Тема 8. Построение организаций
Общие сведения о специальных видах менеджмента. Структура и концепция специальных видов менеджмента: производственного, финансового, персонала, логистики. Понятие организационной структуры, объёма управления, системы менеджмента на предприятии, организационно-экономического механизма управления организацией.
Схема организационной структурыуправления отражаетстатическое (или изменяющееся) положение подразделений или должностей и характер связей между ними. Различают связи: линейные (подчинённость), функциональные (по сфере деятельности без прямого подчинения), кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). Кроме этого, связи могут быть постоянными и устойчивыми, периодическими и переменными.
В зависимости от преобладающего характера связей различают два типа структуруправления: механистические – подобные механизму и органистические – подобные организму.
Для механистических(другое название бюрократические) структур характерны: жесткие иерархические связи; постоянство состава звеньев; регламентированные обязанности; высокая степень формализации отношений; централизованное принятие решений; дифференциация выполняемых функций отделами и работниками.
Характеристиками органистическихструктур являются:переменные связи сотрудничества, динамичность состава звеньев, адаптивные обязанности, низкая степень формализации отношений, децентрализация принятия решений, выполнение сотрудниками комплексных функций.
К механистическимструктурам относят:линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.
Органистическимиструктурами считаются:проектная, матричная, групповая (бригадная), венчурная, инновационная, клеточная (характерна для JBМ) и другие.
Кратко опишем основные виды структур.
Линейнаяструктура отражает разделение управленческой деятельности по вертикали. Во главе находится руководитель предприятия Р.1, далее руководители подразделений (Р.1.1, Р.1.2) и исполнители (И. 1.1.1, И.1.1.2, И. 1.2.1, И. 1.2.2). Линейная структура может быть плоской (flat), включающей 2-3 ступени управления и многоуровневой (tall) – до 8-10 ступеней. Она имеет следующий вид:
| Р.1 |
| Р.1.1 |
| Р.1.2 |
| И.1.1..1 |
| И.1.1.2 |
| И.1.2.1 |
| И.1.2.2 |
Функциональнаяструктура представляет собой разделение управленческой деятельности по направлениям (отделам). Так, основными отделами (Ф. 1.1, Ф. 1.2) производственной организации могут быть: производство, подготовка производства, финансы, маркетинг. Она имеет следующий вид:
| Р.1 |
| Ф.1.1 |
| Ф.1.2 |
| И.1.1.1 |
| И.1.1.2 |
| И.1.2.1 |
| И.1.2.2 |
Линейно-функциональнаяструктура – это синтез линейной и функциональной структур. При этом линейные службы играют роль штаба при линейных руководителях, и эта структура управления имеет следующий вид:
| Р.1 |
| Р.1.1 |
| Р.1.2 |
| И.1.1.1 |
| И.1.1.2 |
| И.1.2.1 |
| И.1.2.2 |
| Ф.1.1 |
| Ф.1.2 |
Дивизиональные структурыиспользуются в крупных корпорациях для разграничения многообразных видов деятельности. При этом применяют следующие варианты дивизиональной структуры: по продукту, группам покупателей и географическим регионам.
Проектная –временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Формируется группа специалистов для реализации проекта. По завершении проекта группа распускается.
Матричнаяструктура представляет собой комбинацию двух видов деятельности: по функциям и проектам. Структура имеет вид матрицы (решетки). Так, по вертикали отражено управление по видам деятельности (функциям): НИОКР, производство, сбыт, снабжение. По горизонтали организуется управление программами (темами, проектами). Особенностью матричной структуры является двойное подчинение исполнителей: своему начальнику и руководителям проекта. С этим связаны основные проблемы применения данной структуры: неопределенность обязанностей и конфликтность.
Выбор структуры определяется факторами, рассмотренными в предыдущем вопросе.
Пример организационной структуры управления предприятием .Рассмотрим функции основных её элементов.
Предприятие возглавляет директор, который в соответствии с принципом единоначалия организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и результаты производственно-хозяйственной деятельности. Ему непосредственно подчинены заместители: по производственно-техническим вопросам (главный инженер), по производству, экономике (главный экономист), общим вопросам, кадрам и быту и др.
Главный инженерявляется первым заместителем директора. В его функции входит осуществление производственно-технической политики. Один заместитель главного инженеравозглавляет работу служб и цехов вспомогательного производства.
Другой заместительруководит работой служб технической подготовки производства.
Заместитель директора по производствувозглавляет, координирует и отвечает за работу основных производственных цехов предприятия и производственно-диспетчерской службы.
Главный экономист— заместитель директора по экономическим вопросам, отвечает за работу экономических служб предприятия.
Отдел главного конструктора(ОГК) осуществляет конструкторскую подготовку производства изделий.
Отдел главного технолога(ОГТ) разрабатывает новые и совершенствует действующие технологические процессы обработки и сборки изделий.
Отдел главного механика(ОГМ) отвечает за поддержание в рабочем состоянии всего имеющегося на предприятии оборудования.
Отдел главного энергетика (ОГЭ)-обеспечивает предприятие всеми видами энергии.
Планово-экономический отдел(ПЭО) осуществляет технико-экономическое планирование на предприятии.
Отдел труда и заработной платы(ОТиЗ) осуществляет управление трудом и заработной платой на предприятии.
Бухгалтерияведет бухгалтерский учет производства.
Финансовая группаразрабатывает финансовый план предприятия, производит финансовые расчеты с внешними организациями.
Начальник инспекции контролявозглавляет службу, призванную осуществлять контроль качества и комплектности выпускаемой продукции, сырья, материалов, комплектующих, проводить анализ брака.
Помощник директора по кадрамведет подбор и оформление на работу работников, оформляет их увольнение.
Общее представление о регламентации прав и обязанностей в организации дает штатное расписание.Это документ, утверждаемый руководителем организации, который содержит следующие сведения: структурные подразделения, наименование должностей, численность работников данной должности (штатных единиц), должностные оклады, надбавки к ним.
Более подробное содержание труда специалистов и служащих изложено в двух документах: положение о структурном подразделении (отделе) и должностная инструкция.
Положение об отделесостоит из следующих разделов: общая численность, основные задачи, функции, права, организация управления отделом, взаимосвязь с другими подразделениями, ответственность.
Должностная инструкцияможет включать следующие пункты: 1) краткий перечень основных обязанностей и функций, 2) конкретные обязанности, ответственность, 3) участие в планировании и принятии решений, 4) участие в обмене информацией, 5) подотчетность, 6) внешние контакты, 7) условия труда.
Должностная инструкция важный документ.Ее значениесостоит в том, что она:
- дает представление об ответственности, правах, обязанностях, как для непосредственного исполнителя, так и его руководителя; о взаимоотношениях с другими работниками организации.
- служит основой измерения выполняемой работы.
- выступает основанием для продвижения работника по службе.
- выполняет функции защитного механизма для исполнителя при возникновении конфликтных ситуаций.
При подготовке должностных инструкций для каждого работника следует учитывать следующие взаимосвязи при выполненииим порученной работы:
права - ответственность
полномочия - обязанности
задания - ресурсы
Другими словами, для выполнения задания работник должен быть наделен соответствующими правами и полномочиями, ему должны быть выделены необходимые ресурсы. При этом он несет ответственность за результаты.
При распределении выполняемых функций в аппарате управления рекомендуется использовать такой метод, как делегирование полномочий – передача части прав и обязанностей руководителя подчиненным. Достоинства передачи полномочий видятся в том, что оно: 1) разгружает руководителей от текущих маловажных дел, 2) высвобождает время руководителя для работы над перспективой и контактов с подчиненными, 3) развивает инициативу и самостоятельность тех работников, которым полномочия передаются.
Передавая полномочия, следует иметь в виду такое важное обстоятельство, что ответственность при этом с руководителя не снимается.