Риски и их учёт в управленческих решениях

Тема 6. Особенности разработки управленческих решений в

Условиях неопределённости и риска

Вопрос 1. Неопределённость и учёт ёе влияния на управленческие решения.

Вопрос 2. Риски и их учёт в управленческих решениях.

Вопрос 1.

Неопределённость и учёт ёе влияния

На управленческие решения

Неопределённый толкуется как не вполне отчётливый, не точный, не ясный, либо уклончивый.

Под неопределённостью в экономической сфере понимается не полнота или неточность информации об условиях реализации проекта или решения, включая связанные с ними затраты и результаты. Неопределённость проявляется в определённых параметрах информации на всех стадиях её обработки, она трудно измеряется, поэтому обычно её оценивают в таких качественных отношениях как: больше или меньше; выше или ниже и т.п. Неопределенность может быть представлена как явление и как процесс.

Неопределенность как явление – это набор не чётких или размытых ситуаций, а также взаимоисключающей фрагментарной или дискретной (прерывистой) информации. Сюда же относят и форс-мажорные обстоятельства.

Неопределенность как процесс – это деятельность некомпетентного работника принимающего ошибочное решение. В реальной практике неопределённость выступает единым целым, в котором явление создаётся процессом, а процесс формирует явление.

Неопределённости делятся на две группы: объективные и субъективные.

Объективные неопределённости не зависят от руководителя или специалиста, которые разрабатывают или реализуют управленческое решение. При этом источник неопределенности находится вне организации.

Субъективные неопределённости возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, при этом их источник находится внутри организации. Субъективные неопределённости составляют большую часть суммарных неопределённостей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать эти неопределённости.

Существуют различные виды оценки неопределённостей при подготовке управленческого решения. Такие оценки базируются на: а) характеристиках информации; б) на используемых информационных технологиях; в) профессионализме работников; г) характеристиках объекта управления. Наиболее важными являются пункты а) и в).

Влияние информации на неопределённость при подготовке управленческого решения.В данном случае неопределенности возникают по следующим причинам:

- отсутствие полной и достоверной информации;

- сложность обработки информации;

- монополизация необходимых ключевых сведений внешними органами управления.

В этой связи специалисту важно правильно оценить характеристики информации.

Информация оценивается по следующим показателям: объём, достоверность и насыщенность.

Объём информации – характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Здесь имеются три уровня:

- информационная избыточность;

- субминимальный уровень;

- информационная недостаточность.

Достоверность информации – определяется соотношением, в процентах, реальных сведений и общего объёма информации. Здесь имеются три уровня:

- абсолютный (100%);

- доверительный (> 80%);

- негативный (< 80%).

Ценность информации – проявляется в снижении уровня затрат ресурсов на принятие правильного решения. Здесь имеются четыре уровня:

- нулевой уровень (затраты не снижаются);

- средний уровень (достигается сокращение затрат или повышение прибыли более чем на 10%);

- высокий уровень (достигается сокращение затрат более чем в два раза);

- сверхвысокий уровень (достигается сокращение затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность информации – это соотношение профессиональной и фоновой информации. Здесь имеются три уровня:

- высокий (это соотношение от 80% до 100%);

- нормативный (50-80%);

- низкий (менее 50%).

Из анализа характеристик информации вытекает, что информация, используемая ля подготовки управленческого решения должна иметь следующие уровни по характеристикам:

а) по объёму – избыточный или субминимальный уровень;

б) по ценности – средний или высокий уровень;

в) по достоверности абсолютный или доверительный уровень;

г) по насыщенности – нормативный уровень.

Влияние профессионализма персонала на неопределённости при подготовке управленческого решения. В данном случае неопределённости возникают по следующим причинам:

а) ограничения на ресурсы необходимые для исполнения решений (отключение электроэнергии и т.п.);

б) воздействие обстоятельств непреодолимой силы: катастрофы, аварии, ураганы; потеря сознания человеком; решения, принимаемые на правительственном уровне, но не банкротство; изменение цен, ликвидация фирм и т.д. и т.п.;

в) недостаточная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления);

г) не соответствие решения объективному ожиданию объекта управления (игнорирование системы норм организации или коллектива);

д) наличие субъективного фактора при делягировании решения или его частей большому количеству исполнителей. При дилягировании решения ухудшается координация и управляемость в процессе подготовки и реализации управленческого решения. Для уменьшения отрицательных последствий этого используются нормы управляемости, разработанные опытным путём (см. таблицу).

Сложность упр. решений	Простые	Средние	Трудные
Совместимость управленческих решений	одинаковые	однотипные	разнотипные	одинаковые	однотипные	разнотипные	одинаковые	однотипные	разнотипные
Макс. кол-во упр. решений на одного руководителя	24*	17*	11*	15*	10*	6*	8*	5*	3*

* Числа (нормы на одного человека) установлены опытным путём.

К таблице.

Простые решения – разрабатываются по известным алгоритмам и реализуются по отработанным схемам. Неопределённости практически отсутствуют, а если появляются, то существенного влияния не оказывает.

Средние решения – предполагается наличие, как альтернативных вариантов подготовки управленческого решения, так и различных схем их выполнения при этом критерием их выбора является минимизация неопределённости.

Трудные решения – не имеют аналогов в подготовке и реализации и поэтому влияние неопределённости на управленческое решение учесть практически не возможно. Поэтому, руководителям, готовящим и реализующим трудные решения, приходится брать на себя большую ответственность за возможные отрицательные последствия.

Если за каждым решением или его частью стоит один человек, то данные нормы можно рассматривать как ориентир при расчёте штата.

Опыт подготовки управленческих решений в условиях неопределённости позволяет выделить её четыре уровня:

1. Низкий уровень неопределённости, не влияющий на типовые процедуры подготовки управленческого решения;

2. Средний – требующий пересмотра существенных процедур разработки управленческого решения;

3. Высокий – требующий разработки новых процедур подготовки управленческого решения;

4. Сверх высокий – находящийся вне понимания специалистов при подготовки управленческого решения.

Уровни неопределённости взаимодействуют с различными значениями характера управленческой деятельности:

1. Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых воздействиях внешней и внутренней среды;

2. Корректирующая управленческая деятельность используется при средних воздействиях внешней и внутренне среды когда руководителю приходится менять (корректировать) ключевые процессы в фирме;

3. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

Взаимодействие уровней (значений) неопределённости и характера управленческой деятельности даёт возможность представить матрицу эффективности управленческих решений.

Матрица эффективности управленческого решения

Уровни неопределённости
Сверхвысокий	А4 нет решений	Б4   Н/Э. Р.	В4   --
Высокий	А3   Н/Э. Р.	Б3   --	В3   Э. Р.
Средний	А2   --	Б2   Э. Р.	В2   Э. Р.
Низкий	А1   Э.Р.	Б1   Э.Р.	В1   Н/Э. Р.
	Стабилиза-ционная (А)	Корректи- рующая (Б)	Иннова- ционная (В)	Характеристика управленческой деятельности

К матрице.

Низкий уровень неопределённостей:

А₁, Б₁ – большее место занимают эффективные решения;

В₁ – большее место занимают не эффективные решения.

Средний уровень неопределённостей:

Б₂, В₂ – эффективные решения;

А₂ – не просматривается (прочерк);

На высоком уровне неопределённости:

А₃ – неэффективные решения;

В₃ – эффективные решения;

На сверхвысоком уровне неопределённости:

Б₄ – не эффективные решения;

А₄ – решений нет;

Зоны А₂, Б₃, В₄ (пустые) считаются переходными.

На подготовку и реализацию управленческих решений в условиях неопределённости значительное влияние оказывает внешняя и внутренняя среда.

Внешняя среда – это набор реально существующих явлений и процессов прямо или косвенно воздействующих на деятельность компании, на уровень неопределённостей при подготовке и реализации управленческих решения.

Внешняя среда состоит из двух колец окружения:

1. ближнего – относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами и соглашениями, среди них:

· клиенты;

· контролирующие организации;

· партнёры по бизнесу;

· финансово кредитные учреждения,

· заинтересованные внешние физические и юридические лица,

· конкуренты, общественность,

· законодательная база в соответствующей области деятельности);

2. дальнего – относятся элементы, которые находятся вне сферы непосредственных контактов фирмы, среди них:

· система ценностей и их приоритеты в обществе;

· обычаи местного и международного делового оборота;

· политическая обстановка в стране и мире;

· экономическая ситуация в отрасли, стране и мире;

· социальная и экологическая ответственность;

· налоговая система;

· институциональные структуры;

· природные катаклизмы;

· народные волнения;

· криминализация внешних связей.

К основным свойствам внешней среды относятся подвижность, объёмность, сложность, неопределённость и коммуникабельность.

Внутренняя среда – представляет собой атмосферу, социально психологический климат в коллективе сотрудников фирмы.

Эта атмосфера воздействует на управленческие решения в условиях неопределённости, если она проявляется в напряжённости отношений, напряжённости ритма и напряжённости вызванной ростом ответственности. Напряжённость атмосферы характеризуется такими показателями как паника и стресс.

Паника – психологическое состояние безотчётного ужаса внезапно появляющегося у людей. Паника выражается в кратковременной потери в мыслительной деятельности человека при подготовке и реализации управленческого решения, также паника – есть составляющая стресса.

Стресс – это состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия острых или исключительных ситуаций вызывающих страх.

Теория стресса разработана канадцем Селье в 1963 году, по его мнению, стресс включает три основные последовательные части:

· паника;

· осмысленная деятельность;

· выработка выводов или действий.

Рис. Графическое представление теории стресса.

К рисунку.

В зависимости от соотношения между длительностью паники Т₁ и общей продолжительностью стресса , различают четыре состояния стресса:

- первое состояние отличается сохранением высокой работоспособности, поскольку характеризуется малым временем оцепенения и бездействия (3-10%);

- второе состояние отличается снижением работоспособности до среднего значения, которое определяется большим временем оцепенения, и бездействия до начала осмысленной деятельности (20-40%);

- третье состояние – резкий спад работоспособности до низкого уровня, характеризуется подавляющим периодом оцепенения и бездействия (60-80%);

- четвёртое состояние – полная депрессия, при которой длительность паники приближается к продолжительности стресса (100%). Распространяется на всё время действия напряжённости или исключительной ситуации вызывающей непреодолимый страх.

Паника может носить индивидуальный или коллективный характер.

При работе в предполагаемых условиях паники необходимо отыскать хотя бы одного человека неподверженного панике, чтобы организовать коллективные действия по подготовке и реализации управленческих решений.

Основными причинами паники при подготовке управленческих решений могут быть (из опыта):

а) устойчивая и крайняя утомлённость сотрудников;

б) сильно пониженный тонус сознательной активности;

в) повышенный уровень эмоциональной возбудимости (нервозности);

г) потеря веры в руководство;

д) несоответствие ситуации ожиданиям;

е) назначение паникёра на руководящую должность;

ж) стечение обстоятельств.

Вопрос 2.

Риски и их учёт в управленческих решениях

Если неопределённость больше связанна с разработкой управленческого решения, то риск с реализацией управленческого решения.

Риск – это возможность опасности, неудачи и приобретений выигрыша в предсказании результата. Риск определяется соотношением двух противоположных результатов: отрицательного, положительного.

Рассмотреть самостоятельно.

28.12.2004