Организационное условие: узловые отделы

Узловые отделы— это структурные единицы, наиболее активно включенные во внутриорганизационное взаимодействие по сбору, передаче и согласованию результатов деятельности. Образно говоря, они являются несущими конструкциями организации. Именно узловые отделы составляют один из ключевых ресурсов для проведения организационных преобразований, служат источником и средством трансформации системы. Минимальное воздействие на них приводит к максимальным результатам. Поэтому способность узловых подструктур выдерживать периодические и длительные перегрузки задает границы интенсивности преобразований, возможной для той или иной организации.

Информация является одним из ключевых ресурсов изменений. К ведущим критериям отнесения того или иного отдела к узловым принадлежит интенсивность информационного обмена данного отдела с другими подразделениями. Роль подразделений в информационном обмене различна. Существуют коммуникативно «нагруженные» отделы, предоставляющие информацию множеству других структурных единиц организации, и отделы, являющиеся инстанцией согласования. Каждый отдел всегда выполняет в информационном обмене несколько функций, однако интенсивность их реализации различна. В результате для каждого из отделов могут быть рассчитаны показатели, фиксирующие их место в информационном обмене.

Информационные доноры— это подразделения (или отдельные должности), которые предоставляют информацию или иные результаты своей работы для подавляющего большинства организационных подструктур. Продукты деятельности «доноров» становятся входным материалом для работы других подразделений. Проблемы функционирования «информационных доноров» отражаются на всей организации. Она может

попасть в кризисную ситуацию, если несколько узловых отделов-доноров одновременно дадут сбой. И наоборот, достаточно оказать преобразующее воздействие на эти отделы, как другим подразделениям придется; столкнуться с новой организационной действительностью, поскольку на «входе» им будет представлен иной исходный материал.

Информационные накопители— это отделы, которые собирают ин
формацию для своей работы из наибольшего числа подразделений в орга
низации. Для «накопителей» характерно одновременное присутствие в:
отделе самой разной информации, которая в благоприятном случае дол
жна быть учтена и использована для развития компании. Поэтому реали
зация данной функции требует решения двух противоречивых задач.
Необходимо не только «собрать» поступающую информацию в единую
непротиворечивую систему, но и разработать эффективные пути разви-.
тия организации с учетом входящих данных. Игнорирование первой за
дачи приведет к упущению информации, тогда как отсутствие решения;
второй повлечет упущение стратегических выгод. Доступ к необходимой'!
информации намного упростится и ускорится, если в команде перемен]
будут представители отделов-«накопителей». ;>

Организационная властьподразделения характеризует его возможность оказывать влияние на результаты работы других подструктур организации. Этот показатель определяется количеством отделов, обязанных предоставлять в данное подразделение результаты своей работы для согласования. В идеальном случае порядок согласования регламентируется нормативами и правилами. Традиционным примером подразделения с очень высокой организационной властью служит юридический отдел. Представленность таких подразделений в команде перемен позволит ускорить процесс получения согласований, необходимых для внедрения нововведений. Более того, появляется возможность урегулировать функциональные конфликты, которые обычно возникают между отделами с высокой «организационной властью» и теми, кто вынужден в них обращаться.

Организационная зависимостьподразделения выступает обратной стороной «организационной власти» и определяется количеством подструктур, с которыми подразделение должно согласовывать результаты своей работы. Часто отделы, ведущие инновационные проекты, имеют высокую организационную зависимость. При этом большое количество согласований, с одной стороны, позволяет минимизировать риск выведения на рынок недоработанного продукта, а с другой — резко увеличивает время на разработку продукта и прохождение решений, уменьшая гибкость компании. Представленность организационно зависимых подразделений в команде перемен позволяет заранее отладить технологию согласования результатов их деятельности, сэкономив время, необходимое для решения более значимых задач.

Коэффициент независимости i юдра:|дожч i ни фи кемрует wo подкоп -трольность в системе горизонтальных и вертикальных связей. Он рассчитывается как отношение «организационной власти» (количества отделов, которые согласуют с подразделением результаты своей работы) к «организационной зависимости» (числу отделов, с которыми оно пы-нуждено согласовывать результаты собственной деятельности). Некоих максимальных значениях этот коэффициент означает, что деятельность подструктуры практически неподконтрольна (ни с кем в орган и;ш i in и не согласуется). Знание «коэффициента независимости» того или иного отдела позволяет выявить такие подразделения.

Роль отдела в информационном обмене организации и показатель его информационной загруженности можно определить, проведя комму пи > кометрический опрос. Коммуникометрия — это методика, направленная на описание интенсивности внутриорганизационных связей между должностями в компании. Единицей анализа здесь выступает должность. В типовом случае в опросе принимают участие сотрудники всех уровней управления, а также ведущие специалисты. Сотрудники фиксируют свои контакты по сбору, предоставлению информации и согласованию результатов собственной деятельности с другими подразделениями, выбирая их номера из списка в специальном приложении. Если какое-либо подразделение отмечается хотя бы одним сотрудником отдела, считается, что данный отдел имеет связь с указанным подразделением.

Подсчет количества связей каждого отдела с другими подразделениями может осуществляться двумя способами.

1. «Прямой выбор». Проводится с помощью подсчета в анкете со
трудника (из данного отдела) указаний на имеющиеся контакты с други
ми отделами. Например, этот отдел может быть определен как «донор» на
основе данных, указанных сотрудниками отдела X. С целью повышения
надежности получаемых результатов вывод о количестве отделов, с кото
рыми имеются контакты, делался на основе подсчета «обратных выбо
ров».

2. «Обратный выбор». Данный способ отличается большей надежно
стью получаемых результатов, чем предыдущий. Он предполагает учет
того, сколько подразделений и какие именно выбирают данный отдел.
Количество «обратных выборов» может быть подсчитано только после
сбора всего массива данных. Например, если после опроса всех подразде
лений выясняется, что многие из них запрашивают информацию у отде
ла X, он причисляется к «донорам».

При обработке результатов опроса фиксируются информационная нагруженность должности и информационная нагруженность подразделений (как суммы опрошенных в каждом подразделении должностей). В результате вычленяются подразделения, на которые ложится макси-

мум информационной нагрузки. Именно сотрудники отделов-«доноров» должны составить костяк команды перемен, ведь бесперебойное и эффективное функционирование данных подразделений определит работу компании в целом не только в ситуации стабильности, но и в период организационных преобразований. Одновременно выявляются подструктуры, слабо включенные в организационный информационный обмен. Это служит поводом критически оценить деятельность подобных «периферийных» подразделений, поставить вопрос о необходимости их развития. Кроме того, фиксируются списки подразделений с высокой организационной властью и с высокой организационной зависимостью.