Различие между целью и смыслом

О смысле и цели обычно говорят словно о сиамских близнецах, где одно, там и другое, и все же это разные понятия, которые не следует смешивать. Смысл – это значение, которое мы приписываем событию или действию задним числом, в то время как цель – то, что пробуждает в нас желание действовать тем или иным образом. Смысл принадлежит преимущественно сфере психологии, а цель – понятие духовное. Для большей точности нужно отдельно обозначить цель или же особо выделить смысл или же определить и то и другое.

Вопросы коуча о цели и смысле

Я предлагаю здесь список вопросов для коучинга, которые я использую при выявлении цели и смысла всегда с тем учетом, чтобы на практике очередной вопрос подсказывался предыдущим. Предполагается, что к этому моменту подопечный уже ясно обозначил, над чем он хочет поработать, чтобы улучшить качество своей жизни и труда. Я всегда начинаю позитивно, с той цели, которую ставит перед собой подопечный, с его идеала.

Цель

• К чему вы хотите прийти по окончании этого занятия коучингом?

• Заглянем примерно на год вперед. Какой вы видите идеальную для себя ситуацию на работе? Опишите подробно ваш идеальный рабочий день. (Это может соответствовать нынешней работе подопечного или уводить от нее; с моей стороны – никакого суждения по этому поводу.)

• Какие элементы этого сценария вам наиболее дороги?

• Оцените по десятибалльной шкале, насколько важен каждый из этих элементов.

• Итак, ваша цель на работе?

• К какому сроку вы хотите ее достичь?

• В самой глубине души – чего вы на самом деле хотите от вашей работы?

• Если ваша цель чересчур далека от нынешней вашей ситуации, наметьте какие-то вехи на пути к ней.

• Какой первый шаг кажется вам наиболее уместным и посильным?

Реальность

• В какой мере ситуация находится у вас под контролем? (Зачастую подопечные с большим трудом понимают, что все в конечном счете зависит только от их выбора. Психология жертвы берет верх, человек оплакивает свое бессилие.)

• Что для вас хуже всего в вашей работе (помимо мелких ежедневных разочарований)?

• Чем вызвана ваша неудовлетворенность?

• Как устранить неудовлетворенность?

• Что еще вас тревожит? А что сверх того? Расскажите об этом подробнее.

• Какой тип сотрудников и какие виды деятельности вас не устраивают?

• Какую часть рабочего времени вы испытываете позитивные эмоции и какую – негативные? Давайте рассмотрим позитивную сторону.

• Какой тип сотрудников и какие виды деятельности вам приятны?

• Что вам нравится в этих людях и в этих видах деятельности?

• Какими качествами они обладают? Где еще можно найти те же качества?

• Какие виды деятельности на работе или вне работы имеют для вас особое значение?

• Если бы вы решились сформулировать цель своей жизни, что бы вы сказали?

• Если бы вы составляли некролог самому себе, как бы вы хотели описать свою жизнь? (Это хороший вопрос, но не всякому человеку уместно его задавать!)

Возможности

• Какие у вас есть возможности изменить ситуацию? (Если подопечный ответит: «Могу сменить работу», то продолжайте так, как указано далее, но с учетом, что смена форм и структур ничего не меняет по существу. Менять нужно сознание.)

• Какие от этого будут преимущества? Что вы на этом потеряете?

• Как подстраховаться, чтобы те же проблемы не вылезли на новой работе?

• Какую именно работу вы могли бы найти? Как вы ее будете искать? Насколько это надежно?

• Итак, у вас есть две возможности: поменять работу или обрести независимость. Давайте рассмотрим, нельзя ли найти что-то из того, что вам нужно, на теперешней вашей работе.

• Как еще? Где? А где еще?

• Что для этого нужно изменить? Что вы можете сделать, чтобы это изменить? К кому обратиться, чтобы изменить другие элементы?

• Если бы вы смогли внести все эти изменения, в какой мере это удовлетворило бы ваши нужды?

Этот список вопросов далеко не исчерпывающий, но я надеюсь, что основная линия, которой следует придерживаться во время занятия, тем самым намечена. Я намеренно формулирую часть пунктов не в виде вопросов – желательно не заканчивать каждую фразу коуча вопросительным знаком, иначе это начнет смахивать на допрос.

Рациональный выбор

Постепенно мы подбираемся к ряду вопросов, которые касаются рационального выбора. С их помощью подопечный готовится к реальным действиям либо на нынешней своей работе, либо за ее пределами, но в любом случае он принимает решение сам, а не под влиянием коуча или с оглядкой на его суждение. Всегда надо превыше всего ставить самоуважение подопечного, его успех, т. е. способность самому решать, как добиваться успеха.

Обратная связь и оценка

Худший вид обратной связи – личная критика. Лучший вид обратной связи – субъективное описание.

До сих пор мы применяли коучинг как инструмент для тактического планирования, решения возникающих проблем, пересмотра и укрепления навыков и т. д., а также мы рассмотрели вопрос о мотивации. В данной главе я покажу, как коучинг создает обратную связь, способствуя личной и командной самооценке и тем самым развитию.

Обратная связь

В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и эффективности труда. Эти четыре вида обратной связи широко распространены в компаниях и на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься повнимательнее.

A. Восклицание начальника: «От вас никакой пользы!»

Это направленная на личность критика, подрывающая самоуважение и веру в себя. Дальнейшая работа подчиненного будет только хуже. Никакой пользы от этого замечания нет.

Б. Приговор начальника: «Этот доклад плох».

Оценочное суждение направлено на документ, а не на человека, но все равно подрывает самоуважение подчиненного, пусть и не столь безнадежно, как высказывание А, и тоже не дает никакой информации, руководствуясь которой автор мог бы исправить текст.

В. Суждение начальника: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не достигают целевой аудитории».

Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.

Г. Вопрос начальника: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива переходит к исполнителю , но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое «нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного описания так и не сложится.

Д. Вопросы начальника: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?» и т. д.

В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.

Почему обратная связь, проиллюстрированная примером Д, резко ускоряет обучение и повышает эффективность? Потому что только этот вид обратной связи соответствует всем критериям хорошего коучинга. Чтобы ответить на вопросы коуча, исполнителю или ученику придется пошевелить мозгами, покуда он сумеет сформулировать ответ. Это и есть осознанность , которая помогает человеку оценить собственный труд и впредь более полагаться на самого себя. Так он становится «хозяином» и своей работы, и оценки этой работы. А это уже ответственность. Сочетание этих двух факторов способствует обучению. И наоборот, когда начальник просто высказывает собственное мнение, мозг исполнителя задействуется минимально, он не берет на себя инициативу и ответственность, а начальник не имеет возможности оценить, насколько была усвоена его критика.

Когда одна из сторон (исполнитель в примере Д или начальник в примере В) прибегает к описанию вместо оценочного суждения, это помогает снять защитную реакцию. Защитную реакцию следует предотвратить, потому что, когда она возникает, реальность и истина скрываются под грудой неуклюжих извинений и самооправданий. Возможно, исполнитель, менеджер или они оба даже принимают эти объяснения на веру, но все равно результат от этого не улучшится. В варианте В, как и в А и Б, менеджер удерживает за собой право оценивать и корректировать, и тем самым сводится к минимуму обучение в пользу будущего. Все варианты с первого по четвертый далеки от идеала, но тем не менее их продолжают активно применять на работе.

Обратная связь

Обратная связь с самим собой и другими людьми необходима для обучения и для повышения отдачи. Обратная связь охватывает и последствия действия, и сам процесс выполнения. К примеру, дальность полета мячика – это результат, а замах клюшкой – процесс. В спорте результат всегда очевиден, в бизнесе порой он с трудом поддается измерению, и даже в спорте мы слишком часто оцениваем и судим результат, пробуждая тем самым в исполнителе слепую самозащиту. А нужно нам совсем не это, а в точности противоположное: четкое, подробное описание. «Мяч не попал в лунку» уже лучше, чем «Ты промазал», но еще лучше конкретное: «Отклонился на 15 сантиметров». Отрицательный результат столь же полезный опыт, как и положительный. Такого рода обратную связь может обеспечить и коуч, и подопечный, и гораздо лучше, если она исходит от подопечного.

Рассмотрим процесс обратной связи. Тренер по теннису присматривается к движению руки своего ученика и комментирует его – либо критически, либо (и это лучше) описательно. Обратная связь в данном случае отражает несовпадение того, что тренер видит, с идеалом, основанным на его знании того, как надо (или как он предпочитает). Подмеченное им движение руки – лишь симптом, внешнее проявление сложного комплекса физических и психологических факторов. Сколько бы тренер ни выправлял замах, работа идет лишь на симптоматическом уровне. Подлинная и долгосрочная перемена осуществляется на уровне причины, а еще лучше – если там же она и начинается. Тренер не может проникнуть на причинный уровень, поскольку тот заключен внутри ученика, а потому в идеале требуется высококачественная обратная связь, исходящая от самого ученика. Ученик может проникнуть на этот уровень, повысив свою физиологическую и психологическую осознанность. Вопросы тренера, побуждающие его к такому проникновению, окажутся эффективными лишь в том случае, если они будут следовать принципам обратной связи (тем самым, которые мы рассмотрели в связи с командой «следить за мячом»).

Прямая связь

Обратная связь обращена в прошлое: в ближайшее прошлое, когда в спорте происходит тренировка в режиме реального времени, или в более отдаленное прошлое, как обычно бывает в бизнесе. Но само предчувствие, что вопрос будет задан, пробуждает осознанность в настоящем, а осознанность способствует эффективности на физиологическом уровне. К примеру, я говорю ученику: «При следующей подаче я спрошу у вас, какие элементы движения вызывают у вас наибольшее неудобство». Услышав это предупреждение, спортсмен будет внимательно вслушиваться в свое тело, пока выполняет движение, и в результате с большой вероятностью при первой же попытке достигнет большей эффективности. В данном случае я приравниваю комфорт к биомеханической эффективности, и еще очевиднее обратное: любая биомеханическая неэффективность ощущается как дискомфорт в той или иной области.

Это соображение подводит нас к следующей теме: прямая связь или упреждение. Применяются те же принципы, что и при обратной связи, но в данном случае подопечный подробно объясняет коучу и тем самым себе, что и как он собирается делать. Принципы не будут соблюдены, если наставник начнет давать указания и даже если он поинтересуется, понимает ли подопечный, что он собирается делать: качество вопроса отражается на качестве прямой связи или планирования.

«Кто возьмет это на себя?», «Насколько вы уверены, что уложитесь в срок?», «В каких элементах задания вы не уверены?», «К какому сроку вы сможете закончить?» – такие вопросы пробуждают инициативу и ответственность, но также и осознание других факторов.

Меняться трудно

Так почему же мы продолжаем использовать обратную связь, хотя она и менее эффективна? Потому что мы смотрим на вещи своими глазами, а не глазами исполнителя, говорим то, что нам хочется сказать, и не задумываемся о впечатлении, которое производят наши слова. Дурная ли привычка тому виной, недостаток правильных ролевых моделей, начальственная заносчивость, просто неумение видеть дальше своего носа – причина у каждого руководителя своя. Но важно понять: чтобы в самом деле добиться лучшего от самих себя, от подчиненных, от ребенка, нужно изменить образ мыслей на фундаментальном уровне. Первоочередная наша задача – осознать, что требуется исполнителю или ученику, чтобы хорошо выполнить задание, и спросить, сказать, сделать то, что поможет ему удовлетворить эту потребность. Собственное желание контролировать другого человека или демонстрировать свои знания, как и нежелание менять старые привычки, придется отбросить, если мы хотим, чтобы этот человек добился успеха. Сложившуюся схему поведения переломить очень трудно, однако необходимо.

Вернемся к первому и самому простому примеру: команде «следить за мячом». Разумеется, теннисист должен следить за мячом. Тут все правильно. Однако совет следить за мячом не поможет ему сделать это. С другой стороны – вот он, парадокс! – сколько вращений успел сделать мяч на лету, совершенно неважно, но если попросить игрока сосчитать их, он вынужден будет следить за мячом, чтобы ответить на ваш вопрос. Подсчет оборотов мяча – одно из множества заданий, из которых можно выбирать в зависимости от ожидаемого эффекта.

Рассмотрим еще один пример. Теннисистка то выбивает мяч в аут, то попадает в сетку. Она способна оценивать свои усилия лишь в понятиях «хорошо» и «плохо», «успешно» и «неуспешно». Она сурово судит себя, страдают и самоуважение, и уверенность в себе, и, разумеется, эффективность, а обратная связь становится все хуже, поскольку девушка в негодовании отворачивается каждый раз, когда промажет. Она изо всех сил пытается наладить дело, борется с собой, испытывает стресс, пытается компенсировать и сверхкомпенсировать неудачу, из-за чего ее постигает очередной провал.

Большинство тренеров в таком случае предложат техническую «корректировку», но она бьет мимо цели. Они отслеживают симптом, а не причину. Самая частая причина промахов – недостаток обратной связи, понимания того, откуда или куда летит мяч. В таком случае разумный тренер спросит, например: «На какой высоте над сеткой пролетел этот мяч?» Он может даже попросить игрока всякий раз выкрикивать число, обозначающее расстояние в сантиметрах между мячом и сеткой. Тогда возникнет правильная обратная связь, теннисистка сможет оценить результаты своих усилий, и корректировка произойдет автоматически, без мук и усилий. Вместо того чтобы изо всех сил исправляться, спортсменка сосредоточится на точности своих наблюдений, а корректировка произойдет сама собой на подсознательном уровне. Восстанавливается безусловный контроль игрока за процессом исправления, игрок берет всю инициативу на себя. Допустим, не так уж важно, на каком расстоянии пролетает мяч над сеткой, но очень важно, чтобы игрок сосредоточился на результатах каждого своего удара и мысленно отмечал их.

Получение высококачественной и релевантной обратной связи по возможности изнутри, а не от экспертов насущно для постоянного совершенствования в работе, в спорте и во всех сферах жизни.

Похвала

Еще одна форма обратной связи – похвала. На работе, где процветает критицизм, похвалу раздают скупо, а хватают с жадностью. При таких условиях даже небольшая прибавка позитива и сокращение негатива заметно улучшат обратную связь. И все же, хотя только злыдень может усомниться в ценности того, чего все жаждут и чего всем недостает, с похвалой требуется соблюдать осторожность: неискренняя или не по делу похвала – пустышка, от которой вреда будет больше, чем пользы. Поверьте, окружающие куда чаще распознают притворство и попытки манипулирования, чем кажется самим манипуляторам. Такие попытки свидетельствуют о неуважении и подрывают доверие. И даже от искренней хвалы могут быть негативные последствия: человек может отказаться от способности и готовности самостоятельно себя оценивать, передаст это право хвалителю, впадет в зависимость от чужого мнения. Нам нужно как раз противоположное – укрепить автономию и умение полагаться на себя.