Самооценка готовности участников к согласованию видений

Процесс выработки общего видения начинается задолго до момента «очной» встречи участников. Наивно предполагать, что, собравшись вместе, участники приступают к обсуждению этого вопроса с чистого листа. Даже если команда создана «с нуля», ее участники обязательно имеют свои ожидания относительно друг друга, а также способов и результатов согласования общего видения, степени его востребованности для команды. В случае давно существующей команды такие ожидания выражаются более рельефно и оказывают большое влияние на процесс согласования.

Следовательно, начинать выработку общего (разделяемого) видения целесообразно с выявления ожиданийкаждого члена команды от этого процесса. Для оценки степени готовности участников (и команды) к согласованию видений используется опросник, который до начала работы заполняют все участники этого процесса (приложение 9).

Структура ожиданий содержит в себе как минимум шесть основных элементов.

1. Наличие собственного видения относительно будущего компании. В данном случае важно не само содержание видения, а факт его проработанности. Эти сведения позволяют судить о том, насколько индивидуальные мечты оформлены в рациональные, вербальные конструкции и готовы к обсуждению. Участники, как правило, обладают в разной степе-

ни сформированным видением. Высокая проработанность персональных пилений может подавлять работу с их ценностными, слабоосознаваемы-мп аспектами. В этой ситуации придется преодолевать защитные механизмы типа «рационализация», когда участники начинают противиться псему тому, что не согласуется с их базовыми, малоосознаваемыми ценностями, используя логические, рациональные контраргументы. Низкая проработанность персональных видений в команде затрудняет, а точнее, удлиняет переход от обсуждения устремлений, ожиданий, ценностей к формулированию видения в бизнес-терминах, в виде стратегических целей.

2. Разделяемостъ видения в команде. Начиная согласовывать виде
ния, необходимо понимать, насколько они изначально были близки. На
чальная разделяемость видения, прежде всего, есть воспринимаемая, но
никак не реальная (объективная) их близость. Воспринимаемые близость
пли различие индивидуальных видений во многом являются индикато
ром степени напряженности, которая будет складываться в ходе обсуж
ден ий. Участники, думая, что их представления о будущем сильно разли
чаются, готовятся к напряженному взаимодействию. Такие ожидания
лачастую переходят в высокую критичность идей и позиций друг друга в
ходе согласования видений. Следовательно, чем выше вероятность воз
никновения напряженности, тем внимательнее необходимо подходить к
сопровождению организационно-коммуникативной стороны обсуждений.
()днако чем меньше воспринимаемая согласованность персональных ви
дений изначально, тем выше вероятность того, что потом команда сможет
прийти к новым, неожиданным для себя результатам.

3. Вероятность полного согласования индивидуальных видений. Дан
ный элемент непосредственно относится к ожиданиям, а именно к вере и
то, что цель будет достигнута и возникнет разделяемое (всеми принима
емое) видение. Базовые вера или неверие в успех во многом влияют на
начало совместной работы. Если участники с самого начала низко оцсч i и-
пают вероятность выработки согласованного видения, то их акта в i iocri> и
11 редпринимаемые усилия будут сравнительно низки. Такое othoi i iei 1 не к
работе отчасти похоже на «феномен выученной беспомощности», когди
люди перестают предпринимать какие-либо действия, зная, что они псе
равно не приведут к желаемым последствиям. Высокая же оцеп ка иороят-
пости полного согласования видений аналогична удачному старту при
беге на длинные дистанции. Хороший темп, взятый с самого начала, по
могает вырваться вперед, но не гарантирует результата. Вера и усi ie11111 ы ii

I rror согласования видений дает начальный, положител ы i ы и ;>м< >i u юпал ь-

I1 ый заряд и конструктивное отношение к барьерам и i ipci inTt'iiil ihm («он 11
обязательно будут преодолены»). Однако эту веру следует i юддерживать
па протяжении всего процесса. Успешное и «бодрое» начало часто расхо-

лаживает участников и делает их невнимательными к «несерьезным», на первый взгляд, мелочам и затруднениям.

4. Владение техниками командной работы. Это, скорее, самооценка
персональных знаний, умений и навыков, которые необходимы для ко
мандного согласования видений, нежели реальное владение ими. Зачас
тую, чем выше самооценка таких навыков, тем сложнее участники прини
мают новые техники, технологии, процедуры согласования видений («мы
и так владеем всем необходимым — зачем нам учиться и использовать
другие средства»).

5. Востребованность общего видения. Это центральный элемент струк
туры ожиданий, задающий личностный смысл всего происходящего для
каждого участника. В принципе, до тех пор пока участники не ответят
сами себе на вопрос, что случится с командой и с ними лично, если они не
придут к общему видению, работа по согласованию видений просто не
начинается. Как правило, команда, приступившая к согласованию виде
ний, высоко оценивает необходимость такой деятельности. Тогда возни
кает логичный вопрос — зачем фиксировать данный компонент, если сам
факт начала работ по согласованию говорит о высоком уровне востребо
ванности этой деятельности? Такая информация нужна прежде всего са
мим участникам. Зачастую каждый думает, что только он понимает всю
необходимость выработки общего видения. Однако фактически это ока
зывается далеко не так. Именно для того чтобы развенчать подобный «эго
центризм», необходимо независимо друг от друга численно оценить вос
требованность общего видения и представить результаты в обобщенной
форме перед всей командой. Эффект заключается в том, что каждый лич
но убеждается — все участники считают общее видение жизненно необ
ходимым условием существования команды.

6. Результаты согласования и предполагаемые препятствия. Перед
началом собраний по согласованию видений также необходимо вырабо
тать одинаковое понимание того, что будет максимальным, минималь
ным и оптимальным результатом работы. Отсутствие общего представле
ния о результате сделает невозможным понимание того, насколько ко
манда продвинулась к достижению поставленной цели и вообще туда ли
она движется. Путь к цели не бывает без препятствий, поэтому основные
из них надо объективировать до начала работы, так как управлять скры
тыми страхами и опасениями практически невозможно.

Обязательно следует отметить, что структура командных ожиданий должна быть не только выявлена, но и представлена в обобщенном виде для обсуждения всеми участниками согласования на следующем этапе работы.