Как справиться со сходством

Мы уже отмечали, что постоянные, повторяющиеся организационные проблемы связаны не с различиями, а со сходством. В американских корпорациях чаще всего управленческие команды и трудовые коллективы состоят на все 100 процентов из Решающих (J) и процентов на 90 из Мыслительных (Т)- Мы уже знакомы с их моделью разрешения проблем: проанализируйте положе­ние объективно, рассмотрите последствия, и главное, сделайте что-нибудь. Мы называем это моделью «Го­товься. Целься. Огонь». В лучшем случае может получиться, что, если вы и попадете в цель, это окажется не та мишень, в которую вы упорно стреляли.

Если сложить все вместе, легко увидеть, в чем проблема: мир с преобладанием Мыслительных-Решаю­щих (TJ) сталкивается с вечной преградой из объявлен­ных и необъявленных проблем, и, как все люди, они склонны обратиться к тем средствам, которые им привычны. Это приводит к тому, что формируется корпоративная культура, которая в лучшем случае с трудом разрабатывает альтернативные решения, а в худшем не ,в состоянии справиться с сегодняшними трудностями из-за того, что проводит в жизнь вчерашние решения. Лучше всего управлять компаниями в соответ­ствии с изречением Джорджа Сантаяны (Santayana): те, кто не учится на уроках истории, рискуют ее повторить.

Z-фактор

Идеальная, выигрышная для всех модель принятия решений позволит уменьшить риск неудач, увеличит шансы на успех и даст каждому перспективу расширить свои возможности ко всеобщему удовлетворению.

Типоведение может помочь превратить такой идеал в реальность.

Метод, который оказался наиболее эффективным, назы­вается Z-моделью. Не мы его разработали. Это плод размышлении Изабель Бриггс Майерс. Разрабатывая теорию типов, она обнаружила, что правильное решение проблем требует четырех действий:

1. Соберите факты— используя свойства Сенсорного (S) типа личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы.

2. Изучите возможности— используя свойства Инту­итивного (N) типа, разработайте возможные варианты и способы решения проблемы.

3. Проанализируйте объективно— используя свой­ства Мыслительного (Т) типа, исследуйте варианты и следствия каждого из возможных решений.

4. Оцените воздействие— используя свойства Чув­ствующего (F) типа, оцените, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.

Как видно из приведенной выше диаграммы, путь, соединяющий средние буквы каждого типа - от Сенсор­ного (S) к Интуитивному (N), Мыслительному (Т) и Чувствующему (F) — по форме напоминает букву Z, отсюда и название модели.

Не важно, к какому типу вы относитесь. Любой может воспользоваться этой схемой. Не забывайте, что в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений — Экстраверт, Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и Воспринимающий — но любой из нас отдает предпочтение четырем. Z-модель предлагает вам «постучаться» к четырем из этих черт, включая и те, которые, возможно, не являются вашими предпочтениями, чтобы с их помощью разрешить проблему.

Это, конечно, легко сказать. Как мы уже говорили, когда вы знаете, что вам бросили мяч, вы можете к этому приготовиться. А когда мяч летит неожиданно, вы прибе­гаете к привычной реакции. То же самое происходит и с нашей естественной склонностью использовать свои пред­почтения при решении проблем. Поэтому в разгар кризиса

* ST скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и объективно (Мыслительный).

* SF, вероятно, обратится к сиюминутным фактам (Сенсорный) и рассмотрит то, как они влияют на участников (Чувствующий).

* NF скорее всего будет искать альтернативные реше­ния (Интуитивист) и рассмотрит, как они скажутся на людях (Чувствующий).

* NT, вероятно, будет опираться на возможные вари­анты решения (Интуитивист) и тщательно и объективно их рассмотрит (Мыслительный).

Важно также отметить, что пока мы имеем дело всего с двумя из наших предпочтении, но два другие предпочтения (E-I и J-P) тоже участвуют в игре. 5Р-Экстраве*рт будет реагировать на проблему совсем не так, как SF-Интроверт. A SFJ прореагирует не так, как SFP. Но все они, как Сенсорные-Чувствующие (SF) будут руководствоваться одними и теми же двумя факторами.

Давайте рассмотрим такой пример. Пятница, три часа дня. Появляется клиент, сообщающий, что важный груз, который отправили неделю назад, не прибыл, но ему необходимо получить его до полудня в понедельник. Хотя впрямую об этом не говорится, очевидно, что в случае • опоздания вы потеряете ценного делового партнера. Выхода нет: нужно либо найти груз, либо сделать еще одно отправление и обеспечить своевременное прибытие груза.

Как и любая проблема, эта возникает совершенно не кстати. Так как время уже перевалило за полдень, да к тому же это пятница, деловая жизнь замирает, а кое-кто и вовсе ушел с работы пораньше. Как же быть?

Посмотрим, как будут справляться с ситуацией четыре пары предпочтений:

* ST будет склонен смириться с тем, что предыдущий груз пропал и не стоит тратить время на его поиски. Вариант один: нужно собрать новый груз и отправить его немедленно.
И сотрудникам придется задержаться и поднапрячься, чтобы все выполнить.

* SF также сбросит со счетов первоначальное отправление и решит, что не нужно терять времени на его поиск. Исходя из этого, он опросит весь персонал, выясняя, не сможет ли кто-нибудь задержаться, прекрасно понимая, что если такой человек не найдется, ему придется самому остаться и все сделать.

* NF рассмотрит возможность найти первоначальный груз, не желая утруждать всех отправкой нового. Он попытается собрать и вдохновить группу сотрудников,
которые «рассредоточатся» и поищут груз. Одновременно они организуют вторую группу, которая будет разрабаты­вать план возмещения затрат. NF будет тратить свою
энергию, снуя туда-сюда, вдохновляя обе группы, и, возможно, делая большую часть работы, чтобы доставить неудобства как можно меньшему числу людей.

NT также попытается проследить путь первоначаль­ного груза (потому что его в любом случае следует разыскать) и одновременно начнет оформлять отправку
второго (потому что это единственно надежное решение). NT постарается проследить за ходом пересылки, чтобы избежать повторения подобных ситуаций.

Любой из этих подходов хорош в случае возникновения рассмотренной проблемы. Какой из них принесет успех — можно только догадываться; любой может оказаться удач­ным. Мы, может быть, скорее одобрили бы подход ST, в котором больше всего четкости, прямоты и простоты. Однако, плохо то, что такой путь может многих обидеть, внесет разлад в чужую личную жизнь, а, возможно, и приведет к множеству опоздании в понедельник. Суть в том, что, полагаясь только на свои сильные стороны, вы рискуете либо сократить шансы на решение проблемы, либо увеличите вероятность того, что обидите других по ходу дела.

Z-модель, соединяя вместе предпочтение и непредпочтение, увеличивает шансы на успех без ущерба для окружающих.

Z-модель в действии

Давайте рассмотрим, как можно использовать Z-модель в нашем сценарии:

Соберите факты. Начните с фактов, непосредственно касающихся ситуации, стараясь был» как можно конкретнее. В данном случае факты состоят в том, что первоначальный груз не прибыл, если верить вашему клиенту. Что говорят нам о грузе даты, квитанции, журналы, персонал? Точны ли сведения клиента? Может быть, груз лежит себе у него на складе, но документы составлены так, что возникла путани­ца. Какие подробности сообщает перевозчик груза? Будьте внимательнее к деталям. Рассмотрите возможности. Основываясь на инфор­мации, которую вы собрали, постарайтесь понять, что все это означает. Факты, предположим, удостоверяют, что груз
вами был отправлен правильно; но на склад к клиенту не прибыл. Каковы же возможные пути? Конечно, подозрите­лен перевозчик груза. Но это не все. Другой вариант — что
груз дошел правильно, но потом был ошибочно переправлен получателем, так что попал не на тот склад. Третья вероятность — что груз «выпал» из грузовика и попал в руки
к ворам. Наконец, возможно, что ни на один из этих вопросов нет ответа, и, значит, груз нужно просто снова оформить и отправить.

Проанализируйте все объективно. Теперь на повес­тке дня тщательное рассмотрение этих вариантов. Начните с того, что вам следует оформить новый груз. С каждой
минутой увеличивается вероятность того, что вам придется его отправить. Вам нужно собрать персонал, чтобы подго­товить груз до конца дня, даже если придется задержаться
часов до восьми вечера. Вы понимаете, что кое-кому не захочется задерживаться на работе в пятницу вечером, но такова жизнь: работу нужно выполнить. Преднамеренное
(или непреднамеренное) преступление лишило вас этого груза, но вы ничего не можете сделать, чтобы немедленно решить проблемы вашего клиента. Еще одно — вариант
неправильно оформленного груза тоже стоит внимания, потому что такое случалось раньше, и вы сбережете деньги, найдя груз и направив его, куда следует. Ваш окончательный
вывод .состоит в том, что вы должны сделать все возможное, потому что хорошего клиента терять нельзя 4. Оцените воздействие. Прежде чем принять оконча­тельное решение, важно понять, как различные варианты повлияют на ваших сотрудников. Вы знаете из предшествующего опыта, что некоторые могут задержаться, но не все. Пусть самый авторитетный человек в коллективе выяснит, сколько нужно всего работников, чтобы не портить выход­ные всем на свете. В этот момент вы можете выяснить меру заинтересованности каждого в проекте, клиенте, компа­нии, — по тому, захочет ли ваш сотрудник приложить дополнительные усилия или же станет сердиться на все и Вся. Кто-то действительно захочет помочь, но не сможет задер­жаться из-за взятых ранее обязательств перед семьей; этот человек может быть полезен в первые несколько часов, потом его сменят другие. Так вы можете подключить всех; никого не обижая. Самое важное — чтобы как можно больше людей почувствовали, что имеют право голоса при принятии окончательных решений.

Каким бы ни было окончательное решение — решили ли вы, что грузовик сломался по дороге и его скоро починят, или же что груз необходимо отправить снова — потери вашей компании будут гораздо меньше, если вы пойдете этим путем. Мы хотим сразу предупредить, что следование Z-модели займет дополнительно несколько минут или даже I около часа. Но вы добьетесь лучшего конечного результата | и обеспечите большую вероятность того, что в следующий раз в кризисной ситуации ваши служащие будут готовы помочь вам в случае необходимости. Более того, чем чаще вы прибегаете к Z-модели, тем легче это становится и тем быстрее это происходит. Когда вы начинаете пользоваться Z-моделью, вы пони­маете, что можете положиться на других, которые могут «снабдить» вас вашими непредпочтениями, когда возни­кнет необходимость найти решение возникшей проблемы. Например, если вы Сенсорньй-Мыслительный (ST), вам захочется обратиться за помощью к проверенному Интуи-тивисту-Чувствующему (NF). Его совет поможет обеспе­чить обращение ко всем компонентам Z-модели. Для таких случаев вам нужно иметь под рукой уже как бы сборную команду — с участием всех предпочтений — чтобы сразу перейти к делу, когда того потребуют обстоятельства.

При решении проблем, как и в других случаях, Типоведение расширит ваш взгляд на ситуацию таким образом, что ваши возможности увеличатся, а ваши слабые места будут защищены. Чтобы быть хорошим лидером, не следует искать все типы в самом себе. Вам нужно лишь иметь доступ к типологическому источнику.

Рисунок 1