень трудно определить, какую степень свободы целесообразно предоставить региональным руководителям. Управленческая политика в отношении филиалов – это вопрос меры: если фирма держит в филиале администратора, то снижает риски, если предпринимателя – рискует, но увеличивает прибыль.

Выбор принципа тиражирования зависит от рынка: чем больше динамика рынка, тем больше свободы должно быть у руководителя филиала. Важную роль играет также философия головной компании – есть руководители, которые даже в динамичном рынке считают необходимым установить для филиалов жесткие стандарты и держать в регионе наемных администраторов. И наоборот, иерархичная компания пытается дать больше полномочий своим подразделениям в регионе, что также в итоге приводит к конфликтам, так как такие попытки редко бывают последовательным.

Вопросы для самопроверки:

1. Какова сущность преобразующего лидерства?

2. В чем особенности преобразующего лидерства?

3. Как проявляется групповой характер преобразующего лидерства?

4. Какое значение для преобразующего лидерства имеют возрастные особенности?

5. Каковы условия и тенденции проведения успешных организационной изменений?

6. Назовите механизмы изменений.

7. Какие критерии успеха изменений рассматривает теория лидерства?

8. Назовите факторы успешного лидерства.

9. Почему лидерство изменений называют стратегическим лидерством?

10. Определите лидерство как тиражирование бизнеса.

Практическая работа

Задание 1

Определите, почему А. Трухановича можно считать лидером-преобразователем?

Компания «МИНДАВГ» - один из самых крупных пассажирских автоперевозчиков в нашей стране. В настоящее время он перешел на качественно новый вид бизнеса. В 2004 году компания была вынуждена вернуть лизингодателю 200 маршруток. Это поставило компанию в тяжелейшие условия, и чуть не стало ее крахом. Однако в начале 2005 года фирма начала закупать комфортабельные и вместительные украинские автобусы А-092 (Е-3) «БОГДАН», которые вышли на минские улицы. «МИНДАВГ» стал стремительно возвращать утраченные позиции на рынке.

До 1996 года маршруток в Минске не было. Ездившие в советские времена по улицам белорусской столицы «рафики» еще в начале 1990-х оказались нерентабельными, и система маршрутных такси развалилась. А транспортный вопрос, между тем, обострялся с каждым годом. Первым, кто вновь обратил внимание на эту рыночную нишу, был директор ООО «Миндавг» Александр Труханович. До этого его компания в течение трех лет занималась оптовой поставкой рыбопродукции из дальневосточных регионов России и за сравнительно небольшое время стала лидером в этом направлении. Столичные власти поддержали инициативу предприятия и решением Мингорисполкома «Миндавг» был включен в городскую программу развития пассажирских перевозок. Первые коммерческие маршрутки компании появились на минских улицах в сентябре 1996 года. Парк «Миндавга» состоял из 36 автобусов корейского производства, которые связали центр белорусской столицы с ее спальными районами – Малиновкой, Чижовкой, Курасовщиной и др. Кстати, минчане поначалу не очень благосклонно приняли новый транспорт, но со временем привыкли, и через год предприятие насчитывало на своем балансе уже 120 микроавтобусов.

Впрочем, как вспоминает Александр Трухано­вич, начало деятельности компании было не самым лучшим временем. Приходилось накатывать новые маршруты. В течение нескольких месяцев компания и вовсе работала в убыток, обустраивая остановочные пункты и устанавливая дорожные знаки. «Пионеру» рынка маршрутных такси досталась нелегкая задача - «расчищать путь» для своих последователей. А они по мере роста популярности маршруток у пассажиров, они стали появляться как грибы после дождя.

Труханович умело вел свой бизнес: буквально за 5-6 лет компания «Миндавг» превратилась в крупнейшего в Беларуси маршрутного перевозчика (около 30% столичного рынка), появились собственная ремонтная база и автостоянки, на компанию работало более 800 квалифицированных сотрудников. На 42 минских маршрутах перевозили пассажиров 256 современных микроавтобусов – Mercedes-Benz Sprinter, Ford Transit и Folkswagen LT-35. Так было до 6 августа 2004 года, который стал «черным днем» в истории «Миндавга».

Предприятие столкнулось с проблемами и возвратило лизингодателю 200 микроавтобусов марки Mercedes Sprinter, что привело к сокращению объема перевозок вчетверо — только на 2 «фольксвагенах» и 54 «фордах». Компания пыталась отстаивать свою правоту. Предприятие многократно проверялось различными государственными органами. Естественно, сложившаяся ситуация откладывала отпечаток на моральный климат в коллективе. Но при этом сотрудники верили, что их руководитель найдет выход из кризиса. И генеральному директору Александру Труханович удалось избежать банкротства.

С приобретением под кредит «Технобанка» 45-местных украинских автобусов Черкасского автозавода «Миндавг» вернул утраченные позиции на рынке маршрутных такси. Установив умеренную плату за проезд, компания снова обретает популярность и наращивает объемы перевозок.

Задание 2

Почему Н. Атаманову можно назвать успешным лидером?

В свою профессию Нина Атаманова, генеральный директор ОАО «Коммунарка», пришла, можно сказать, по призванию, так как конфеты любила с детства. В 17 лет она поступила в Московский технологический институт пищевой промышленности и стала осваивать мастерство кондитера. За два десятка лет Атаманова прошла путь от технолога кондитерской фабрики до генерального директора. Сегодня в том, что в кондитерских отделах магазинов России, Латвии, Молдавии, Израиля, США и даже экзотического Тайваня можно встретить напоминание о Беларуси есть личная заслуга Н. Атамановой.

Минское ОАО «Коммунарка» поставляет свою продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья. Конфеты и шоколад фабрики пользуются устойчивым спросом и способствуют улучшению имиджа нашей страны по всему миру. Это одно из ведущих предприятий Республики Беларусь, которое сохранило традиции настоящего шоколада. Он не только качественный, но и натуральный. На фабрике есть собственный цех по переработке какао-бобов. Ведь только из настоящего какао-масла можно изготовить истинный шоколад. К сожалению, название «шоколад» сегодня зачастую необоснованно присваивают и широкому спектру кондитерских плиток, которые, в принципе, не имеют с шоколадом ничего общего. В их состав входят молочные и различные растительные жиры и в лучшем случае лишь небольшой процент какао-масла. В результате тоже получается качественный продукт, но шоколадом его назвать нельзя. В кондитерской отрасли также пошла мода на использование искусственных красителей и ароматизаторов: они намного дешевле натуральных.

«Коммунарка» «химию» не приемлет. Только натуральное сырье. А его составные - витамины, пектин, пищевые волокна - полезны для здоровья. Да и натуральное какао-масло - очень ценный продукт, неслучайно его употребляют в медицине и косметологии. Для некоторых сортов «Птичьего молока» используется масло жирностью 82,5%. На одном из крупных российских семинаров маститые коллеги-технологи искренне удивились: они полагали, что такое масло уже не применяется.

В 2004 году фабрика почти вдвое увеличила импорт в страны дальнего зарубежья. Особой популярностью у западного потребителя пользуются шоколад и шоколадные конфеты. Таким успехом «Коммунарка» обязана, прежде всего, качеству продукции и грамотной маркетинговой политике. Здесь постоянно совершенствуют производство, раскручивают новые брэнды. В конце 2003 года, например, запустили в эксплуатацию новую технологическую линию One-Short по производству шоколада и шоколадных конфет с разнообразными начинками, которые продвигаются под торговой маркой «Сладкий танец». «Коммунарка» постоянно оттачивает вкусовые особенности своей продукции. Для создания рецептур американским инвестором на фабрику был приглашен консультант - технолог компании Nestle с многолетним опытом работы.

Предприятие постоянно участвует в международных выставках и конференциях, где завязывает новые деловые контакты. И, конечно, повышает качество своей продукции. На ОАО «Коммунарка» действуют система менеджмента качества стандарта СТБ ИСО 9001- 2001 года и система HASSP. Эти сертификаты пользуются непререкаемым авторитетом у иностранных партнеров и потребителей. Белорусские потребители тоже ценят сладости минской фабрики. На конкурсе «Выбор года» в номинации «Кондитерская фабрика №1 в Беларуси» уже третий год подряд побеждает ОАО «Коммунарка». Изделия предприятия постоянно отмечаются престижными наградами и дипломами на разнообразных конкурсах: «Лучшая продукция года», «Самый предпочтительный брэнд», «Самый известный брэнд»... Всех регалий не счесть. Да и по ассортименту ОАО «Коммунарка» способна удовлетворить самого требовательного гурмана. Здесь выпускают более 300 наименований продукции: конфеты, шоколад, карамель, драже, ирис, вафли... Как говорит сама Атаманова: «Мы искренне благодарны своим потребителям и постараемся еще не раз удивить их новыми вкусными изделиями».

Задание 3

В чем сущность стратегического лидерства Д. Соболевского?

Доктор технических наук, профессор БИТУ, Дмитрий Соболевский, известен как основатель первого в Беларуси современного завода архитектурного стекла (СП «Завод стеклопакетов и архитектурного стекла ООО торговая марка GLASSBEL) и один их самых компетентных специалистов по применению стекла в строительстве. В своей деятельности Соболевский успешно применяет инновационный технологии и методы управления.

Если архитектура прошлого могла гордиться выразительностью форм, то главная особенность современного строительного искусства - пространство и иллюзии, создание объемного образа, объединение внутреннего и внешнего пространства, уход от границ интерьера и внешней среды. Стекло стало едва ли не главным средством самовыражения современного архитектора», - говорит Дмитрий Соболевский.

Завод стеклопакетов и архитектурного стекла начал работу в 2002 году. Предприятие разместилось в старом промышленном здании, расположенном на территории СЭЗ «Минск». Вскоре это здание было трансформировано в современный производственный корпус, оснащенный по последнему слову техники. Заводом приобретено две новые технологические линии Peter LISEC, обеспечивающие изготовление более 1600 стеклопакетов любой сложности в смену. Установлены единственные в Беларуси комплексы автоматического раскроя плоского стекла и триплексов размером 3 х 6 м. В настоящее время технологическое оснащение завода способно обеспечить все основные потребности современного строительства по изготовлению энергосберегающих светопрозрачных конструкций, обработке и изготовлению специальных стекол, включая безопасные и пожаростойкие.

Завод является безусловным лидером в Республике Беларусь по производительности и техническим возможностям. Его мощности и оснастка способны обеспечить пересмотр норм СНБ по теплосбережению с их ужесточением на 20%. Весной 2005 года завод предпринял акцию по массовому внедрению современных энергосберегающих однокамерных стеклопакетов с применением низкоэмиссионного стекла последнего поколения взамен широко распространенных двухкамерных из обычного стекла. Цена этого высокотехнологичного продукта специально снижена для повышения его привлекательности. Известно, что использование 1 кв. метра низкоэмиссионного стекла взамен обычного экономит выбросы в атмосферу 25 кг углекислого газа в год. Специальные акции завод предпринимает и для разъяснения архитекторам и проектировщикам областей применения современных рефлекторных и многофункциональных стекол для обеспечения комфортных условий в помещениях и экономии энергии, расходуемой на кондиционирование.

Как профессор и ученый Дмитрий Соболевский считает, что возникла настоятельная необходимость организации специальных программ обучения проектировщиков, строителей и специалистов органов строительного надзора. Массовое использование стекла в архитектуре Беларуси породило ряд проблем, связанных с применением сочетаний плохо совместимых марок стекол, нарушениями требований эстетики, долговечности и безопасности. Стекло стало таким же строительным материалом, как кирпич, сталь или бетон. Однако его предмет отсутствует в программах учебных заведений. Студенты строительных специальности не получают необходимых знаний. Завод разработал проекты программ обучения и намерен представить их министерствам строительства и архитектуры и образования. Цель, которую поставил Дмитрий Соболевский, - выйти на уровень лучших предприятий Европы. И достижение этой цели становится реальностью.

Уже сегодня более 52% продукции завода поставляется на экспорт. А прочные позиции завода на российском рынке отмечены в рейтинге «100 лучших товаров Беларуси на рынках России». Производство сертифицировано компаниями Dow Corning и Schuko. В настоящее время завершается внедрение стандартов TUV и ISO, что, несомненно, откроет заводу перспективные европейские рынки.

Специалисты предприятия имеют большой опыт участия в сложных проектах остекления современных зданий в Беларуси, России и Казахстане. В ряде проектов они даже выступают консультантами для архитекторов, заказчиков и подрядчиков по решению фасадов и интерьеров в архитектурном стекле. На заводе работают самые высококлассные специалисты в области работы со стеклом. Кстати, здоровая амбициозность - отличительная черта всего предприятия. Высокое качество продукции Завода стеклопакетов и архитектурного стекла позволяет полностью избежать оптических искажений и не допустить появления «королевства кривых зеркал», как здесь в шутку называют многие строительные объекты, не отвечающие этим высоким стандартам.

Выводы:

· Преобразующие лидеры – это те, кому удается наладить сотрудничество со всеми членами коллектива для эффективной реализации организационной стратегии и тактики. Преобразующее лидерство эффективно в ситуациях изменения, динамического развития, тиражирования бизнес-процессов.

· Преобразующее лидерство имеет групповой характер. Хорошо организованная команда позволяет находить инновационные и оптимальные решения, максимально рационально использовать потенциал организации. Самое трудное для лидера – успешное управление деятельностью команды.

· возраст связан с опытом и профессиональной компетенцией лидера. Важно индивидуальное восприятие возраста самим лидером, его ближайшим окружением, социальной группой, соответствующими бытующими в обществе нормами и правилами.

· Лидерство связано с организационными изменениями. В зависимости от конкретных потребностей, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами, хозяйственный лидер должен определить необходимый и оптимальный уровень изменений, направления своей деятельности и деятельности последователей и коллектива.

· Управленческое лидерство с позиции участия в организационных изменениях считается стратегическим. Формирование лидерской стратегии состоит из 4 этапов: создание идеи на альтернативной основе – систематизация идей, разработка, планирование, формирование команды – формирование поддержки и движущих сил в коллективе – выполнение идеи.

· Лидерства как тиражирование бизнеса зависит от рынка: чем больше динамика рынка, тем больше свободы должно быть у руководителя филиала.

ГЛОССАРИЙ

Идентификация	процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с человеком, общностью или ролью
Инициатива	начальный момент осуществления управления процессом взаимодействия со стороны одного из партнеров или оппонентов (соперников), обозначение его направляющей роли или лидерства
Коммуникативные барьеры	объективные и субъективные помехи, затрудняющие процесс обмена информацией и достижение взаимопонимания между взаимодействующими субъектами
Латентная энергия	организационные ресурсы, которые в данный момент еще не стали движущей силой организационных преобразований
Лидер	член социальной группы (коллектива), чей авторитет безоговорочно признается остальными членами, готовыми следовать за ним.
Лидерство	процесс воздействия лидера на группу людей, установление отношения доминирования и подчинения в системе межличностных отношений.
Модель поведения	устойчивая совокупность действия лидера, совершаемых им с целью эффективного влияния на среду и для удовлетворения потребностей
Потребность	источник активности индивида; нужда, испытываемая человеком в чем-либо, находящемся вне него и необходимом для жизнедеятельности
Социальная роль	набор социальных норм, определяющих, как должна вести себя личность в той или иной ситуации
Статус	относительное положение индивида или группы в социальной системе, определяемое по ряду признаков, специальных для данной системы
Социальная фасилитация	усиление доминантных реакций в присутствии других людей
Толерантность	проявление терпимости к иным моделям поведения и взглядам
Фасилитация	побуждение людей к лучшему выполнению хорошо знакомой им задачи
Целеполагание	постановка и выбор цели деятельности
Эмпатия	самозабвенное переживание чувств другого, способность поставить себя на его место

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО НАПИСАНИЮ РЕФЕРАТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА»

Реферат – разновидность студенческой работы, который представляет собой анализ вопроса о том, что содержится в публикациях по выбранной студентом теме.

Реферируя то или иной источник, следует стараться достаточно полно, четко и последовательно передать его содержание в максимально сжатой и по возможности обобщенной форме. Одновременно с этим реферат – не механический пересказ научной работы, а изложение анализа ее содержания. Если это необходимо для уяснения содержания научной работы, в реферате могут быть включены цифровые данные, таблицы, графики, чертежи, схемы.

Содержание реферируемого научного труда излагается объективно от имени автора. Если в первичном документе (научном издании) главная мысль сформулирована недостаточно четко, в реферате она должна быть конкретизирована и выделена.

Подготовка любого реферата начинается с ознакомления и осмысления, а затем с поэтапного анализа источника из группы источников, выявления основных сведений, которые должны войти в реферат, второстепенных сведений и избавления от них. Затем логическое целое синтезируется, обобщается ценная информация в соответствии с целями реферата.

В реферате не может быть той обстоятельности изложения анализируемого материала, которая свойственна, например, контрольной работе, не говоря уже о курсовой или дипломной работе. В нем нужны развернутые аргументы, рассуждения, сравнения. Материал подается не столько в развитии, сколько в форме констатации или описания. Однако общие требования к языку реферата остаются теми же, что и к языку курсовой или дипломной работы, только с большей точностью, краткостью, ясностью, простотой.

В реферате следует придерживаться следующей структуры: титульный лист, введение (0,5 – 1с.), основная часть, разбитая на разделы (7 - 12 с.), выводы (1 с.), список использованных источников (1 с.).

Оформляется реферат на листах формата А4 с последующей брошюровкой доступным способом. Титульный лист оформляется, как и для курсовой работы. Вместо слов «курсовая работа» пишется «реферат», а слово «руководитель» заменяется на «проверил».

Оформление реферата осуществляется на основе общих требований к оформлению студенческих работ и магистерской диссертации, которые содержатся в Стандарте БГЭУ (стандарт предприятия) СТП 20-03-2004 «Общие требования, порядок выполнения и правила оформления студенческих работ и магистерской диссертации» (с. 31-64).

ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА»

1. Опыт лидерства в зарубежных странах.

2. Опыт лидерства в Японии.

3. Опыт лидерства в США.

4. Управление и лидерство в современных условиях.

5. Тенденции развития современного хозяйственного лидерства.

6. Лидерство, ориентированное на процесс, - стратегия менеджмента в ХХI веке.

7. Стили лидерства: особенности формирования и тенденции развития.

8. Стили лидерства в странах СНГ.

9. Модель современного евро-менеджера.

10. Модель современного белорусского лидера.

11. Модель хозяйственного лидера ХХI века.

12. Власть и лидерство.

13. Стратегическое лидерство.

14. Лидерство в процессе управления изменениями.

15. Зависимость производственных результатов от стиля лидерства.

16. Лидер-преобразователь и его роль в современном производственном процессе.

17. Противоречия авторитарного стиля и инновационного менеджмента.