Типи організаційної політики в сфері розвитку людських ресурсів

Тип політики	Фактор впливу
Відповідність загальним цілям організації	Ресурсозабезпе-ченість	Двостороння мотивованість
Політика максимального сприяння	Є відповідність поточним і (або) стратегічним цілям організації	достатня	забезпечена
Адаптивна політика	Є відповідність поточним і (або) стратегічним цілям організації	недостатня	забезпечена
Політика невтручання	Є чи відсутня відповідність поточним і стратегічним цілям організації	не достатня, або відсутня	відсутня мотивованість організації
Політика формального розвитку	Є відповідність поточним і (або) стратегічним цілям організації	достатня	відсутня мотивованість працівників
Політика «надлишкових знань»	Нема відповідності поточним і стратегічним цілям організації	достатня	забезпечена

Розглянемо характеристики наведених типів політики детальніше.

Політика максимального сприяння. Професійний розвиток буде найбільш успішним, якщо організація точно визначила свої потреби у розвитку, розробила адекватні програми, має достатні ресурси для їх впровадження і забезпечена взаємна мотивованість до розвитку на всіх стадіях.

Все більше сучасних організацій, що прагнуть перетворити знання на свою конкурентну перевагу, вдаються до цієї політики, і свідчення тому – зростаючі бюджети на професійне навчання, створення корпоративних університетів, всемірне заохочення професійного розвитку.

Адаптивна політика. Організації звертаються до адаптивної політики, якщо їхні ресурси стають обмежуючим фактором для реалізації конкретних програм розвитку. Організації приділяють належну увагу оцінці своїх потреб, забезпечується персональна і організаційна мотивованість до розвитку, але ресурсні обмеження (в першу чергу це стосується бюджету на розвиток, який закладається на рівні, нижчому за оптимальний) призводять до коректив у програмах розвитку.

В умовах глобальної економічної кризи багато організацій вимушені були скоротити бюджети на навчання, але, дотримуючись адаптивної політики, намагаються винайти альтернативні шляхи професійного розвитку персоналу. Відзначимо найбільш типові з них.

– Ширше використання мультимедійних методів навчання (e-learning), тоді як повномасштабне «живе» навчання залишається виключно для зарахованих в кадровий резерв і нечисленної групи менеджерів. Більшість співробітників підвищують професійну компетентність за допомогою електронних курсів. В деяких організаціях (наприклад SAP СНД) таким чином організовано майже 90% навчання.

– Сприяння неформальному навчанню. Створення можливостей для активізації неформального навчання є вагомим резервом підвищення компетентності працівників.

– Заохочення до наставництва і внутрішнього коучингу. Замість того, щоб звертатися до послуг зовнішніх провайдерів, організація може стимулювати найбільш досвідчених працівників до передачі знань своїм колегам, значно зменшивши при цьому бюджет на навчання.

– Ротація кадрів. Перехід на іншу посаду в межах однієї організації дозволяє працівникові сформувати більш системне і різностороннє уявлення про бізнес-процеси організації, краще зрозуміти взаємовідносини між різними структурними підрозділами і специфіку їх діяльності. В Японії ротація є майже неодмінною частиною професійної кар’єри працюючих, особливо тих, хто в перспективі буде обіймати керівні посади.

Політика невтручання. До цієї політики звертаються організації, які віддають перевагу найму вже компетентних працівників і не вважають доцільним інвестувати ресурси в їхній подальший професійний розвиток.

Організації, що дотримуються політики невтручання, вважають, що працівники можуть самі «донавчитися» в процесі виконання своєї роботи. В цьому випадку відповідальність за розвиток фактично перекладається на самого працівника.

Ця політика реалізується в невеликих організаціях з обмеженими ресурсами. В умовах кризи вона набула поширеності і в інших організаціях, які вимушено звернули програми навчання і розвитку персоналу.

Політика формального розвитку.Деякі організації все ще відводять працівникам пасивну роль у визначенні напрямків і засобів професійного розвитку, не піклуючись про створення у них відповідної мотивованості і ігноруючи відомий закон людської природи: працівники підтримують якісь заходи настільки, наскільки вони долучалися до їх розробки і навпаки, не підтримують їх тим більше, чим менше впливу вони мали на їх прийняття. Нерозуміння власного інтересу і низька мотивація до розвитку з боку працівників перетворюють навчальні заходи на формальність.

Політика «надлишкових» знань. Коли навчання не прив’язується до потреб організації, то висока налаштованість на розвиток і достатні ресурси не гарантують організації досягнення її цілей. В результаті реалізації цієї політики може скластися ситуація, коли розвиток стає самоціллю, перетворюється на розвиток заради розвитку і веде до накопичення знань, які не можуть бути використані в рамках встановлених організаційних цілей.

В більшості виробничих ситуацій така політика видається невиправданою, але вона має право на існування в силу дії щонайменше трьох аргументів:

1. в умовах мінливого і невизначеного зовнішнього середовища, коли організаційні цілі часто коригуються, знання, що випереджають потреби організації, можуть виявитися актуальними і стати неоціненним ресурсом її зростання;

2. креативні організації бачать у «надлишкових» знаннях джерело нових ідей, які згодом можуть призвести до інноваційних рішень у бізнесі, і тому заохочують придбання таких знань, навіть якщо в даний час їх корисність для організації неочевидна (наприклад, Hallmark, Google);

3. можливість отримання «надлишкових» знань може виступати дієвим засобом винагороди для певної категорії працівників, зорієнтованих на саморозвиток.

Для креативних організацій найбільш доцільним є застосування політики максимального сприяння і «надлишкових» знань.