Практика управления удаленной командой
ЗАДАНИЕ
1) ВЫБРАТЬ ПРОИЗВЕДЕНИЕ ЛИТЕРАТУРЫ, СОДЕРЖАЩЕЕ КОНФЛИКТ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ (РАБОТНИКАМИ)
Дьявол носит прада
Духлес
2) СОСТАВИТЬ РАЗВЕРНУТУЮ РЕЧЬ ИЗ УСТ ИХ НАЧАЛЬНИКА /ГЛАВАРЯ/ УПРАВЛЯЮЩЕГО ЛИЦА, ОТРАЖАЮЩУЮ СУТЬ КОНФЛИКТА, МОТИВИРУЮЩУЮ КАЖДОГО ПЕРСОНАЖА ИЗМЕНИТЬ ЧТО-ТО В СИТУАЦИИ
3) ПРЕДСТАВИТЬ АЛЬТЕРНАТИВНОЕ РАЗВИТИЕ ПРОИЗВЕДЕНИЯ (К ЧЕМУ ПРИВЕДЕТ ВАША РЕЧЬ И ОПРЕДЕЛЕННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ)
ЗАДАНИЕ
1) ВЫБЕРИТЕ БИЗНЕС / СФЕРУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (5-7 ЧЕЛОВЕК)
Музыкальный бизнес.
В музыкальном бизнесе задействовано ___ число людей:
1. музыкант, создающий и исполняющий музыкальные произведения;
2. специалист, занимающийся звукозаписью - звукорежиссёр,
3. лейбл (торговая марка звукозаписывающей компании) - бренд, созданный компаниями, занимающимися производством, распространением и продвижением аудио- и иногда видеозаписей (главным образом музыкальные видеоклипы и видеозаписи концертов) на носителях разных соответствующих форматов, среди которых виниловые пластинки.
4. организатор гастролей (промоутеры, концертные площадки);
2) УКАЖИТЕ СВОЮ РОЛЬ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ
Project Manager (РМ) управляет проектом и взаимодействует с командой, но держится в определенных рамках, обозначенных концепцией проекта, ресурсами и бюджетом.
3) НАПОЛНИТЕ ОСТАЛЬНЫЕ ДОЛЖНОСТИ МЕДНЫМИ ЛИЦАМИ/ПЕРСОНАЖАМИ КНИГ/ЗНАМЕНИТОСТЯМИ, ОБЪЯСНИВ ВЫБОР
4) РАССКАЖИТЕ О ВОЗМОЖНЫХ КОНФЛИКТАХ В ВАШЕЙ "КОМАНДЕ МЕЧТЫ"
Отношения менеджера и группы перед подписанием контракта можно охарактеризовать как борьбу личных интересов.
| Менеджер | Музыкант |
| менеджер следит за коммерческой стороной деятельности своего клиента | музыканты живут с мышлением, что это как-то неправильно / неэтично для художника, чтобы заботиться о том, чтобы зарабатывать больше денег со своего творчества |
| помогает ему принимать решения | считают, что свое время лучше было бы потратить на написание песни или совершенствование своих музыкальных навыков |
| даёт советы по вопросам, которые могут повлиять на ход карьеры | Перепады настроения / творческий кризис |
| организация гастролей | не имеет правильной оценки от целевой аудитории |
| осуществление коммерческих сделок | Имеет поверхностное мнение о своей музыке |
| рассмотрение контрактов | Артист должен вдумчиво отнестись к названию своего проекта, не делать глупых ошибок и не усложнять слушателям поиск своего имени. |
| Волевые качества. Хороший рок-менеджер не должен поддаваться на уговоры своей группы выступать на любых условиях. Хорошим психологом. Хорошо если ваш менеджер видит всех партнеров насквозь и может разруливать внутренние проблемы коллектива. Самым главным фанатом группы. Без веры ничего не выйдет. | Постоянно пытается влезть в деятельность менеджера |
Менеджер может помогать музыкантам в направлении их творческого пути, в нахождении музыкального продюсера, в установлении связей со звукозаписывающими компаниями, издательствами, агентами и публикой. В обязанности музыкального менеджера может входить создание репутации группы, формирование базы поклонников, работа с рекламой и редактирование профиля группы в социальных сетях. Музыкальный менеджер может присутствовать во время записи произведений. Он должен уметь стимулировать творческий процесс, но при этом не вмешиваться в отношения группы и музыкального продюсера. Музыкальный менеджер находит звукозаписывающую студию, фотографов и промоутеров. Выпуск альбома на рынок и установление даты релиза также входит в обязанности музыкального менеджера.
Основные навыки продюсера
Обязательные для продюсера навыки можно разделить на две категории:
1. Коммуникации — умение общаться с клиентом на его языке, а со специалистом на языке профессиональном.
2. Технологии — знание последних трендов и кейсов, написание отчетов и писем.
По словам Максима Кузина, главное для продюсера — устанавливать отношения с клиентом и управлять ими. Продюсер обязательно должен разобраться, что действительно нужно клиенту, чтобы его бизнес работал хорошо.
То, что было обещано, нужно сделать любой ценой. Даже в ущерб маржинальности проекта. Потому что вы с клиентом в одной лодке, у вас партнерские отношения.
Пообещал — сделай, не сделаешь — не обещай!
Также не стоит забывать об эмоциях. Проект работает на цели компании, но и вы, и клиент — люди. Люди работают с людьми. Клиенты ждут эмоций, а не роботов. А это означает, что просто сделать вовремя проект — недостаточно для того, чтобы продолжить отношения с клиентом.
Продюсер должен тонко чувствовать настроение клиента. Когда бренд-менеджер клиента не говорит продюсеру о причинах очередных правок, это говорит о том, что он просто стесняется этих причин. Возможно, ему будет тяжело сказать, что ваш дизайн ему нравится на сто процентов, но руководитель его не одобрил. Не нужно копаться в причинах изменения курса проекта со стороны бренд-менеджера клиента, нужно делать проект.
Ваш диалог может выглядеть примерно так:
Клиент говорит: «Мне не подходит дизайн. Зеленый недостаточно зеленый».
Клиент имеет в виду: «Мне не нравится».
Продюсер говорит: «Этот дизайн отлично попадает в ЦА».
Продюсер имеет в виду: «Мне нравится этот дизайн».
Нужно сказать клиенту: «Хорошо, давайте переделаем. Главное, чтобы Вы были довольны».
Также, чтобы хорошо управлять людьми, продюсер должен уметь управлять собой, своим временем, эмоциями, уметь вдохновлять других и ускорять наступление определенных событий.
При всем этом продюсер должен помнить: «Люди мне ничего не должны».
Практика управления удаленной командой
Стоит помнить: ты сам выбираешь способ общения, так как ты нанимаешь людей. Поэтому именно ты как продюсер будешь определять и способ и время собраний по проекту, и общий курс работ.
Обязательно устраивайте короткие утренние собрания по проекту для определения плана работ на день.
Если вы работаете со специалистом на аутсорсе, что часто бывает в digital-проектах, следует заранее договориться с исполнителем о конкретной стоимости и сроках работ. После того как исполнитель уже приступил к работе, предложите ему дополнительный бонус, связанный с kpi (срок/качество), который он получит в случае успеха. Но этот бонус стоит предусмотреть заранее. Если ты договорился с исполнителем о работе за 1 кг конфет, а потом пообещал бонус в размере пачки печенья, то изначально стоило заложить в размер оплаты кило конфет и пачку печенья.
Также, по словам Максима, стоит накапливать статистику в процессе работы с каждым специалистом — это позволяет быстро принимать верные решения о дальнейшем распределении работ и планировании тайминга проекта.
Учитывать можно различные параметры:
Время. Например, сотрудник пообещал выполнить работы за 40 часов, а выполнил за 60, в 1,5 раза превысив оцененное время.
Коммуникации.Например, ты пишешь сотруднику в скайп, а затем на почту, и он отвечает только на каждое четвертое, а то и пятое твое сообщение, при этом по необъективным причинам игнорируя твои обращения.
Результат.Например, ты получил макет, и арт-директор внес туда 23 правки. Сотрудник исправил 10 пунктов и выслал макет обратно.
Оценка бюджета. Сотрудник на аутсорсе запросил сначала кило конфет, а затем ещё 200 грамм. То есть фактически всегда стоит закладывать около 20 % на дополнительную оплату работы.