Название, источник информации
Заключение
Список литературы
Приложения
3.2. Пояснительная записка должна быть оформлена в редакторе Microsoft Word
в соответствии с требованиями ЕСНД
3.3. Текстовые и графические материалы должны содержать:
название, источник информации
4. Источники информации:
Методические указания к выполнению курсовой работы, интернет-ресурсы, беседы с экспертами, учебные пособия, журналы _______________________
Дата выдачи задания
Дата окончания работы
Руководитель
План выполнения курсовой работы
по дисциплине «Менеджмент»
студента Ушанкова Ю.А.. группы Ф - 248
на тему
«Особенности работы менеджера в организации на примере Национального банка Республики Башкортостан»
| Наименование этапа работ | Трудоемкость выполнения, час. | Процент к общей трудоемкости выполнения | Срок предъявления консультанту |
| Получение и согласование задания | 0,5 | февраль | |
| Изучение современных научных положений и концепций по данному вопросу, определение методики анализа и разработки реализации по выбранной проблеме, написания теоретической части | февраль | ||
| Сбор материалов по намеченной программе работы, которая содержит общее описание объекта исследования, изучение документов, организационных норм и положений, расчет показателей, построение сравнительных диаграмм, графиков и т.д. с целью получения обстоятельного материала по выбранной программе | 13,5 | февраль | |
| Систематизация, отбор, обработка материалов. Написание аналитической части работы. В аналитической части целесообразны сравнительные таблицы, расчетные материалы, схемы, графики. | март | ||
| Определение главных направлений проектных рекомендаций | март | ||
| Разработка и обоснование предложений. Написание проектной части, которая должна быть конкретной и содержать предложения, их обоснования и расчеты. | апрель | ||
| Оценка и расчет эффективности предложенных рекомендаций. Написание заключения. | апрель | ||
| Оформление графических материалов | май | ||
| Составление и оформление пояснительной записки и подготовка к защите | 2,5 | май | |
| Защита | 0,5 | ||
| Итого | - |
Студент Ушанкова Ю.А.
Руководитель Лутфуллин Ю.Р.
Содержание
Введение………………………………………………………………………….…5
Глава 1 Теоретические основы руководства организацией……………………..7
1.1 Общая характеристика работы менеджера в организации…………………..7
1.2 Степень влияния менеджера персонала на эффективность работы в банковской системе……………………………………………………………...…11
1.3 Система управления персоналом в банковской системе…………………….14
Глава 2 Анализ деятельности управленческого персона Национального банка Республики Башкортостан…………………………………………………………20
2.1 Характеристика работы типичного менеджера Национального банка Республики Башкортостан…………………………………………………………20
2.2 Анализ системы мотивации в Национальном банке Республики Башкортостан……………………………………………………………………….22
2.3.Предложения развития управления персоналом в Национальном банке Республики Башкортостан………………………………………………………..24
Заключение………………………………………………………………………….30
Список литературы…………………………………………………………………32
Введение
На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку под названием менеджмент и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как менеджер, (т.е. руководитель) должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого менеджера.Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что главные проблемы России связаны с низким качеством управления людьми. Чаще всего приходиться разрешать проблемы различных ситуаций, в которых участниками являются либо сотрудники организации, либо руководители различных уровней.
Целью курсовой работы является изучение основных проблем системы управления организацией и выявления особенности работы менеджера, и степени его влияния на работу в банковской системе.
Исходя из поставленной цели работы, можно выделить следующие задачи:
- ознакомиться и изучить теоретические основы руководства организации,
- выявить особенности существующей системы управления персоналом на основе работы менеджера по персоналу,
- проанализировать влияние внутренних факторов на деятельность банка по отношению к кадровой работе,
- разработать рекомендации по усовершенствованию методов управления персоналом.
Объектом исследования является Национальный банк Республики Башкортостан. Национальный банк Республики Башкортостан, является территориальным учреждением Банка России, входит в единую систему Банка России.
Предметом исследования является деятельность управленческого персонала в Национальном банке Республики Башкортостан. Высокий профессионализм сотрудников банка Республики Башкортостан является гарантией успешной работы.
Методы исследования: метод анализа, метод прогнозирования и метод обобщения.
Информационную базу исследования составляют научная и учебная литература, внутренняя информация и положения, используемые в Национальном банке Республики Башкортостан.
Глава 1 Теоретические основы руководства организацией.
1.1 Общая характеристика работы менеджера в организации
Хочу начать свою работу с толкования слова «менеджер». Это слово произошло от латинского слова «manus» - рука. Изначально он обозначало искусство правления животными, а позже распространилось на сферу человеческой деятельности.
Современное понятие работы менеджера определяется толковым словарем С. Ожегова как «искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами», а вакансии как «специалист по управлению производством, работой предприятия».[10.C.430]
Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал, аппарат управления, который называют нередко просто менеджментом организации. Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты» (1975 г.), в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений.[11. C 59]
В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию.
Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей. [8.C.255 – 268]
Таблица 1. Роли менеджеров в организации
| Управленческие роли | ||
| Межличностные роли | Информационные роли | Роли по принятию решений |
| -символический глава | -приемник информации | -предприниматель |
| -лидер | -распространитель информации | -устраняющий помехи |
| -связующее звено | -представитель во внешней среде | -распределитель ресурсов |
| -ведущий переговоры |
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты.
Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети контактов, создаваемых и поддерживаемых ими. Роль приемников информации характеризует менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
Роль распространителей информации означает, что менеджеры не только получают, но и распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает прежде всего такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения час то реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.
Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.
К людям, относящимся к категории управленческого персонала, предъявляются специфические требования в отношении их профессиональной компетенции и личностных качеств. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению
предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы:
- специальные знания в области науки и практики управления, позволяющие осуществлять управленческий процесс;
- способности работать с людьми и управлять самими собой.
Таблица 2. Требования к профессиональной компетенции менеджеров
| Специальные знания | Человеческие качества |
| Понимание природы управленческого труда и процессов управления. Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы. | Владение искусством управления человеческими ресурсами организации. Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными) |
| Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений. | Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации. |
| Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени. | Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий. |
Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал — это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.
1.2 Степень влияния менеджера персонала на эффективность работы в банковской системе
Система управления персоналом в банке предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Основу управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед банком.
Эффективность работы менеджера по персоналу в банке достигаются путём реализации определённых принципов и методов. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами в банке выполняли линейные руководители подразделений.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны банка и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в банке создаются службы социального обслуживания.[5.C.56]
Службы управления персоналом имеют, как правило, низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении.
В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
Важнейшие в их числе:
- социально-психологическая диагностика;
- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
- информационное обеспечение системы кадрового управления;
- управление занятостью;
- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
- маркетинг кадров;
- планирование и контроль деловой карьеры;
- профессиональная и психологическая адаптация работников;
- управление трудовой мотивацией;
- правовые вопросы трудовых отношений;
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным движением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей банка с профсоюзами и службами занятости, управление безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом банка в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Учитывая особенности менеджера персонала банка можно сказать, что, человек занимающий эту должность должен обладать таким качеством как предпринимательская инициативность, которая предполагает активные, гибкие, ориентированные на клиента и прибыль банка действия. [7. C.560]
В повседневной практике работы сотрудников банка руководствуются задачами и распоряжениями, поставленными перед менеджером и, одновременно, следуют порядку работ, установленному функциональными подразделениями банка - функциональное управление. Таким образом, непосредственный менеджер определяет содержание работы сотрудника, а функциональные подразделения - порядок выполнения им этих работ с точки зрения соответствия требованиям функциональных подразделений по вопросам их компетенции.
В своей деятельности менеджеры всех уровней управления в банке стремятся к эффективности. Каждый менеджер может повысить эффективность своей деятельности во всех сферах управления, в том числе управления своим подразделением, систематически изучая принципы научного управления, приобретая соответствующие знания и систематически анализируя собственную практическую деятельность везде, где ему приходится работать, и на всех уровнях управления.
Система управления персоналом является важной составляющей системы управления банка. Разумно построенная система управления персоналом повышает профессионализм, её конкурентоспособность, а это, в свою очередь, может позволить не только выделиться в своем сегменте рынка, но и опередить своих конкурентов.
1.3 Система управления персоналом в банковской системе
В основе эффективного менеджмента лежит, прежде всего, умение работать с людьми, поэтому одной из важнейших составляющих в системе банковского менеджмента является подсистема управления персоналом. Не секрет, что от того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей банка и качество всей банковской деятельности.
Банку требуются специалисты, профессионально подготовленные и способные обеспечить выполнение современных банковских технологий, умеющие постоянно совершенствовать методы своей работы. В этих условиях для формирования работоспособного коллектива необходимо разрабатывать стратегические подходы к планированию и прогнозированию численности персонала, повышению его квалификационного уровня и профессиональной дифференциации персонала, осуществлению целенаправленного отбора специалистов, формированию единой системы учета всех видов вознаграждения.
Внутрифирменный менеджмент – это совокупность принципов, методов и средств управления ресурсами организации в целях достижения максимальной эффективности и прибыльности, выделяет особые характеристики персонала как ресурса. Персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности. Управление персоналом выступает в качестве непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, достижения высоких конечных результатов. Автор считает, что конечная цель работы с персоналом – максимальное сближение ожиданий организации и интересов работника, при этом необходимо отказаться от политики минимальных вложений в человеческие ресурсы. Исследователи предлагают базирующуюся на этих положениях концептуальную модель управления персоналом.[4.C.37 – 78]
Говоря об управлении персоналом в системе банковского менеджмента, следует оговориться, что в этом контексте банковское управление персоналом отличается от других видов, что исходит из отличий самого банка от других организационных институтов.
Под персональным менеджментом в банке понимается комплексная система управления персоналом, ориентированная на решение трех стратегических задач:
- оперативное и полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах, необходимой специализации и уровня квалификации;
- формирование и поддержание условий для наиболее эффективного исполнения персоналом возложенных на него функций;
- обеспечение необходимого уровня взаимодействия системы с другими направлениями и элементами банковского менеджмента.
Система управления персоналом всегда состоит из трех взаимодействующих блоков:
- стратегия управления;
- управляющие подсистемы;
- блок обеспечения функционирования системы в целом.
Под стратегией персонального менеджмента понимается совокупность концептуальных подходов к реализации общих задач управления персоналом, под управляющими подсистемами - автономно выделенные элементы комплексной системы управления, направленные на обеспечение реализации конкретной четко сформулированной задачи.
Под обеспечением персонального менеджмента понимается самостоятельный элемент его структуры, не направленный специально на конкретный процесс, но обеспечивающий саму возможность функционирования всех операционных подсистем.
Концепция управления персоналом должна разрабатываться в соответствии с требованиями, которым должна отвечать подсистема управления персоналом в рамках той или иной организации.
Подсистема управления персоналом ориентирована на следующее:
- оптимизацию кадровой структуры на основе определения объема работ каждого рабочего места, отдела, управления;
- загрузку штатных должностей оптимальным набором функциональных обязанностей с учетом сложности и специфики выполнения процесса труда;
- качественный подбор, отбор, расстановку квалифицированных кадров в соответствии с установленной структурой должностей в банке и с учетом возможностей каждого специалиста, а также создания условий для их адаптации;
- организацию рационального использования кадрового состава на основе определения потенциальных возможностей работника, планирования его карьеры;
- подготовку и переподготовку персонала, повышение квалификации;
- совершенствование системы оплаты труда, других видов мотивации труда в соответствии с трудовым вкладом каждого.
Данная концепция может содержать следующие принципы:
- оптимизация численности персонала на каждом участке;
- осуществление подбора персонала, соответствующего по квалификации и индивидуальным возможностям характеру выполняемой работы;
- максимальная механизация труда;
- исключение дублирования функций;
- экономия рабочего времени;
- создание необходимых социально-бытовых условий.
Разрабатывая нормативно-методические документы необходимо сформулировать практические подходы к решению вопросов, связанных с формированием кадрового резерва, банка претендентов, конкурсным выдвижением специалистов на ключевые посты, отбором на обучение, профессиональным ростом специалистов, мотивацией и оценкой их труда.
Они позволяют систематизировать работу с персоналом, наиболее полно обеспечивать подразделения работниками, отвечающими современным требованиям к специалистам банка, повышать техническую оснащенность рабочих мест и культуру труда.
Концепция работы с персоналом в Национальном банке может быть построена на взаимосвязи ее основных механизмов.
Система управления персоналом:
1. Планирование и прогнозирование персонала:
- основные направления деятельности банка,
- долгосрочная программа работы с персоналом,
- расчет потребности в персонале.
2. Подбор, отбор персонала:
- формирования банка претендентов,
- создание модели рабочего места,
- экспертиза проф.пригодности и отбор.
3. Оценка персонала:
- профессиональная оценка,
- личностно-психологическая оценка,
- оценка эффективности обучения.
4. Развитие персонала:
- планирование карьеры,
- подготовка и переподготовка персонала,
- повышение квалификации.
5. Мотивация персонала:
- премирование,
- оплата труда,
- социальные льготы и гарантии.
Таким образом, исходя из модели рабочего места, разрабатывается полный перечень требований к претенденту на рабочее место. Перечень включает в себя следующие элементы:
- учетные данные (возраст, пол и т.д., т.е. данные, которые отражены в личном листке, автобиографии, характеристиках, рекомендациях, трудовой книжке и др.);
- уровень квалификации (образование, специальность, последипломное обучение и повышение квалификации);
- профессиональные знания банковского дела, экономики, финансов, управления, психологии, программирования, иностранного языка;
- профессиональные умения (работа с людьми, разработка положений, методик, инструкций, программ и планов, проведение научно-исследовательских работ, ведение делопроизводства, работа с современными программными продуктами и т.п.);
- опыт работы (стаж работы по специальности, в финансово-кредитной, банковской системе, участие в общественной работе);
При описании рабочего места руководителя включаются факторы управленческой нагрузки, такие, как диапазон управленческого воздействия, ответственность за принятие решения, аналогичность выполняемых функций, масштабность планирования, уровень координации. Это, в свою очередь, формирует перечень требований к профессиональному уровню претендента на руководящую должность по комплексу управленческих качеств, а именно: умению определять перспективы, планировать, желанию руководить, наличию лидерства как черты характера, умению организовать работу людей, распределять и контролировать работу других, умению обучать работе.
После принятия Национальным Банком Республики Башкортостан этических принципов все сотрудники были ознакомлены с ними. Однако в силу их декларативного характера они не оказали заметного влияния на поведение сотрудников. В целях конкретизации требуемых типов поведения в Национальном банке был разработан и принят Кодекс корпоративной культуры, в котором обозначены его предназначение, приоритетные ценности, этические нормы, а также формы поощрения и ответственности сотрудников за соблюдение сформулированных принципов. Однако в скором времени стало ясно, что для реального формирования приверженности необходимо сформулировать конкретные образцы поведения, важные для эффективной деятельности. Эти образцы поведения могут быть объединены в "роль" сотрудника в конкретном процессе. Наилучшее "исполнение" своей "роли" и будет свидетельствовать о приверженности сотрудника ценностям организации. Кроме того, определение ролей позволяет конкретизировать требования (прежде всего, личностные) к сотрудникам и значительно повысить эффективность процедур отбора персонала. Но самое главное, наличие такой "роли" заранее ориентирует человека на эффективные образцы поведения, облегчая ему задачу поиска своего места в банке и достижение наилучшей самореализации.
В качестве эксперимента методика управления персоналом с применением принципов процессных технологий проходила апробацию в Национальном банке Республики Башкортостан. Мы полагаем, что этот выбор был сделан не случайно.
Во-первых, управление персоналом всегда рассматривалось в Национальном банке как неотъемлемая часть общей системы управления. Именно поэтому организация работы с персоналом была направлена на повышение эффективности выполнения предписанных функций через рациональное использование интеллектуальных и личностных возможностей персонала банка.
Во-вторых, на базе основных направлений деятельности банка осуществлялись планирование и прогнозирование потребности в персонале. Важное значение придавалось созданию мотивирующей системы, которая была бы ориентирована на достижение конечных результатов деятельности. Как отмечалось выше, система оплаты труда и социальных гарантий, исходя из тех исторических условий, в которых начиналась деятельность Банка России как центрального банка, была в основном направлена на сохранение высококвалифицированных сотрудников. [9.C.221]
Эффективность деятельности менеджера существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для проведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.
Глава 2. Анализ деятельности управленческого персона Национального банка Республики Башкортостан
2.1 Характеристика работы типичного менеджера Национального банка Республики Башкортостан
Тема данной курсовой работы «Особенности работы менеджера в организации». Рассмотрим данную тему на основе работы менеджера по персоналу в Национальном банке Республики Башкортостан.
В Национальном банке Республики Башкортостан принят принцип управления по результатам. Менеджером в компании является сотрудник в должности начальника отдела и выше, сотрудник, у которого есть как минимум два подчиненных, либо сотрудник, управляющий определенным бизнес процессом.
Индивидуальные планы менеджера должны отражать задачи, стоящие перед организацией в целом, и критерием оценки его деятельности должен являться именно результат выполнения поставленных задач самим менеджером и руководимым им подразделением.
Менеджер по персоналу Национального банка Республики Башкортостан руководствуется при подборе персонала следующими критериями:
- высшее образование;
- профессионализм;
- ясность мышления;
- системность подхода в решении поставленных задач;
- опыт работы над аналогичными задачами в течение нескольких лет.
Менеджер по персоналу так же обращает внимание на Организационные способности:
- умение организовать работу коллектива;
- свою собственную работу;
- ответственность;
- способность к самостоятельной работе.
При приеме на работу менеджер в Национальном Банке Республики Башкортостан на каждого работника в обязательном порядке оформляет пакет документов на основе сведений личного характера. Это:
- паспортные данные;
- наличие оформленного в установленном порядке Индивидуального Номера Налогоплательщика (ИНН);
- документы о полученном образовании;
- оплата труда работника;
- трудовая книжка;
- свидетельство о пенсионном страховании;
- военный билет (для военнообязанных лиц);
- медицинская книжка.
Администрация Национального банка в законодательном порядке несет ответственность за конфиденциальность сведений личного характера. [2]
Порядок увольнения в Национальном банке Республики Башкортостан регламентируется «Правилами принятия и увольнения».
Критериями для принятия решения об увольнении сотрудника являются:
- непрофессионализм;
- невыполнение поставленных задач;
- нежелание работать;
- безответственность;
- несовместимость работы с коллективом,
- конфликтность,
- неумение организовать работу;
Недостатки в системе управления персоналом Национального банка Республики Башкортостан. Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.
Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
- предварительную беседу, заполнение бланка заявления;
- беседу по найму (интервью);
- тестирование;
- проверку рекомендаций и послужного списка;
- медицинский осмотр, принятие решения.
И все же центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно.
Составляющими компетенции персонала являются:
- знания как результаты образования сотрудника;
- навыки как результат опыта работы;
- способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение.
Таким образом, компетенция персонала – показатель, который необходимо прослеживать и держать под контролем в Национальном банке.
2. 2 Анализ системы мотивации в Национальном банке Республики Башкортостан
Самым ценным активом любой организации ХХI века – как коммерческой, так и некоммерческой – станут ее работники умственного труда и их производительность». Чтобы не потерять своих высококвалифицированных сотрудников, в банке разрабатываются и внедряются корпоративные программы мотивации персонала, которые еще иногда называют социальными пакетами или компенсационными системами.
Сейчас многие работники, устраиваясь на работу, интересуются не только заработной платой (которая может включать должностной оклад, премию, бонусные выплаты по итогам года, доплаты за выслугу лет), но и социальным пакетом.
В основе мотивации лежит то, что побуждает человека совершать определенные действия или вести себя определенным образом, стремление удовлетворить свои потребности.
Внешние факторы мотивации обычно оказывают немедленное и ощутимое влияние на человека, но оно, как правило, не носит длительный характер. [6.C 17 – 21]
Внутренние факторы, связанные с личностью человека, оказывают более глубокое и более длительное влияние, поскольку они присущи самому человеку, а не навязаны со стороны.
Как показали результаты проверки гипотез исследования, исследование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников банка.
В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности банка.
Рисунок 1. Уровень мотивации способностей сотрудников
В банке Национальном банке разработаны программы работы с персоналом, в которых руководителям предлагается осуществлять мотивацию персонала к эффективной деятельности наряду с другими мерами через создание вознаграждения за труд на основании учета результативности и качества выполняемой работы. [3]
Оплата труда в системе Банков России регулируется Положением от 29.12.2003 № 245-П (ДСП) «О системе оплаты труда работников Банка России». В соответствии с ними должностные оклады банковских работников устанавливаются в зависимости от квалификации, сложности труда, уровня профессиональной подготовки в соответствии со штатным расписанием и тарификационными списками.[1]
В качестве льгот и поощрений используются: объявление благодарности, помещение на доску почета, присвоение звания «Ветеран труда», «Лучший работник банковской системы», ходатайство о выделении путевок в оздоровительные и санаторно-курортные учреждения Банка России, обучение детей сотрудников в банковских школах за счет Банка России, ходатайство о направлении на бесплатное лечение в медицинские учреждения Центрального банка Российской Федерации. Банк России в соответствии с Положением от 15.12.2003 № 206-П имеет возможность лучших специалистов награждать Почетной грамотой Банка России.
Мотивацией в Банке России может выступать результативностьиответственность, так что уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности банка.
2.3. Предложения развития управления персоналом в Национальном банке Республики Башкортостан
А теперь рассмотрим социологические исследования, которые производились менеджером по персоналу в Национальном банке Республики Башкортостан.
1.Сотрудников не во всем удовлетворяют взаимоотношения с начальством. Не устраивают их такие моменты:
- как недоверие к подчиненным;
- неумение слушать;
- отсутствие взаимопонимания.
Есть определенные претензии к профессионализму руководителя. Сотрудники считают необходимым наличие у руководителя следующих профессиональных качеств:
- умение правильно формулировать объем стоящих перед подчиненными задач;
- умение эффективно оценивать качество выполнения работ;
- умение делегировать ответственность.
2. Большинство опрошенных считают, что в банке отсутствует эффективная система стимулирования.
Мотивируют сотрудников следующие аспекты:
- высокий уровень заработной платы;
- осознание важности своей работы;
- высокое доверие руководителя;
- возможность проявлять и развивать свои способности.
5. Выявленные недостатки, низкое качество доведения целей банка и отдела до рядовых сотрудников:
- невысокие возможности повышения квалификации и развития;
- недостаточные условия для развития собственных способностей;
- недостаточный учет собственных интересов сотрудников;
- недостаточная объективность оценивания вклада сотрудника;
6. Этические нормы, необходимые для соблюдения в компании с точки зрения сотрудников:
- доверие;
- уважение;
- информирование;
- профессионализм;
Так же представлены результаты исследования корпоративной культуры Национального банка Республики Башкортостан. [12.C.34]
Основные результаты исследования представлены на рисунках 2-4:
Рисунок 2. Устраивают ли Вас отношения с начальником?
Рисунок 3. Гордитесь ли Вы своей работой?
Рисунок 4. Что стимулирует Вашу работу?
Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что персонал имеет желание получить дополнительные навыки по своему профилю, а так же почувствовать себя в другой должности.
Исследование показало, что уровень удовлетворенности основных потребностей у персонала не ниже уровня удовлетворенности основных потребностей у руководителей, предложения опровергается.
Рисунок 5. Сравнение удовлетворенности основных потребностей руководителей и персонала по средним значениям
Сотрудники желают видеть в руководстве такие качества, как высокий уровень квалификации, правильную оценку качества выполняемой работы, так же выражают стремление к изменениям в системе управления, к улучшению взаимоотношений, к учету интересов подчиненных.
Выявленные недостатки: отсутствие планирования карьерного роста, отсутствие менеджера по персоналу, недостаточное знание учебных материалов для более эффективной работы, отсутствие взаимозаменяемости должностей, недостаток контроля обучения персонала, отсутствие градации персонала по уровню их компетенции, несовершенная форма оплаты труда, отсутствие моральных методов стимулирования.
Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% – как директивный и 21% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.
Для усовершенствования работы в Национальном банке было предложено провести следующие мероприятия: которые улучшат работу сотрудников:
- введение испытательного срока работы;
- усовершенствование системы обучения персонала;
- разработка системы повышения квалификации;
-развитие форм дополнительной заработной платы с учетом условий труда и квалификации сотрудников.
Для более глубокого развития персонала и отношений между работниками и руководителями я предлагаю проводить социологические и психологические тренинги, тестирования и анкетирования. После того, как у нас будет разработана система обучения, появиться необходимость составления новых трудовых нормативов (категорий, ставок) и развития форм дополнительной заработной платы с учетом условий труда и квалификации сотрудников. То есть работники банка, успешно справляющиеся с обучением и практикой должны поощряться как морально, так и материально. Они должны стремиться к развитию своих навыков, управленческих качеств, видеть перспективы карьерного роста. И последним и немало важным штрихом для совершенствования системы управления персоналом является эффективная мотивация персонала к продолжительной работе, к повышению уровня квалификации, к стремлению работать в команде на результат.
Руководителям можно по - рекомендовать составлять индивидуальный план развития сотрудников, можно составить определенный алгоритм ротации кадров, планирования карьеры внутри Национального банка для каждого специалиста.
Основная задача внедрения такой системы оценки персонала – это осознание линейным руководителем ответственности за свой персонал, эффективность его работы, необходимость личного контролирования обучения и развития подчиненных.
При правильной координации действий, руководитель сможет определить по темпам развития сотрудника, как он видит его будущее, где зона развития компетенций сотрудника, сможет ли он подняться на следующую ступень по карьерной лестнице и когда это произойдет.
Поэтому перед Национальным банком Республики Башкортостан должна быть задача создать корпоративный учебный центр, который будет контролировать обучение сотрудников во всех структурных подразделениях и на всех уровнях, проводить ежегодные консультации, следить за профессиональным развитием персонала банка, готовить кадры, необходимые для дальнейшего развития банка.
Заключение
В ходе выполнения данной курсовой работы нам удалось изучить основные проблемы системы управления организацией и выявить особенности работы менеджера и степень его влияния на работу в банковской системе.
Исходя из поставленных целей, можно сделать следующие выводы:
1. Руководство и управление организации - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование возможности роста и развития. В повседневной работе руководитель должен иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, распределить ресурсы которые необходимы для выполнения запланированных работ т достижения целей.
2. Система управления персоналом является важной составляющей системы управления банка. Разумно построенная система управления персоналом повышает профессионализм, её конкурентоспособность, а это, в свою очередь, может позволить не только выделиться на рынке, но и опередить своих конкурентов. Деятельность менеджера по персоналу в Национальном банке Республики Башкортостан заключается в оценке и подборе кадрового потенциала, а также создания условий для их адаптации, управление занятостью и умение организовать работу коллектива.
3. Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии банка - менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала. Основной целью кадровой политика банка является создание эффективной системы подбора персонала, обучение, развитие и планирование кадрового ресурса, создание эффективной системы мотивации, повышение показателей результативности работы на всех уровнях. Кадровая политика банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей банка.
4. На основе социологических исследований, которые проводились менеджером по персоналу в Национальном банке Республики Башкортостан можно сделать вывод, что персонал имеет желание получить дополнительные навыки по своему профилю, не хватает условия для развития собственных способностей. Сотрудники желают видеть в руководстве такие качества, как высокий уровень квалификации, правильную оценку качества выполняемой работы, так же выражают стремление к изменениям в системе управления, к улучшению взаимоотношений, к учету интересов подчиненных. Для усовершенствования работы в Национальном банке я предлагаю проводить социологические и психологические тренинги, тестирования и анкетирования. После того, как у нас будет разработана система обучения, появиться необходимость составления новых трудовых нормативов (категорий, ставок) и развития форм дополнительной заработной платы с учетом условий труда и квалификации сотрудников. То есть работники банка, успешно справляющиеся с обучением и практикой должны поощряться как морально, так и материально.
Данная работа показала, что для воздействия на способности сотрудников, их мотивации и улучшения результатов работы наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей.
Анализируя исследуемую тему, можно сделать вывод, что управление персоналом является одной из основных моментов в деятельности руководства, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Список использованной литературы
1.Положение Банка России от 29.12.2003 № 245-П (ДСП) «О системе оплаты труда работников Банка России».
2.Положение от 25.07.2003 № 235-П «О служащих Банка России»( устанавливает основы правового положения, статус, права, обязанности и основные гарантии).
3.Положением от 15.12.2003 № 206-П «О возможности награждать служащих банка Почетной грамотой Банка России».
4.Бочаров С.А. Иванов А.А., Управление персоналом: Учебное пособие. М: 2005. C. 37 – 78.
5.Дятлов В.А., Одегов Ю.Г. – Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2006г, C. 56.
6.Иванов Ю.В. – Соционика и мотивация труда. Управление персоналом, 2006г., №11, C. 17-21.
7.Спивак В.А. – Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2007г, 560 c.
8.Поршнев А.Г., Румянцева З.П. – Управление организацией: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006г, C. 255- 268.
9.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии - М., 2006 г, . 221 c.
10.Ожигов С.И., Толковый словарь русского языка – М.: Азбуковик, 2000.С.430
11.Генри М., Труды научно-практической конференции. Работа менеджера: вымыслы и факты 1975 г, С.59.
12.Халиуллина Л.З. Исследования корпоративной культуры Национального банка Республики Башкортостан. 2008 г. С. 34