Контракт на осуществление организационного развития

Обсуждение в этой главе касается главным образом внештатных агентов изменений, чьей базовой дисциплиной является организационная психология. Такие специалисты обычно появляются в организации в результате решения, принимаемого ее высшим руководством. Как показано в примере 15.1, повод для этого решения может быть самым разным: от необходимости прореагировать на какой-то текущий кризис до активных мер, связанных с предстоящими событиями.

Между потребностью в изменении, обусловленной кризисом, и возможностью изменения, обусловленной событием, находятся различные симптомы отклонения от нормального или желаемого состояния, которые заставляют большинство организаций обращаться за помощью к специалисту по организационному развитию. Эти симптомы могут отражать наличие помех в организационной эффективности или снижение качества трудовой жизни работников, или же они могут быть «первыми звоночками», оповещающими о грядущем кризисе.

Пример 15.1 ПРИМЕР УСЛОВИЙ,

ТРЕБУЮЩИХ ПРОВЕДЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ

Использование внештатного агента изменений, который должен помочь с указанными в примере или иными вопросами, требует заключения контракта между сторонами. Этот контракт должен включать в себя сроки проведения мероприятий и финансовые соглашения, но он не ограничивается только этим. Основной вопрос здесь — характер отношений между агентом и организацией-работодателем. В некоторых случаях внешний агент нанимается в качестве эксперта, от которого ждут диагностики всевозможных проблем, нахождения решений и их внедрения. Роль руководства организации состоит в том, чтобы предоставить агенту информацию, поддержку и властные полномочия, необходимые для осуществления этих функций. В описанном процессе агент изменений и члены организации являются партнерами — это сотрудническая роль агента. Наконец, некоторые организации знают, чего они добиваются, и роль агента заключается в осуществлении этих целей; эту роль агента можно назвать технической.

Если есть выбор, многие организационные психологи предпочитают исполнять сотрудническую роль. Данное соглашение позволяет агенту получить ценную информацию и помощь от членов организации, являющихся реальными экспертами ситуации, сложившейся в данной компании. В свою очередь члены организации приобретают знания и навыки для поддержания желательных изменений и, возможно, для того, чтобы самостоятельно осуществить какие-то изменения в будущем. Как правило, сотрудническая роль также приводит к более широкому участию организационного персонала в программе изменений и облегчает (хотя и не гарантирует) его.

Представление, что участие со стороны тех, кого изменения затронут, будет способствовать признанию и внедрению изменений, имеет долгую и заслуживающую внимания историю, начинающуюся по крайней мере с классической работы Коха и Френча (Coch & French, 1948), посвященной преодолению сопротивления изменениям на рабочем месте. Это представление подпитывают многочисленные сообщения о негативных реакциях со стороны работников (подобных реакции работников Почтовой службы, описанной в рубрике «Психология в (без)действии») на изменения, в которых они не принимали участия, а также исследования. Полевое исследование, представленное в рубрике «Исследование крупным планом», иллюстрирует это направление изысканий.

Полевое исследование.

Авторы этой исследовательской работы (Масу, Peterson & Norton, 1989) изучили различия в установках у групп испытуемых, участвовавших тем или иным образом в долговременной программе реорганизации производства в энергетической компании. Как и предполагалось, они обнаружили, что непосредственное участие связано с более позитивной реакцией на изменения, чем косвенное участие либо отсутствие такового.

Испытуемые.

Гипотеза.

Исследования крупным планом. Проверка теории совместного участия в полевых условиях реорганизации производства: зависимость результата от степени участия

Исследуемый вопрос:Связано ли прямое и активное участие в программе изменений с позитивными изменениями более тесно, чем косвенное участие или отсутствие участия?

Вид исследования:Долговременное полевое исследование.

Испытуемые:225 пар работников технического отдела крупной энергетической компании и 227 пар в аналогичном отделе филиала той же компании в другом городе (сравниваемая группа).

Независимая переменная:Участие в программе изменений: прямое/косвенное/ никакого.

Зависимые переменные:Вовлеченность в работу, удовлетворенность работой, доверие организации и групповая сплоченность, оцениваемые с помощью опросов — структурированных и наполовину структурированных интервью, проводившихся четыре раза в различные периоды времени.

Общий порядок действий:Группа прямого участия оказывала помощь комиссии по качеству работы, рекомендуя изменения и принимая определяющие решения в программе изменений, длившейся примерно шесть лет. Косвенных участников опрашивали в отношении их позиции. Сравниваемая группа не принимала никакого участия в процессе изменений. Некоторыми из изменений, рекомендованных и внедренных в компании, были: гибкий график работы, модифицированный метод оценки выполнения работы и координированное документирование трудового процесса.

Результаты:Непосредственные участники чаще сообщали о позитивных изменениях в качестве трудовой жизни, в рабочей среде и межличностном участии, по сравнению с косвенными участниками и сравниваемой группой. Вывод: «Эти результаты показывают, что некоторые изменения в установках были связаны исключительно с участием в совместной профсоюзно-управленческой программе реорганизации, осуществлявшейся на экспериментальной площадке энергетической компании».

Источник:

В. А. Масу, М. R. Peterson & L. W. Norton, «A Test of Participation Theory

in a Work Re-design Field Setting: Degree of Participation

and Comparison Site Contrasts». Human Relations, 1989, 42, 1095-1165.