Организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях, с заботой о производстве.

9.9.- команда.Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

- воздействия на прибыль и издержки;

- реализации задач при разработке продукции;

- реализации задач организации;

- реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная
позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет,
производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или
новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их
решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). [13]

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда). Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж.

Имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

Выводы по главе

Итак, теперь мы с полной уверенностью можем сказать, что же такое организация и менеджер, выражаясь простым языком. Организация есть группа людей насчитывающая в себе, двух и более людей связанных одной целью, и идущих на пути её достижения, а менеджер есть лидер, которым нужно родиться, и в течении всей жизни развивать в себе навыки управленца, это талант, который не всем дан.

Так же существуют стили управления, которыми должен владеть менеджер, это патриархальный, бюрократический, авторитарный, одномерные и многомерные стили управления и другие. Так же мы познакомились с моделью Блейка–Мутона, которая насчитывает в себе пять основных стилей руководства. Авторы исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9 (Команда).

Глава 2 Анализ деятельности организации и функционирования менеджмента в ЗАО «Алента»

2.1 Краткая характеристика организации ЗАО «Алента»

Фирма «Алента» известна, как продавец компьютеров. 1991 г. в исследовательской лаборатории ЗАО «Алента» уже велись работы по изменению конфигурации компьютеров под требования заказчика. В то время на рынке еще не было такого разнообразия моделей, как сегодня. Поэтому проще и быстрее было перебрать конкретный готовый компьютер, чем заказывать за рубежом или у посредника необходимую модель и ждать две-три недели. Но для такой работы был необходим запас различных комплектующих. Поэтому был создан отдел (первоначально из двух человек) для их закупок. Номенклатура комплектации постоянно расширялась, и вскоре на складе оказалось уже практически все необходимое для полной сборки компьютера. Оставался последний шаг, и в 1992 г. началась сборка компьютеров под собственной маркой ЗАО «Алента».

Первоначально сборкой занималась сама лаборатория, но затем была создана отдельная служба. Цикл сборки был организован по следующей производственной модели: менеджер оформляет заказ - лаборатория рекомендует комплектацию - технический отдел производит сборку. Сборка проводилась по схеме: один сотрудник - один компьютер, т.е. один человек отвечал за весь цикл от получения деталей до сдачи компьютера клиенту. Количество собираемых на заказ компьютеров быстро росло, появились крупные заказчики, которым требовались уже сотни машин, и назрела необходимость в расширении производства. Поэтому в 1993 г. на базе ОАО «ЛОМО» в одном из его цехов было организовано новое сборочное производство. Были заключены договоры с испытательными лабораториями «ЛОМО» для проведения испытаний компьютеров, согласованы технические условия, организовано предъявление Представителю Заказчика (ПЗ) готовой продукции. Производство из наколенного все более становилось промышленным.

В первое время оно строилось по старой схеме, и один человек отвечал за весь цикл - от получения деталей до сдачи компьютера ОТК или ПЗ. Это позволяло четко контролировать работу каждого сотрудника. Каждый участник производства знал весь технологический цикл, обладал высокой квалификацией, полностью представлял работу компьютера в целом, назначение каждой единицы комплектации, характерные признаки неисправностей и методы их устранения. Временное использование любого из членов коллектива для проведения других работ приводило только к уменьшению общей производительности.

Но такая организация сборочного производства не способствовала наивысшей производительности, достигаемой обычно при пооперационном методе организации производства и специализации каждого из сотрудников.

Постепенно, используя уже накопленный опыт, ЗАО «Алента» совместно с ОАО «ЛОМО» построила схему эффективного производства, сумев избежать многих недостатков конвейера. Цикл производства в настоящее время организован следующим образом.

1. Заявка на сборку необходимого количества компьютеров указанной
конфигурации поступает на сборочное производство. После проверки
наличия комплектации складом производственного отдела
формируются комплекты для сборки. Если это необходимо,
комплектация проходит специсследования.

2. Эти комплекты поступают на рабочие места сборщиков под
отвертку, где согласно технологической карте и производится сборка
компьютера.

3. Собранные компьютеры перемещаются на места для
предварительного тестирования и установки программного
обеспечения. Этот, самый трудоемкий и длительный процесс,
практически полностью автоматизирован и включает в себя:

I. подключение компьютера к сети электропитания;

II. подключение к параллельному порту компьютера сетевой карты lOBaseT;

III. установка, при необходимости, параметров в BIOS компьютера;

IV. запуск процесса инсталляции программного обеспечения и предварительного тестирования.

С помощью специальных программ поблочного копирования по сети происходит запись на винчестер собранного компьютера образа диска.

Этот образ для каждой конфигурации готовится в службе программно-технической поддержки и помещается на сервер сборочного производства.

1. Если предварительное тестирование прошло успешно, то компьютер
помещается вместе со своим монитором, клавиатурой и мышью на
стенд, где он проходит 72-часовой прогон. Весь процесс тестирования
отслеживается, и данные о нем записываются на сервер стенда. В
случае необходимости компьютеры проходят также испытание на
вибростенде и в термокамере.

2. После успешного завершения тестирования компьютеру
присваивается серийный номер, проверяется его комплектность,
оформляется его формуляр и он предъявляется для приемки.

3. Последний этап - упаковка.

Если компьютер подлежит спецпроверкам, то они дополнительно проводятся после третьего этапа и, при необходимости, комплектующие изделия, имеющие большие зоны излучения, заменяются. Если компьютер не проходит какой-либо этап тестирования, то он поступает в изолятор, где выясняются причины отказа и после их устранения компьютер возвращается на 3 этап.

2.2 Анализ деятельности менеджеров ЗАО «Алента»

Практически все сотрудники сборочного производства имеют высшее техническое образование и прекрасно разбираются во всех стадиях процесса. Периодически они перемещаются на различные рабочие места, что обеспечивает полную взаимозаменяемость. В фирме присутствовало два лидера: формальный (руководитель подразделения) и неформальный (человек, который практически осуществлял руководство без полномочий). Попробуем рассмотреть это обстоятельство и методы выхода из кризисной ситуации.

Успех деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров насколько невозможно нормально управлять производством без знания экономики и права, настолько невозможно руководить людьми без знания социальной психологии и психологии управления. Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия "лидер" и "руководитель" имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение. В общих чертах лидерство отражает отношения доминирования и подчинения, складывающиеся в группе в процессе межличностных контактов, тогда как руководство относится к организации всей деятельности группы в целом. Попробуем определить различия на примере нашей организации. Для простоты будем называть этих двух людей Лидер и Руководитель.

При подробном сравнительном анализе обнаруживаются следующие различия:

- лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе,
а руководитель - официальных отношений группы, как организации. В
фирме, в подразделении, действительно все возникающие конфликты
решались лидером неформальным. Он старался решать их так, чтобы они не
доходили до вышестоящего руководства компании. С одной стороны это
хорошо, что руководство компании не тревожиться по поводу конфликтов,
но с другой стороны, получается, что компания не знает о ситуации в
организации.

- лидерство возникает в условиях микросреды, т.е. небольшой
контактной группы, руководство - элемент макросреды, т.е. оно связано со
всей системой общественных отношений. Это можно объяснить тем, что в
условиях нашего подразделения и в других подразделениях, существуют
неформальные лидеры, которые относятся только к нашим подразделениям, а
руководитель уже будет элементом системы организации, тогда как лидер не
является элементом системы.

- лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается, либо избирается, но в любом случае этот процесс находится под контролем организации, как социальной структуры. Лидер в нашей организации постепенно перенимает функции руководителя сам того, не желая (или желая).

- лидерство отличается от руководства меньшей стабильностью, т.к. зависит от настроения группы, характера ситуации и не подкреплено в отличие от руководства системой правовых санкций. На нашем предприятии лидер - умелый психолог, он руководит настроением толпы.

Процесс решения руководителя определяется не только внутригрупповыми, но и внешними обстоятельствами (например, связями с другими организациями и т.д.), тогда как лидер решает только проблемы, возникающие в группе.

- лидер действует внутри группы, а руководитель связывает группу с другими социальными системами. Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице, могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.

Руководство в самом широком смысле понимается как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития. В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах. Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности. Основную содержательную сторону руководства можно представить через совокупность функций руководителя.

За многолетний период исследований, как в теоретическом, так и прикладном аспектах, было предложено множество различных классификаций этих функций. Дифференцирование их имеет условный характер, т.к. на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимопереплетены.

Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. Попробуем переложить это на нашу организацию.

В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций: организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления. В рамках социальной психологии при дифференцировании функций
руководителя берут не только управленческий цикл, а рассматривают всю
структуру деятельности руководителя. Иллюстрацией такого подхода может
служить следующая совокупность функций: административная (предписание
работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением),
стратегическая (определение целей и выбор методов их достижения,
планирование и прогнозирование), экспортно-консультативная, коммуникативно-регулирующая, функция представительства группы во внешней среде, дисциплинарная, воспитательная и терапевтическая.

Есть и ряд других классификаций в той или иной степени отличающихся друг от друга. Среди них наиболее интересной с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность (классификация Лайкерта).

Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций - с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.

Эмпирические исследования, анализ функций руководителей производственных коллективов показал, что сами руководители склонны разделять свои функции в основном на две группы: производственные и социально—психологические.

Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. Это осуществляет каждый руководитель подразделения на предприятии, так и нашем предприятии руководитель подготавливает и принимает определенные решения.

От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом. Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом. Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.

Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.

Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).

На основании способов воздействия влияние на подчиненных принято выделять методы руководства - административные, экономические и социально-психологические. Административные методы заключаются в использовании руководителем для воздействия на подчиненных (т.е. осуществления власти) своих правовых полномочий. Способ воздействия -правовые санкции. Экономические методы - это фактически вариации материального стимулирования подчиненных. Способ воздействия -денежное или эквивалентное ему вознаграждение. Социально-психологические методы включают в себя приемы воздействия на личность с помощью групповых норм, ценностных ориентации, личного авторитета и т.д. Способы воздействия - убеждения. Социально-психологические методы руководства могут быть использованы лишь в том случае, когда руководитель признан сотрудниками и лидером их группы. Лидер направляет действия людей на основе, исключительно, личного влияния авторитета, использует свои возможности внушения, убеждения. Лидерство в организации это эффективное влияние людей, не обличенных необходимой административной властью, на других членов группы, что заставляет последних действовать определенным образом. Иными словами лидерство в организации представляет собой неформальное руководство. Поскольку лидерство содержит дополнительные возможности в повышении эффективности управления организацией, то актуальной является практическая задача отбора лиц для руководства с качествами лидера или обучения лидерскому поведению.

Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в "теории черт" (или "харизматической теории). Было сделано предположение, что, некоторые люди рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя. Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Перенесем это на нашего лидера. Определим качества, которыми обладает этот человек. Этот мужчина обладает интеллектом, волей, уверенностью в себе, потребностью в доминировании, общительностью, способностью к адаптации, дружелюбием, красноречием и т.д.

Но иногда бывает, что в итоге, на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.

Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание "ситуационной теории лидерства". В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других - иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.

В «синтетической теории лидерства» был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера: лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.

Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).

Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать (например, степень структурности задач и т.д.), разрабатываются сами ситуационные комбинации. Данная синтетическая теория представлена в нашей организации.

Лидер для "завоевания власти" в группе использует такие же формы влияния (кроме правовых полномочий) как и руководитель:

- власть, основанная на принуждении (это страх ведомого перед
любыми лишениями, неприятностями, которые может доставить лидер в
случае неподчинения. Например, бойкот, унижение и т.д.);

- власть основанная на вознаграждении (это положительное
подкрепление необходимого поведения ведомого лидером, например,
похвала);

- власть основанная на традиции (это использование привычки людей
подчиняться социальным нормам поведения вообще и в данной группе; такое
подчинение дает чувство защищенности, принадлежности к группе);

- власть примера (это привлекательность, сила личных качеств, способностей лидера, которые создают у ведомого желание быть похожим на него, добиться благосклонности, уважения);

- власть эксперта (это вера в ценность знаний лидера, его компетенцию);

- власть убеждения (это эффективная передача своей точки зрения лидера ведомому);

- власть через участие (это привлечение ведомых к участию в управлении, т.е. формирование целей и задач деятельности, которую они потом будут выполнять).

Использование каждой из перечисленных форм влияния должно, естественно соответствовать конкретной ситуации, составу группы, социальным параметрам самого лидера и т.д. В целом неформальным лидерам свойственно:

- быстрее, чем остальным членам группы осознавать складывающиеся внутригрупповые нормы поведения, способствовать их закреплению в жизнедеятельности группы;

- эффективное общение; они легко вступают в контакт, с другими людьми, используют наиболее успешные формы общения, чтобы повлиять на поведение членов группы;

- стремление к руководству, потребность направлять действия других людей;

- чувство удовлетворения, которое возникает при успешном
выполнении роли неформального руководителя. Неформальное лидерство
возникает как продукт неформальной жизнедеятельности группы в
организации, которая заключается в следующем.

Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения, члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают "судят" все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться, общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный "образ" у каждого члена группы, о каждом члене группы, о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания (экспектации) прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, внештатная ситуация и т.д.

В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы -умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, 'подставит подножку', осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы. Определяются "болельщики за общее дело", "решатели чужих проблем", добровольные посредники между руководителем и другими членами группы, "шуты", "изгои" и т.д.

Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус (функционального делового лидера) (Яркий пример - наш лидер). Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только "соруководить", но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.

Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на "поддерживание справедливости", регулирование конфликтов межличностного характера, организацию санкций социального контроля (например, бойкота, презрения или открытого публичного осуждения члена группы за поведение, которое в данной группе считается непозволительным) - становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная сила по его смещению в случае конфликта.

Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру так и официальному руководителю. Как продукт деловых и межличностных отношений возникают внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий собраний, открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно понимает, что ему в группе можно, а что нельзя, что с точки зрения группы "хорошо", а что плохо. Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена группы весьма существенно. Лидер консолидирует эти нормы и использует как средство собственной власти по отношению к членам группы. Под давлением группы, даже вопреки личному желанию ее члены не могут саботировать деятельность или трудиться бесплатно и сверхурочно.

Выводы по главе

Итак, теперь мы имеем широкое представление о нашей организации, это фирма по сбору компьютеров и их продаже, которая, как и многие другие начинала с низов, и постепенно стала расти, принимая заказы от крупных компаний. Изначально в фирме присутствовало два лидера: формальный (руководитель подразделения) и неформальный (человек, который практически осуществлял руководство без полномочий). Весь персонал фирмы является высококвалифицированным, что возможно и вело фирму к росту на рынке. В организации за каждый цикл работы, например за сборку компьютера, отвечал один человек, он же и осуществлял сборку, только один человек вел всю работу, один рабочий – один компьютер, ответственность за выпущенный товар нес один человек.