Тема 13. Основы проектирования организационных

Систем

Основные вопросы темы

1. Сущность и специфика проектирования организационных систем.

2. Содержание и методы проектирования организационной структуры.

3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов.

1. Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов ее внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза ее развития. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ран-жирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совершенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных).

Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур.

1-й этап. Определение главной цели[1] организации с учетом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.

2-й этап. Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели.

3-й этап. Разработка общей стратегии развития.

4-й этап. Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных).

5-й этап. Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов.

6-й этап. Создание организационной структуры управления.

2.В процессе проектирования и создания организационной структуры управления можно выделить три стадии.

Первая стадия процесса связана с формированием общей схемы аппарата управления, распределением полномочий и «зон» ответственности руководителей высшего, среднего и низшего уровней, обоснованием механизма реализации властных отношений, формулированием основных требований к производственному, финансовому, кадровому, информационному обеспечению и организации взаимоотношений с внешней средой.

Вторая стадия процесса заключается в разработке и уточнении состава базовых (самостоятельных) подразделений (структурных единиц) аппарата управления, распределении между ними линейно-функциональных и программно-целевых задач и построении системы взаимосвязей.

Третья стадия процесса предусматривает детальную регламентацию количественного и качественного состава всех подразделений аппарата, основных видов работ и ответственности сотрудников, особенностей взаимодействия подразделений и сотрудников при выполнении трудоемких и комплексных заданий, показателей эффективности управленческого труда и расчетов затрат на управление.

Проектирование организационных структур управления осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов, наиболее эффективными считаются методы:

· аналогий;

· экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур);

· структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей);

· организационного моделирования (математико-кибернетические, математико-статистические, графо-аналитические и натурные модели)[2].

3.Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.

Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации[3] и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда[4] и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)[5]

Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:

· изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;

· неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объема и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объема продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);

· перегрузка управленческого персонала;

· принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;

· отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;

· изменение масштабов деятельности, технологии производства.

Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:

· систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;

· разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);

· последовательную реализацию запланированных мероприятий;

· оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад в осуществление наиболее значительных проектов.

Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие реформы до лучших времен. Признаем, что и революция как форма общественного переустройства, и ставка ва-банк порой оказываются весьма эффективными. И все же любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь,
а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов.

Подробнее см.: 2, 4, 7.