Тема 15: Управління конфліктами
План:
1.Суть, причини та типи конфліктних ситуацій в сучасній організації. Конфлікт як процес.
2.Психологічні умови виникнення конфліктних ситуацій і шляхи їх подолання.
3.Організаційні умови виникнення конфліктних ситуацій, та методи їх вирішення
1.Суть, причини та типи конфліктних ситуацій в сучасній організації.
Під час спільної праці між людьми виникають певні взаємостосунки, що в силу різних причин можуть породжувати конфліктні ситуації в організації. При цьому необхідно враховувати індивідуальність кожної людини: потреби, характер, темперамент, цілі та інше. Тому в колективі немає і не може бути однодумності, загального розуміння виробничих, соціальних та інших завдань. Врешті виникає незгода окремих працівників або їх груп з думкою іншої сторони, причому обидві сторони намагаються досягти прийняття своїх поглядів і перешкодити в цьому представникам протилежної сторони. Така ситуація називається конфліктною. На практиці конфлікти виникають між окремими індивідуумами і групами та між групами.
Отже, конфлікт – це відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. В процесі конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку, і заважає, перешкоджає іншому суб’єкту чинити так само.
Традиційно в нашому суспільстві, в тому числі і серед менеджерів, панує думка, що конфлікти в організації небажані. Однак сучасний менеджмент вважає, що конфлікт корисний за умови ефективного керівництва ним. Модель процесу виникнення і розвитку конфлікту відтворено схематично на рис.1.
| Взаємостосунки |
| Функціональні наслідки конфлікту |
| Співпраця Перемога – перемога |
| Керується |
| Дисфункціональні наслідки конфлікту |
| Не керується |
| “Війна” Перемога – поразка Поразка – перемога Поразка - поразка |
| Конфлікт |
Рис. Схематична модель процесу конфлікту.
Якщо конфлікт некерований, тобто менеджер не вживає заходів до його подолання, то стосунки між конфліктуючими сторонами набувають форми “війни”. Наслідки її, звичайно, ніколи не були позитивними для воюючих сторін. Перемога однієї сторони призводить до поразки іншої, і навпаки. Виникають ситуації, коли обидві сторони програють. Конфліктна війна завжди найбільшої шкоди завдає справі, якою займаються суб’єкти конфлікту.
Таким чином, конфлікт, який не керується менеджером і здійснюється у формі “війни”, має дисфункціональні (негативні) наслідки для організації, а саме:
- погіршення взаємин між працівниками;
- незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;
- ослаблене співробітництво в майбутньому;
- непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;
- пошук ворогів;
- зменшення взаємодії сторін конфлікту;
- збільшення ворожості між суб’єктами конфлікту;
- надання більшого значення перемозі, ніж вирішенню реальної проблеми;
- тривале святкування перемоги.
Коли конфліктна ситуація в організації керована, то конфліктуючі сторони співпрацюють між собою, досягається співпраця за допомогою застосування менеджером структурних і міжособових способів вирішення конфлікту. В результаті такої співпраці перемогу отримують обидві сторони, а найголовніше, справа якою вони займаються, отримує новий імпульс свого розвитку.
Таким чином, керована конфліктна ситуація вирішується у формі співпраці і має функціональні (позитивні) наслідки, а саме:
- вироблення прийнятих рішень;
- схильність до співпраці;
- поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;
- поява додаткових ідей;
- виникнення додаткових альтернатив тощо.
При функціональних наслідках конфлікту проблему вирішують завдяки тому, що сторони приймають прийнятне для себе рішення. В даному випадку люди відчувають свою причетність до розв’язання проблеми: конфліктні сторони у майбутньому прагнутимуть до співробітництва, а не до антагонізму; поліпшиться якість прийняття рішень.
При дисфункціональних наслідках конфлікту учасники цього конфлікту вирішального значення надають перемозі в конфлікті, а не розв’язанню проблеми.
Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб індивідууму і досягненню цілей організації.
Отже, конфлікт може сприяти підвищенню ефективності організації або призвести до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації.
Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. А щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причину виникнення конфліктної ситуації. Найчастіше керівники вважають, що основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак аналіз показує, що часто вину потрібно перенести і на інші фактори. Для того, щоб розглянути методи управління конфліктною ситуацією, потрібно спочатку визначити основні типи конфліктів, причини і процес розв’язання їх.
Будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеним з них є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації.
1.Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішувати, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації. Якщо виділити більшу частину цих ресурсів одному керівнику, підлеглому чи групі, то інші одержать меншу частку їх. Таким чином, розподіл ресурсів майже завжди призводить до конфліктів.
2.Взаємозалежність завдань. На підприємствах успішна діяльність одних працівників залежить від результатів праці інших, те саме стосується і структурних підрозділів. Наприклад, ефективна праця виробничої бригади підприємства залежить від діяльності служби постачання. У разі утруднень керівники структурних підрозділів, як правило, звинувачують у цьому суміжні служби, що призводить до конфліктів. Для зменшення імовірності виникнення конфліктів з цієі причини доцільно підпорядкувати взаємозалежні підрозділи одному керівникові більш високого рівня.
3.Розбіжність у цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується залежно від того, чим більшою стає спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, ніж досягненню цілей всієї організації.
4.Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб.
Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення своєї думки, тоді як керівник переконаний, що він може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно робити те, що йому кажуть.
5.Розбіжності у манері поведінки і життєвому досвіді. Окремі працівники характеризуються зухвалою манерою поведінки: виявляють агресивність, грубо реагують на зауваження керівника або колег. Така поведінка часто призводить до конфліктів. Нерідко конфлікти виникають внаслідок відмінностей у життєвому досвіді, стажі, освіті, віці. Причиною конфлікту може бути відчуження між молодими і досвідченими співробітниками, дійсне або удаване краще ставлення керівника до однієї з груп працівників чи окремого працівника.
6.Незадовільні комунікації. Погане передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов’язків, вимог до праці.
Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
1.Внутрішньоособистісний конфлікт. Потенційні дисфункціональні наслідки цього конфлікту аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися у різних формах. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієі людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці.
Внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути також внаслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами або цінностями. Наприклад, ви плануєте собі поїздку за місто для відпочинку у вихідні дні. Проте, наприкінці робочого тижня ваш начальник ставить перед вами проблему, яка потребує праці над нею у вихідні дні. Зрозуміло, що перегляд ваших планів призведе до внутрішньоособистісного конфлікту. Часто трапляються випадки такого конфлікту у зв’язку з потребою зміни місця проживання працівника, хоч це може супроводитися і підвищенням у посаді чи збільшенням заробітної плати.
Внутрішньоособистісний конфлікт часто виникає, якщо не збалансовані обов’язки, права та повноваження працівника, тобто коли на нього покладені обов’язки, для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник або перебуває постійно у стресовому стані, або не виконує обов’язків, або присвоює собі певні права для належного виконання обов’язків. У всіх цих випадках спостерігається внутрішньоособистісний конфлікт.
Більшість таких конфліктів пов’язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи в організації, часткою якої є працівник.
2.Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен з керівників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.
Міжособистісний конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.
3.Конфлікт між особистістю і групою. Такі конфлікти виникають у сфері неформальних стосунків. Виробничі групи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен дотримуватися їх, щоб визнатись неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче заробляти більше, чи то перевиконуючи норми, чи працюючи надурочно, а група розглядає таку поведінку як негативну. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на робочій нараді можливості збільшення обсягів продажу, більшість вважатиме, що цього можна досягти зниженням ціни. Однак, знайдеться людина, яка вважатиме, що така тактика призведе до зменшення прибутків і створить думку, що продукція фірми нищої якості, ніж продукція конкурентів. Хоч ця людина сприймає інтереси фірми, однак її думка відрізняється від думки групи і може бути джерелом конфлікту. Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових обов’язків керівника: між потребою забезпечувати відповідну продуктивність праці і додержувати правил та процедур організації. Керівник буде змушений застосовувати дисциплінарні заходи, які є непопулярними серед підлеглих. Тоді група може нанести зустрічний удар – змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.
4.Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Наприклад, торговий відділ торгівельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний вимагає закриття ряду підприємств на інвентаризацію, для перевірки стану збереження цінностей, хоч це і пов’язано з втратами товарообороту. Виникає конфліктна ситуація.
В процесі управління варто звернути увагу на три види конфліктів:
- вибір одного з двох звичних варіантів життєвої ситуації;
- вибір між двома приблизно значимими за значимістю неприємними можливостями;
- вибір між приємним і неприємним варіантом життєвої ситуації.
У першому варіанті людина вибирає той, який принесе найменшої шкоди іншим людям і одночасно задовольнить власні бажання. В цьому варіанті спрацьовує висока моральна вихованість, почуття поваги до інших людей, розуміння справедливості.
Другий варіант значно складніший. Наприклад, близька вам довгими роками дружби людина просить вас виступити з неправдою на загальних зборах колективу. У випадку вашої відмови сказала, що порве стосунки. В цій ситуації може бути постать вашого безпосереднього начальника і коли ви не виконаєте його прохання, стосунки з ним по службі зіпсуються, вам стане важко нормально працювати, оскільки завжди проти вас можна знайти якийсь звинувачувальний привід. В цьому конфлікті вирішальними є воля людини і, особливо совість. Конфлікт може завершитися вашою поразкою в галузі службових, трудових взаємин, але перемогою моральною, торжеством вашої людської гідності.
Третій варіант – найскладніший вид конфлікту, бо він близький до другого з тією лише різницею, що перед вами більш чіткий вибір між порядністю і підлістю, добром і злом, моральністю і аморальністю. В такому випадку в людини перемагають розум, воля та висока моральність.
Поряд з названими видами конфлікту існує ще так званий внутрішній конфлікт, зумовлений складною життєвою кризовою ситуацією чи так званим суто особистим конфліктом, на який сьогодні звертають значно більше уваги.
Життєво – кризовий конфлікт охоплює дві можливі ситуації:
а) неможливість реалізувати найзначніший задум у даний момент певного плану. Це своєрідне невдоволення собою, критика себе, яка може завершитися дипресивним станом, а у особливо складних ситуаціях, навіть трагічним результатом;
б) особисте безсилля допомогти іншій людині, знаючи, що вона цього потребує. В соціальному плані ми переживаєм подібне повсякденно, що наносить нам чимало душевних травм, переживань.
Конфлікти виникають у певному людському середовищі, колективі, групі людей.
Виробничі конфлікти поділяють на:
- конфлікти, що виникають як реакція на перепону в досягненні основних цілей трудової діяльності;
- конфлікти, що виникають як реакція на перепону в досягненні особистих цілей у спільній роботі;
- конфлікти, що виникають як реакція на поведінку, яка не відповідає загальновизнаним нормам стосунків і поведінці людей, зайнятих спільною трудовою діяльністю;
- конфлікти, що виникають в силу індивідуальних особливостей членів трудового колективу.
Будь-який конфлікт – це завжди глибоке переживання, страждання людини. Проте сама глибина цього почуття, як і ставлення до нього у різних людей неоднакові.
До ознак класифікації конфліктів можна також віднести:
- обсяги конфліктів (локальний або широкий);
- тривалість перебігу (короткочасний або тривалий);
- сила впливу на учасників (наскільки зачіпає статус особистості);
- наслідки (позитивні чи негативні).
Кожний реальний конфлікт має процесуальний характер.
За динамікою конфлікти поділяють на певні стадії: виникнення об’єктивної конфліктної ситуації, усвідомлення її, здійснення конфліктної поведінки, розв’язання конфлікту.
Типизація конфліктів досліджується за такими ознаками: за джерелом, за змістом, за значимістю, за типами вирішення, за формами вияву, за типом структури взаємин, за соціальною організацією, за соціально-психологічним ефектом, за соціальними результатами.
За ознакою співвідношення між об’єктивним станом справ та тим станом, який реально склався у конфліктуючих сторін, виділяють шість типів конфлікту:
1. “Реальний конфлікт” – це конфлікт, який об’єктивно існує і адекватно сприймається.
2. “Випадковий, або умовний, конфлікт” – залежить від обставин, що можуть змінюватися, але ці обставини не усвідомлюються конфліктуючими сторонами.
3. “Зміщений конфлікт” – реальний конфлікт, за яким приховується інший конфлікт, що є справжнім чинником конфліктної ситуації.
4. “Помилково дописаний конфлікт” – конфлікт, що помилково тлумачиться.
5. “Латентний конфлікт” – конфлікт, який має відбутися, але не виникає тому, що не усвідомлюється.
6. “Хибний конфлікт” – у цьому випадку реальних підстав для конфлікту не існує, об’єктивно його немає, але він виникає у свідомості конфліктуючих сторін через помилкове сприймання та розуміння ситуації.
У цій класифікації враховується спрямованість комунікацій, що здійснюються під час конфлікту (горизонтальні та вертикальні).
Схему типів соціально-психологічних виробничих конфліктів зображено в таблиці 1.
Таблиця 1.
Типи соціально-психологічних виробничих конфліктів.
| Тип конфлікту | Горизонтальні конфлікти | Вертикальні конфлікти “знизу” | Вертикальні конфлікти “згори” |
| 1.Перепона досягненню основних цілей спільної трудової діяльності | Дії однієї людини є перепоною для успішної діяльності другої. Організаційний конфлікт | Керівник не забезпечує можливості для успішного досягнення цілі діяльності підлеглим | Підлеглий не забезпечує керівникові можливості для здійснення основної цілі діяльності |
| 2. Перепона досягненню особистих цілей | Дія однієї людини є перепоною для досягнення особистих цілей іншою. Організаційний конфлікт. | Керівник не забезпечує підлеглому можливості для досягнення його особистих цілей | Підлеглий створює перепону для досягнення керівником його особистих цілей |
| 3. Суперечність дій особистості соціальним нормам | Конфлікт поведінки й норм у групі | Суперечність між діяльністю керівника, його стилем роботи та очікуваннями підлеглих | Суперечність між діяльністю підлеглого як носія певної соціальної ролі та очікуваннями керівника |
| 4. Особистісні конфлікти | Особистісна несумісність | Лідери та авторитети групи не виправдовують очікувань інших її членів | Члени групи не виправдовують очікувань лідерів та авторитетів |
Особливо важливо розуміти природу конфліктів керівникові, бо від нього великою мірою залежать напруженість, тривалість та результативність конфліктних ситуацій.
2. Психологічні умови виникнення конфліктних ситуацій і шляхи їх подолання.
Конфлікти часто породжуються прихованими потребами і бажаннями, які не задовільняються, такими, наприклад, як бажання безпеки, незалежності і приналежності. Конфлікти також виникають з перестороги втратити що-небудь значне: дружбу, власність, мир і спокій. При поверхневому розгляді може здатися, що конфліктна ситуація не зв’язана з цими потребами і бажаннями. Проте, поки ці основні причини не виявлені, конфлікт може продовжуватися до тих пір, поки ситуація, що спричинила конфлікт, зміниться з інших причин (наприклад, людина, з якою ви конфліктуєте, виїжджає).
Конфлікти вдається вирішити за рахунок відкритого обговорення допоміжних потреб і страхів. Якщо всі приховані страхи розвіяні і інтереси задоволені, конфлікт зникає. В результаті люди, які беруть участь в конфліктних ситуаціях, закріплюють взаємовідносини, в них стає більше взаєморозуміння та відвертості, щирості.
Проте в деяких випадках такої відвертості досягти особливо важко. Конфліктуючі сторони часто приховують свої істинні інтереси і страхи або розуміють їх неправильно. Конфліктна ситуація затягується і продовжується до тих пір, доки реальні потреби не будуть задоволені. Таким чином, необхідно навчитися визначати, що відбувається в дійсності з іншою людиною, з самим собою або з вами обома.
Вцілому для вирішення конфлікту необхідно знайти приховані інтереси обох сторін. Задоволення цих інтересів допоможе вам добитись бажаного рішення.
Розв’язання і вирішення конфлікту – це заключна стадія його розвитку. Вона можлива завдяки перетворенню самої об’єктивної ситуації, а також внаслідок зміни образів ситуації, що виникли в учасників конфлікту.
Розв’язання конфлікту (повне або часткове) шляхом зміни образів, що мають учасники конфлікту, спирається передусім на переструктурування або формування нових цінностей, мотивів, установок.
Виділяють такі шляхи розв’язання конфліктних ситуацій у виробничих організаціях:
а) попередження конфлікту;
б) управління конфліктом;
в) прийняття оптимальних рішень у конфліктних ситуаціях;
г) розв’язання конфлікту.
Центральним елементом моделі є управління конфліктом, способи здійснення якого можна поділити на дві категорії:
- психологічні
- організаційні.
Виникнення конфліктної ситуації, її гострота, схильність до розвитку чи, навпаки, до згасання залежить від особистих якостей людей, які беруть участь у ситуації. При цьому конфлікт швидко вирішується, якщо хоча б один з учасників конфліктної ситуації володіє психологічними методами (стилями) вирішення конфліктних ситуацій.
Є п’ять таких методів: ухилення, згладжування, примушування, компроміс і вирішення проблем.
Ухилення. Цей стиль полягає в тому, що людина намагається відійти від конфлікту. Звичайно, таку лінію поведінки вибирають невпевнені у собі керівники, які ухиляються і від конфлікту, і від його вирішення. Тобто керівник намагається не потрапляти у ситуації, що можуть призвести до конфлікту. Однак, при цьому проблему не вирішують, вона може виявитися в майбутньому з більш негативними наслідками. Основними способами ухилення від конфліктної ситуації є уникнення ситуацій, які провокують виникнення протирічь та уникнення обговорення питань, що можуть викликати незгоду.
Згладжування. Цей стиль характерний поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто злитися, оскільки це в кінцевому підсумку негативно позначається на всіх. Навпаки, потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.
Примушування. В межах цього стилю переважають намагання примусити прийняти свою точку зору будь-яким чином. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль поводить себе агресивно і для впливу на інших використовує владу примушуванням. Цей стиль ефективний у ситуаціях, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він пригноблює ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність недоврахування всіх чинників, оскільки представляє тільки одну точку зору.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість вирішити конфлікт для задоволення всіх. Однак використання цього стилю на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагнозуванню проблеми і не дати можливості оцінити всі альтернативні підходи до вирішення її.
Вирішення проблеми. Обираючи таку лінію поведінки, керівник визнає наявність різних думок, готовий ознайомитися з поглядами сторін, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти найкращий шлях вирішення проблеми. При цьому він не прагне досягти своєї мети за рахунок інтересів інших, а шукає найефективнішого рішення.
Сучасний бізнес весь час змінюється, він змушений пристосовуватись до ситуації, аби виживати, тим більше добиватися успіху. Змінюються і конфліктні ситуації.
Питання виникнення та подолання конфліктних ситуацій в управлінні стали особливо гострими в наш час, коли відбувається, з одного боку, прискорений процес суспільного розвитку з його непередбачуваними змінами і перемінами, а з другого – втрата багатьма людьми звичних життєвих позицій, орієнтирів, втрата роботи, безробіття – усе це посилює причини для різного масштабу конфліктних та стресових ситуацій.
3. Організаційні умови виникнення конфліктних ситуацій, та методи їх вирішення.
Проблема організаційних конфліктів залишається в літературі до кінця не вивченою. На ранньому етапі встановлення конфліктології дослідники розглядали конфлікт як деструктивне явище, яке потрібно припинити і уникати. Основним об’єктом дослідження були малі групи. Згодом при вивченні конфлікту акцент змістився із дослідження малих груп на виявлення структурних джерел конфлікту, які виникають між різними функціональними підрозділами, між групами з різноманітними інтересами і між ієрархічними рівнями.
Конфлікт розглядається як великий процес, якому потрібне управління. До конфліктів відносять не тільки очевидні протистояння, такі як виступи, а також прогули або звільнення. Конфлікти і оперетивне управління ними розглядаються як повсякденні форми взємодіїї людей організації. Були сформульовані завдання нового напрямку.
В типології виділяють два типи організацій: інструментальна, яка являється засобом досягнення поставлених цілей, і суб’єктна, яка спирається на суб’єктність окремих індивідів і груп в процесі реалізації заданих цілей.
Важливим моментом при вивченні конфлікту в організації є питання про його локалізацію і структуризацію в часі.
Теоретичні моделі поділяють на три великі групи. В першу групу входять моделі, які розглядають конфлікт як “епізод”, який має свій початок у часі і закінчується з його дозволу.
Виділяють п’ять стадій конфлікту: попередні умови; латентний конфлікт; обізнаний конфлікт, який веде до маніфестації конфлікту, а потім до наслідків конфлікту. До цих стадій додають методи вирішення конфліктів, такі як вирішення проблеми.
В другу групу входить опис конфлікту як фазового циклічного процесу, який проходить ряд послідовних фаз у своєму розгортанні, кожна з яких має специфічні характеристики, умови виникнення, параметри та інше.
Виділяють п’ять послідовних фаз конфлікту:
1) латентна фаза, змістом якої являється наявність потенційних різноманітних поглядів, цінностей, об’єктивних обставинах;
2) ініціююча фаза або фаза інциденту, коли потенційні різноманітності становляться актуальною основою взаємодії;
3) балансування сил – фаза реальної конфліктної взаємодії, коли сторони оцінюють сили один одного і протистоять проблемі, що виникла, в спробі досягти рішення;
4) баланс сил – фаза тимчасового пристосування до наслідків, які випливають з конфлікту;
5) стадія розколу, коли у сторін з’являються переконання, що обставини знову є можливими до появи потенційного конфлікту.
Переважно управління конфліктом спрямоване на його вирішення або врегулювання. Вирішення конфлікту припускає усунення джерела конфлікту, а його врегулювання означає припинення конфліктних дій і ворожості, зниження причин конфлікту. Переважно це досягається з допомогою компромісів та переконань.
Вихідним моментом ефективного поводження з конфліктами являється їх діагностика, яка передбачає збір і аналіз різносторонньої інформації про них.
Діагностика являється складовою частиною попередження конфлікту. Останнє є найбільш актуально у випадку можливості виникнення конфлікту з негативною або негативно-позитивною напрямленістю, коли енергія і ресурси сторін витрачаються на досягнення цілей, несумісних з цілями організації.
Найбільш поширеним, широким змістом попередження конфлікту є дії, які виключають започаткування конфліктної ситуації або усунення причин, джерела конфлікту, які призводять до розрядки конфліктної напруженості, припинення формування конфліктного знання, кризи і конфліктних дій.
Методами правильної і своєчасної діагностики, а також припинення конфлікту являються:
- регулювання ділового спілкування з співпрацівниками, особливо тими, які викликають небезпеку; диференційний підхід до людей;
- принципові, основані на діловій аргументації і відсутності емоцій, індивідуальні розмови;
- схильність потенційних учасників конфлікту до взаємних поступок;
- прийняття управлінського рішення, яке здатне усунути базу конфлікту.
Отже, організаційні методи вирішення конфліктних ситуацій спрямовані на припинення формування або усунення конфліктного середовища, підгрунтя, на послаблення або ліквідацію джерел конфлікту.
Питання для самоконтролю:
1.Що таке конфлікт?
2.Які види конфлікту вам відомі?
3.Опишіть складові конфліктної ситуації.
4.Визначте засоби вирішення конфліктних ситуацій на виробництві.
5.Які психологічні засоби вирішення конфліктних ситуацій ви знаєте? Дайте їм коротку характеристику.