Диспозиционное управление поведением.

В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как сам руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие начальники.

В первом случае, управленческая позиция в коллективе формируются руководителем в сфере его воздействия (власти) и в поле его влияния (авторитета), во втором – сам руководитель попадает под объективно возникающие управленческие отношения, которые формируются между подразделениями, службами различных иерархических уровней, ниже- и вышестоящими руководителями, которые образуют сеть управленческих отношений. Многогранность этих отношений, их проявление в различных условиях обстановки формируют диспозиционный статус руководителя.

Под «диспозицией» в организационном поведении будем понимать по природе двойственный характер расположения взглядов исполнителей и руководителей на формы и методы совместной работы по достижению целей организации. С понятием «диспозиция» тесно связано понятие «управленческая позиция» т.е. исходное положение, занимаемое должностным лицом для построения управленческих отношений.

Для изучения многообразия управленческих отношений можно использовать метод, предложенный доктором социологических наук, профессором социологии и психологии управления Красовским Ю.Д.

Существо метода заключается в рассмотрении различных форм проявления власти на плоскости в базисе шести основных типов управленческих позиций руководителя: авторитарных и демократических, инновационных и бюрократических, гуманистических и технократических. Рассматриваемые попарно позиции образуют базисные оси (дихотомии), противоположенные значения которых находятся в диалектическом противоречии, т.е. одновременно исключают и дополняют (уравновешивают) друг друга. Величина и направление распределения власти руководителя по дихотомиям образуют фигуру, форма которой наглядно показывает симметричность управленческих отношений и направления деятельности по устранению дисбаланса.

Для формирования критериев оценки симметричности управленческих отношений позиции руководителей делятся на две группы: формализованные – (принуждающие) и персонализованные (побуждающие). В качестве главного критерия нормальных отношений определяется баланс (равновесие) полученной фигуры на оси симметрии (см. слайд ).

Формализованные управленческие позиции:

авторитарная – выражение силы личной власти и влияния руководителя, стремление подчинить всех своей воле;

технократическая – четкое распределение полномочий и ответственности между подчиненными и требовательность к выполнению должностных и функциональных обязанностей;

бюрократическая – строгое подчинение организационному порядку, установленному нормативно-правовыми актами, и стремление к их неукоснительному исполнению.

Персонализованные управленческие позиции:

демократическая – равноправие в отношениях, принятие решений на основе предложений, выражающих интересы и мнения большинства подчиненных;

гуманистическая – построение отношений на основе уважения личности, учета личностных качеств и человеческого достоинства подчиненных;

инновационная – предоставление свободы в выборе форм и методов творческой деятельности подчиненных, внедрение и поощрение их инициативы и самореализации.

Каждая управленческая позиция имеет свои достоинства и недостатки и условия эффективного применения.

Авторитарная управленческая позиция руководителя проявляется в крайнем доминировании в его поведении единоначалия, единоличном принятии решений, навязывании подчиненным своего мнения, в категоричности и грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок и непримиримости к критике. Такой руководитель, как правило, никому не доверяет – все вопросы держит на личном «контроле», требует безукоризненного, пунктуального выполнения своих указаний, строго спрашивает за малейшие отступления от них, никогда ни с кем не советуется, все решения принимает единолично, считая себя самым компетентным. В общении с подчиненными допускает «повышенные тона», иногда переходящие в грубость.

Объективной, по отношению к руководителю, причиной проявления авторитаризма является сосредоточение всех ветвей власти у одного лица.

Субъективной причиной проявления авторитаризма у руководителя является приобретенный агрессивный взгляд на жизнь, который переносится в сферу управленческих отношений: они «жесткие» потому, что с ним также поступают. Феномен авторитаризма возникает как синдром власти. Тот, кто его получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности (неудовлетворенности, ущемленного самолюбия), который так или иначе был приобретен человеком.

Авторитаризм базируется на одном из основных принципов организации государственного управления – единоначалии. Предназначение и решаемые МИД РФ задачи немыслимы без подобных полномочий. Авторитаризм обладает очень высокой мотивацией (побуждение к деятельности) и на коротком промежутке времени способствует оперативному решению задач, однако постоянное (неадекватное условиям), применение подобного стиля руководства подавляет инициативу, порождает желание подчиненных под любым предлогом уйти от ответственности или из коллектива. Авторитарная управленческая позиция может быть оправдана и применена в сложной (чрезвычайной) ситуации, когда фактор времени является доминирующим, а важность решения задачи – крайне высокой, вместе с тем, некоторые элементы проявления авторитаризма приемлемы и на начальном этапе построения управленческих отношений.

Демократическая позиция руководителя проявляется, когда он отслеживает «обратные связи» от подчиненных, чтобы лучше корректировать управленческие ситуации. Такой руководитель выслушивает мнение не только своих заместителей, но точки зрения нижестоящих подчиненных. Он поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях и старается учитывать их в своих решениях, всегда выносит свои идеи на обсуждение компетентных специалистов. Руководитель свою роль видит, прежде всего, в координации действий подчиненных в процессе выполнения различных задач, решения принимает на основе коллективного мнения. При выполнении задачи предоставляет свободу в выборе форм и методов работы, а также передает необходимые властные полномочия ответственным лицам. Для него важен результат, а не то, как он будет достигнут.

Положительными аспектами в демократической позиции являются причастность подчиненных к процессу управления. Однако принятие решения требует много времени, руководителю сложно сделать правильный выбор из множества альтернатив, можно пойти на поводу у подчиненных и уйти от достижения цели.

Элементы демократических отношений приемлемы на этапе выработки сложных решений, если имеется достаточный запас времени, они хороши в неформальной обстановке для решения чисто внутренних проблем коллектива (собрания, юбилеи, праздники, выборы и т.д.).

Бюрократическая позиция руководителя в крайнем ее проявлении приводит к сильной заорганизованности подчиненных, которая уводит их от решения конкретных задач. Возникает феномен «псевдодела» и «псевдоработы»: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Бюрократизм как подчинение порядку возникает постепенно и проявляется в «разбухании» управленческого аппарата, усложнении принятия управленческого решения, увеличении количества совещаний, откладывании окончательных решений «на потом», стремлении избежать ответственности и др.

Руководитель, занимающий бюрократическую позицию, видит свою роль как исполнителя указаний (директив, приказов) вышестоящего органа управления. В своем стремлении пунктуально выполнить все одновременно он постоянно перераспределяет задачи между уже загруженными подчиненными. Проводит дополнительные совещания и заслушивания. В своих распоряжениях он ссылается на нормативные документы (приказы старших начальников), при этом старается не принимать решения, не получив одобрения (согласования) «наверху». Стремится переложить ответственность за провалы на плохое руководство «сверху». Его принцип: «я – такой же исполнитель, как и все», «мне приказали…» и т.д.

В то же время, характеризуя бюрократическую позицию руководителя, следует отметить, что выполнение приказов – долг государственных служащих, кроме этого принятие сложного решения требует его детальной проработки и согласования на всех уровнях управления, чем исключаются непродуманные решения. Однако бюрократическая позиция ведет к полному отсутствию персональной ответственности должностных лиц. Кроме этого, сами законы и руководящие документы порой несовершенны, не согласованы и противоречивы, так что выполнить одновременно требования одного, не нарушив другого, порой невозможно.

Инновационная позиция руководителя (начальника) проявляется в тех случаях, когда он поддерживает инициативу подчиненных, предоставляет им полномочия в реализации инициатив, создает творческую обстановку в коллективе, он постоянно находится в поиске, однако, увлекая всех вперед и внедряя новшества, зачастую не учитывает преодоление психологических барьеров и фактор времени.

Руководитель, занимающий инновационную позицию, практически не вмешивается в деятельность коллектива, подчиненным предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Для руководителя важен результат, а не то, как он будет достигнут. Постановка задач таким руководителем осуществляется проблемно, в виде постановки целей, замысла действий и сроков выполнения.

Инновационная позиция помогает раскрыть деловые и личные качества, способности подчиненных, так как увлеченных людей не надо заставлять делать свою работу, они сами готовы ее выполнять даже в личное время, однако, все новое, зачастую расходится с требованиями действующих руководящих документов. Кроме этого, возникает сложность контроля творческой деятельности, что создает условия для недобросовестного выполнения служебных обязанностей.

Инновационные отношения приемлемы в учебной и творческой обстановке, они позволяют раскрыть способности подчиненных, которые в свою очередь, требуют коррекции, направления и контроля в интересах решения стоящих задач. Инициатива подчиненных требует регулярного морального и материального поощрения.

Технократическая позиция руководителя может выражаться как крайнее проявление такой работы, когда она оцениваются только с точки зрения выполнения своих функциональных обязанностей. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители-«технари» с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на подчиненных и управленческие отношения, упрощая понимание психологических проблем.

Технократическая позиция проявляется в детализации управленческого труда, бесчисленном количестве планов, обязанностей и инструкций «на все случаи жизни», попытке связать их в единую систему (как в часовом механизме - каждый винтик крутится на своем месте, обеспечивая четкую работу всего механизма в различных режимах работы). Руководитель постепенно сползает к решению мелких проблем и начинает «тонуть» в «текучке». В его сознании формируется четкая установка, которая базируется на ожидании «сбоев» управленческого процесса, у него формируются упрощенные представления о содержании управленческого труда.

Руководитель, занимающий технократическую позицию, видит себя в роли «главного конструктора», а подчиненных – деталями сложного механизма, которые необходимо «поставить на место», чтобы механизм работал без сбоев. Строго спрашивает за выполнение функциональных обязанностей с подчиненных, считая их основой работы. Его цель – заставить всех выполнять свои обязанности.

Технократическая позиция руководителя основывается на принципе функционального разделения управленческого труда, он необходим для разграничения полномочий и ответственности в сложных организационных системах. Спрос за выполнение должностных обязанностей снижает роль авторитарной власти руководителя. Однако при этом ограничивается инициатива подчиненных, и не учитываются их личностные качества.

Гуманистическая позиция руководителя проявляет себя в случаях, когда он видит в работниках «большую семью», использует их деловые и личностные качества для профессионального роста, относится к ним, как к главному ресурсу, видит в подчиненных, прежде всего, творческие способности. Такой руководитель помогает подчиненным решать личные проблемы, считает, что каждый достоин уважения. Он может ценить межличностные отношения больше, чем служебные, и зачастую относится к подчиненным лучше, чем они этого заслуживают.

Руководитель, занимающий гуманистическую позицию, самые сложные задачи берет на себя, однако, боится принимать непопулярные решения, считая, что они могут испортить «хорошие» отношения.

При всей привлекательности гуманистической позиции для подчиненных как обеспечивающей сплочение коллектива, она ведет к размыванию служебной дистанции, может наносить ущерб интересам дела, а в сложной обстановке руководителю будет сложно выполнять задачи, связанные с риском для жизни.

Для руководителей и подчиненных важно понимать, что, если условия обстановки вынуждают их занимать те или иные крайние управленческие позиции, то для построения нормальных отношений и компенсации отрицательного влияния на поведение необходимо обязательно использовать рычаги и механизмы своих антиподов в дихотомии. Реальные условия выполнения различных задач заставляют руководителей динамически изменять свои управленческие позиции и использовать все типы управленческих отношений. Правильное и адекватное их применение способствует росту авторитета руководителя и, тем самым, увеличивает формальную и неформальную власть над подчиненными. Умелое применение управленческих отношений позволяют диалектически сочетать такие качества руководителя, как строгость и справедливость, требовательность и заботливость, исполнительность и инициативность.

Для построения здоровых отношений в коллективе необходим строгий баланс между всеми типами управленческих позиций. Важно решить, в каких ситуациях и к кому применять стратегию понуждающую или стимулирующую организацию, когда при каких условиях следует «жестко» включать подчиненных в работу, а при каких постепенно вводить в деятельность, когда необходимо заставлять работать, а когда заинтересовывать.