Формирование корпоративных культур

Обращали ли вы внимание на то, как люди меняются, попадая в новый коллектив? В зависимости от окружающей среды корректируется их отношение к работе, даже к жизни. Они могут стать или более пунктуальными и более жесткими, или, наоборот, расслабиться и начать опаздывать на работу. Человек, который не подстраивается под коллектив, чаще всего в нем не задерживается. Это в равной степени касается и начальников, и подчиненных. Знаете поговорку «новая метла метет по-новому»? С приходом нового начальника, пытающегося навязать коллективу новые ценности и новые правила игры, в подразделении возникает конфликт и демотивация сотрудников, падает производительность. Иногда коллектив переламывается, иногда новому начальнику приходится уйти. В любом случае конфликт наносит большой ущерб результативности работы. Отчего так происходит? Можно ли избежать такого конфликта?

Дело в том, что сработавшийся коллектив, так же как и отдельный человек, имеет общие поведенческие характеристики, называемые корпоративной культурой. И, следовательно, имеет свой доминирующий поведенческий тип DISC. Поведенческий тип вновь приходящего человека может не совпадать с доминирующим типом корпоративной культуры. И тогда возникают все те же проблемы, которые мы описывали выше. Притирка может происходить легче или тяжелее в зависимости от степени совместимости поведенческих типов и в зависимости от доброй воли новичка.

Откуда берется корпоративная культура компании? Она формируется под влиянием трех факторов.

1. Чаще всего корпоративная культура формируется под влиянием руководителя компании или подразделения. Хотя бывают и такие случаи, когда корпоративная культура была сформирована создателем компании, которого со временем сменил другой человек. Оказавшись мудрым руководителем, он не стал ломать все под корень, а разумно продолжал извлекать прибыль из сложившейся корпоративной культуры, которая и привела компанию к успеху. Поэтому, определив поведенческий тип начальника компании или подразделения, не следует предполагать, что такова же и корпоративная культура подчиненного ему коллектива.

2. Специфика деятельности компании накладывает отпечаток на ее корпоративную культуру. Мы с вами уже говорили о связи между профессиями и поведенческими типами. В дизайнерских компаниях чаще всего складывается «айская» культура, а в аудиторских – «сишная». Но это не абсолютное правило.

3. Определенное влияние на компанию оказывает окружающая ее среда – национальная, региональная специфика, особенности делового окружения. Вы помните, мы говорили о доминирующих типах личности различных национальностей?

6.2. Как адаптироваться к корпоративной культуре с определенным поведенческим типом?

Итак, мы попадаем в уже сформировавшуюся корпоративную культуру. Давайте рассмотрим характерные черты корпоративных культур с разными доминирующими типами и обсудим пути адаптации и продуктивной работы в рамках такого коллектива как для пришедшего из вне руководителя, так и для новичка-подчиненного.

D

Одному из нас пришлось долгое время сотрудничать с дистрибутивной компанией, обладавшей ярко выраженной «дишной» корпоративной культурой. Компания была очень динамичной, первой захватывала все вновь возникающие сегменты рынка, все менеджеры вели очень жесткие переговоры как с поставщиками, так и с клиентами. Показательны корпоративные тренинги, которые устраивались для руководителей компании. Их вывозили за город на несколько дней, где проводили обучение по системе, очень похожей на НЛП. Кульминацией тренингов каждый раз было ночное задание. Их разбивали на несколько групп, и каждой группе предлагалось найти и привезти к утру что-нибудь экзотическое – водолазный шлем, гаишный жезл. Команды носились по городу, поднимая с постелей знакомых и незнакомых людей, врывались на военные объекты, рискуя быть подстреленными или арестованными. По окончании тренинга каждый менеджер компании еще несколько недель восторженно рассказывал о нем всем посетителям и знакомым. Еще один пример корпоративной культуры «D» – компания «Кентавр», работавшая в Москве в начале 1990-х гг. Все сотрудники компании обязаны были регулярно прыгать с парашютом. Отказывавшихся увольняли.

Как вписаться в такой коллектив? Прежде всего придется искать у себя и включать вторую скорость. Соображать и действовать в таком коллективе надо очень быстро. Придется привыкать к жесткой манере общения, никаких «соплей» и рефлексий. Избегайте замечаний о характере или личностных особенностях кого бы то ни было, например «он такой приятный человек!» или «он мне не нравится как личность». Осознайте, что вы стали частью очень жизнеспособного, успешного, сильного организма. Впитайте его энергию, проникнитесь ею. Начальником такого коллектива не обязательно должен быть «D». Представитель другого поведенческого типа может использовать такие свои преимущества перед «D» как отсутствие соревновательности и вспыльчивости, умение контролировать себя, рассуждать логически.

I

У нас обоих был опыт работы в компании с корпоративной культурой «I». Работа в «айском» коллективе имеет массу как положительных, так и отрицательных составляющих. Приятно работать в неформальной атмосфере, с гибким графиком прихода на работу и ухода домой, с почти незаметной структурой иерархии. Но только до той поры, пока вам не надо будет решить какой-либо вопрос. Вы будете ходить кругами много дней, пытаясь найти лицо, принимающее решения по этому вопросу. В конце концов вы примете самостоятельное решение, что впоследствии и будет вменено вам в вину. Но о вашем проступке очень скоро все забудут, и никаких санкций не последует. Сложнее всего в таком коллективе определить, кто кому подчиняется. В той компании, где мы работали, сложно было определить даже то, кому подчинялись мы сами.

Как существовать в таком коллективе? Просто надо расслабиться и получать удовольствие от каждого дня креативной работы. Сложнее всего в такой коллектив вписываются «С», их мозг взрывается от окружающего внешнего хаоса. Человеку, поставленному руководить таким коллективом, можно глубоко посочувствовать. Ему придется стать психологом, психотерапевтом, использовать чудеса изобретательности для того, чтобы вписываться в бюджеты и графики. Один знакомый «D», которому пришлось возглавить «айскую» компанию, очень образно передал свои ощущения от новой работы: «Это то же самое, что пасти стадо котов».

S

Одному из нас посчастливилось поработать в компании с корпоративной культурой «S». Основы корпоративной культуры этой компании были заложены около ста лет назад ее основателем американцем Херши, по имени которого и называется компания. Начав жизнь в бедной семье, он еще юношей начал вручную лепить и продавать шоколадные конфеты. Со временем его маленький бизнес вырос в самую крупную компанию по производству шоколада в США. Херши построил «коммунистический» город в Новой Англии, где помимо завода возвел очень дешевое жилье для рабочих, бесплатную больницу, школу и роскошный сиротский приют. Все свое состояние он завещал этому приюту. Так что и сто лет спустя формальным владельцем многомиллиардного бизнеса остается сиротский приют. Даже в российском филиале были сохранены традиции компании: комфортная белая зарплата и компенсационный пакет, вкусные обеды, теплая домашняя атмосфера. Когда мы, русские сотрудники, приезжали в командировки в США, нас каждый вечер кто-нибудь из руководства приглашал к себе домой на ужин.

В приведенном выше примере показаны сильные стороны корпоративной культуры «S», но есть у нее и слабые стороны. Такая корпоративная культура предполагает строгое соблюдение традиций, боязнь инноваций и перемен, долгое рассмотрение вопросов перед принятием решения. Все сотрудники в «Херши» работают пожизненно, здесь не принято увольнять людей вне зависимости от их деловых качеств, в крайнем случае сотрудника могут переместить на другую должность. В стабильной процветающей экономике такая стратегия имеет право на жизнь, но в условиях даже стагнации, не говоря уже о кризисе, компания становится неконкурентоспособной. В безумной экономике России начала 1990-х годов компания с такой корпоративной культурой не смогла конкурировать. Да и в США, когда там началась стагнация, Херши стала терять свои лидирующие позиции.

С

Корпоративная культура «С» характеризуется высокой формализованностью всех процессов и функций, большим количеством инструкций и отчетности. Сильная ее сторона – упорядоченность и организованность, слабая – отсутствие гибкости. В такой компании существуют четкая и жесткая иерархия, правила поведения, предписывающие форму одежды, правила общения, даже правила отдыха. Один наш знакомый работал в крупной корейской компании. Он описывал корпоративную вечеринку этой компании. Она проводилась на теплоходе. После ужина включили караоке, главный начальник спел и передал микрофон дальше по кругу, пели все, пока очередь не дошла до жены одного из русских сотрудников. Она заартачилась, и ее муж шепотом сказал ей: «Пой, дура, а то меня уволят!» В этой компании нарушение традиции приравнивалось к бунту. Это – пример экстремально «сишной» корпоративной культуры, усиленной национальными особенностями, однако он ярко иллюстрирует суть корпоративной культуры «С».

Как вписаться в такой коллектив? Рецепт прост – петь, когда положено петь. То есть играть по правилам. Человек, воспитавший в себе привычку к порядку и дисциплине, сможет работать в таком коллективе или руководить таким коллективом достаточно успешно.

РЕЗЮМЕ

Рабочие коллективы, как и отдельные люди, имеют свой доминирующий поведенческий тип по DISC. Базовые правила общения и влияния, применимые к представителям различных поведенческих типов, можно использовать и для адаптации к различным корпоративным культурам.

Глава 7