Организационно-психологические барьеры'. 5 страница

В коммуникациях типа «Мы» возникает совместное понимание проблем и задач, желание работать вместе, вносить предложения, разрешать проблемы, пробовать новые подходы, типа «Я» — навя­зывание собственных предположений, просеивание альтернативных предложений через призму субъективного видения проблемы. В коммуникациях типа «Вы» («Ты») — готовность «отыграть» различ­ные альтернативы, самокритичность по отношению к собственным предпочтениям, которые взвешиваются в сравнении с другими. В коммуникациях типа «Они» — незаинтересованность в разрешении проблем, желание сохранить существующее положение или не вмешиваться в ход событий, оставаясь на прежней позиции.

Управленческая ситуация_______________________________

В научно-исследовательском отделе конструкторских разработок (НИОКР)
фирмы сложилась ненормальная обстановка: руководители часто менялись,
новые менеджеры приходили и уходили, а отдел лихорадило. Высшее руко­
водство фирмы никак не могло развернуть его в сторону инновационной
переориентации сотрудников. Тогда на должность руководителя был назна­
чен один из ведущих работников, который к этому времени завершил свое
образование по нужному профилю. Но назначен он был временно испол­
няющим обязанности с испытательным сроком три месяца. Он горячо взялся
за работу: привел в порядок всю документацию, установил необходимые
связи, стал собирать банк данных, составил для сотрудников график выпол­
нения работ, начал регулировать их загрузку в зависимости от важности и
срочности решения маркетинговых проблем. Отдел заработал. Работник
был утвержден в должности как полномочный руководитель. Прошел месяц,
и вдруг отдел снова залихорадило. Что же произошло?_______________

На занятиях эта ситуация решается методом «мозговой атаки». На доске или ватмане рисуется круг-мишень, и правильный ответ — это выстрел в «яблочко» (см. рис. 18.2). Возникает полуигровая си-

туация, когда слушатели выкрикивают с места ответы. Как правило, эвристическая активность нарастает, а ответы ложатся все ближе и ближе к центру. Ответов бывает много, и в целом они воспроизво­дят причины нарушения коммуникаций в этом отделе.

Рис. 18.2. Игровая мишень «Поиск»:

1 — руководителю не хватило организаторских способностей, он их исчерпал вначале; 2 — руководитель зазнался; 3 — руководитель добился своего; 4 — ру­ководитель перестал быть лидером; 5 — руководитель сначала «выезжал» на па­нибратстве, а потом резко переменил стратегию, став требовательным; 6 — кол­лектив стал предъявлять к руководителю более высокие требования, чем раньше; 7 — руководитель стал навязывать работникам себя в роли лидера; 8 — у руко­водителя появились новые отрицательные качества; 9 — руководитель потерял единомышленников; 10 — руководитель создал себе «буферное звено» из не­скольких человек, которых наделил слишком большими полномочиями; 11 — руководитель взял на себя слишком много обязательств перед вышестоящим

руководством, не посоветовавшись с сотрудниками;

12 — высшее руководство помогало руководителю, а когда его окончательно

утвердили, то оставило без помощи

Ответ, который означает в «яблочко», таков: когда руководитель был временно исполняющим обязанности, величина ответственности не давила на него, так как он разделял ее и с работниками, и с выше-

стоящим руководством. И все были заинтересованы в том, чтобы «вы­тянуть» отдел. Этот сопереживающий эффект ответственности помо­гал ему снимать психологическую напряженность, а поэтому он мог успешно работать в стрессово-стимулирующих условиях. Все одинако­во чувствовали ситуацию, и это мобилизовывало руководителя, облег­чая быструю адаптацию к новой должности. Вышестоящее руковод­ство пока прощало ему ошибки. Но как только он был утвержден в должности полномочного представителя фирмы, то сразу же оказался в системе жестких требований «сверху». Это очень сильно ориентиро­вало его на требования вышестоящего руководства: он стал все больше им подчиняться и больше требовать от работников, а это подрывало его авторитет, т.е. власть возрастала, а авторитет уменьшался.

Тогда в отделе возникла новая социально-психологическая струк­тура лидерства, которая стала оппозиционной его властным требова­ниям. Величина же ответственности стала возрастать, так как руково­дитель лишился ее сопереживающих эффектов и среди работников, и у вышестоящего руководства. Если раньше все переживали ситуацию одинаково, то теперь и сотрудники, и руководитель, и вышестоящее руководство переживали ее по-разному. Но тяжелее всего было руко­водителю: он оказался между молотом и наковальней, разрушив им же созданное «коммуникативное пространство». Коммуникации типа «Мы» он сменил на коммуникации типа «Я». Сначала сотрудники поддерживали его в уступчивом типе коммуникаций, признав за ним лидерство. Но потом они стали отстраняться, и руководитель упустил шанс работать в режиме самонастраивающихся коммуникаций.

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нару­шаются его связи с подчиненными и возникают психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, за­
трудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна,
противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника,
запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, иска­
жает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласова­
нии, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых
договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает
интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).

2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в
подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная
для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искаже­
ние, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руково­
дителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздува­
ние мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений,
выяснение отношений вместо работы).

3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи
j информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количе­
ства инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают
недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, пере­
вернутость сообщений, сокращение объема сообщения или прида­
ние ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий
информацию, оценивает ее как «дурацкую», «идиотскую»).

4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказан-
^; ное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее

искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (пред­почтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, не-

* дооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, % раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации,

* сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и (выполненного целевого задания).

В исследовании отечественных психологов выявились также смы-I еловые и эмоциональные барьеры, блокирующие коммуникативные каналы поведения. Первые возникают как сомнение в чем-либо, обес­ценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знанию, опыту), вторые — как равнодушие, неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуни­кативном пространстве» фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отра­ботке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинги, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информацион­ных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руково­дителей лучше других умеет управлять «коммуникативным простран-j ством». Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы :• работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие комму­никации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий. В связи с этим уместно вспомнить такую легенду. Хаммурапи, царь Вавилонии, чтобы найти ответ на вопрос о том, как обеспе­чить жителей страны водой, задал его в такой форме: «Что нужно ! сделать, чтобы люди могли добраться до источника?». Его советни­ки мрачно молчали. На другой день он задал вопрос по-иному: «Как сделать так, чтобы вода пришла к людям?». И получил много , ответов. Так был изобретен водопровод.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?». Или: «Ну разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!». И сразу до­пускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?». Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и важно управлять поведением людей в соответствии с ней.

Но важно и другое. Часто на занятиях со слушателями возника­ет проблема: «Какие вопросы нужно бы задавать руководителю, чтобы он начал понимать нас?». Обратные вопросы «снизу вверх» специально прорабатывались слушателями, а потом выносились на экзамен. Если из десятка вопросов два были точными, то слушате­ли получали отличную оценку.

В социальной психологии управления давно отработаны пять кри­териев оценки коммуникативного акта: ясно ли оно? полно ли оно? кратко ли оно? конкретно ли оно? корректно ли оно? Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, много­словными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо вы­бранными словами, с повторами. И вот в «коммуникативном простран­стве» руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый по­нимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность коммуника­тивного пространства становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его «коммуникативном про­странстве» — увлеченность системой письменной отчетности по каждо­му поводу. Сотрудников мучают отчетами, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управле­ние своим поведением приводит к бюрократизации «коммуникативного пространства» руководителя. Один недостаток наползает на другой. А нужны просто тренинги по отработке навыков делового общения.

В социальной психологии уже доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (Ф. Шульф фон Тун). Есть деловое ухо (воспринимает суть услы­шанного), есть апеллирующее (слышит только претензии в свой ад­рес), зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя) и есть эмоциональное (сообщение вызы­вает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию). Психологические барьеры в общении возникают потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это проис-

|ходит в общении между полами: женщины больше живут в Мире

^чувств, а мужчины — в мире дел.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть

■ реализованы через устные и письменные формы общения, непосред­ственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, селек­тор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникаций в своем поведении зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, тех или иных позиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном сче­те характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Эти три составляющие и об­разуют коммуникативное поведение. Его можно условно изобразить графически как два типа коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 18.3).

Рис. 18.3. Противоположные типы коммуникативного поведения

Можно выявить, какие их соотношения преобладают в коммуни­кативном пространстве каждого руководителя, т.е. как он предпочи­тает выстраивать свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями. И сообразуется это или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения. Например, работ­ники бухгалтерского отдела вступают прежде всего в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты, а их пове­дение может быть непосредственным и опосредованным. Работники службы безопасности предпочитают строгое коммуникативное пове­дение. А руководитель проекта или программы должен выбирать

гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позво­ляли бы ему сохранять необходимые контакты и расширять сферу влияния своей управленческой позиции на работников.

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно офици­альные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с «дальним окружением» и непосредственные, устные, официальные и неофициальные — с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникатив­ное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтениями непосредственного общения, нередко подкрепленного документально, в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Коммуникативное поведение проявляется в организации вверх и вниз по иерархическим уровням («восходящие» и «нисходящие» коммуникации), в горизонтальном поле работ на одном иерархиче­ском уровне, а также в диагональном ракурсе диспозиционных управленческих отношений. В отечественных исследованиях 80-х гг. выявлено, что эффективность коммуникативного поведения «по гори­зонтали» может достигать 90%, а по «вертикали» — 20—25%, особенно если это поведение «сверху — вниз» без учета обратных связей. В то же время эффективность коммуникативного поведения «снизу — вверх» при таком руководстве осуществляется не более чем на 10%.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникатив­ных типа руководителей по их ориентации на общение с подчинен­ными (А.Л. Свенцицкий, 1986).

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на обще­ние с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к вы­сказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использо­вать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к выска­зыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию сво­их мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчинен­ными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с под­чиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказы­ванию своих мнений и уделять много внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тра­тить много времени на ее учет.

Данные опроса 396 руководителей (от мастеров до начальников цехов) распределились так: тип А — 115 человек (29%); тип Б — 44 человека (11,1%); тип В — 196 человек (49,5%); тип 2 — 41 чело­век (10,2%). По мере повышения иерархического ранга увеличивает­ся число руководителей типа В и сокращается число руководителей типа Б. Наибольшее число руководителей типа А характерно для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни в одной из групп руководителей не было высказано желания больше общаться с вышестоящими руководителями. Наоборот, оп­рошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — руководители типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

В исследовании отечественных психологов выявились смысловые и эмоциональные барьеры, гарантирующие коммуникативное пове­дение. Первые возникают как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, реше­ний), несогласие (с аргументацией), недоверие (знаниям, опыту), вторые — как равнодушие, неуверенность, недоумение, растерян­ность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Резюме

«Коммуникативное пространство» руководителя является такой социальной организацией поведения, которая существует объек­тивно, но проявляется субъективно. Оно оказывается главной сфе­рой подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений руководителя. Именно поэтому отлаживание систем ком­муникаций в этом пространстве становится основным управленче­ским продуктом его организационного поведения. Оно формирует­ся в трех или четырех зонах его влияния, но первичным является «коммуникативное пространство» руководителя в зоне его прямых полномочий «руководство — персонал подразделения».

Основное внимание руководитель уделяет сбалансированности управляемых и трудноуправляемых коммуникаций, используя «жесткие»

и «мягкие» организации «коммуникативного пространства». Оно ока­зывается насыщено динамическим проявлением различных ситуаций, которые могут порождать многочисленные социально-психологические барьеры делового общения во внутренних и внешних коммуникациях. Они-то и образуют зону неуправляемости. Преодоление этой не­управляемости возможно на основе знания закономерностей социаль­но-психологического общения в решении деловых проблем и умения использовать эти закономерности.

Существует четыре типа коммуникаций («Мы», «Я», «Вы — Ты», «Они»), четыре варианта «слышания», четыре «языка» передачи инфор­мации. Коммуникативные акты поведения сочетают в себе разнообразие форм общения, средств сообщения и способов контактного общения. Те или иные их конфигурации образуют различные модели коммуникативно­го поведения. В отечественных исследованиях выявлены четыре типа коммуникативного поведения руководителей подразделений по крите­рию их ориентированности на общение с подчиненными. Их крайними проявлениями являются открытость и закрытость коммуникаций.

Контрольные вопросы

1. В чем проявляется системный подход к пониманию «коммуника­тивного пространства»?

2. В каких конфигурациях могут проявляться «психологические узлы» коммуникаций по рабочим позициям?

3. По каким показателям можно оценивать «жесткие» и «мягкие» ва­рианты управления организационным поведением?

4. Какие четыре вида коммуникаций сосуществуют в «коммуникатив­ном пространстве» руководителя?

5. Каковы основные причины возникновения психологических барье­ров в коммуникативных разновидностях поведения?

6. Какими могут быть типы предпочтений в коммуникативном пове­дении и как они могут варьироваться в зависимости от управленче­ской позиции руководителя?

7. Какие четыре типа коммуникативного поведения руководителей по их отношению к подчиненным выявлены в исследованиях?

8. Почему важно осмысливать модели коммуникативного поведения нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящему?

Основные понятия

Зоны «коммуникативного пространства»

Система «коммуникативного пространства» руководителя

«Жесткая» организация коммуникаций

«Мягкая» организация коммуникаций

Типы организуемых коммуникаций

Социально-психологические барьеры коммуникаций

Коммуникативное поведение руководителя

Модели коммуникативного поведения

Раздел IV

Управленческие детерминанты организационного поведения

Тема I 9. Управленческий цикл руководителя

Управленческие детерминанты (лат. determinantis — определяющий) — причинно обусловленное проявление тех или иных способов поведения работников, которые воспроизводятся непосредственно или опосредо­ванно в зависимости от того, какова система управленческих отношений в организации в целом и в ее подразделениях в частности. Организаци­онное поведение можно познать, изучая управленческие закономерно­сти его проявления в тех или иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организаци­онная среда руководителя, насыщенная его управленческими решения­ми, которые должны исполняться, т.е. быть доведенными до конечных ре­зультатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в пространстве и во времени, совместив выполнение разнород­ных работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям.

19.1. Цикличная природа управления %

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный), периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более го­да). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профес­сиональное общение руководителя проявляются специфично: информа­ционная подготовка решения — принятие управленческого решения — «запуск» решения — организация исполнения — контроль за исполне­нием — оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников (см. рис. 19.1).

Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, и в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Од­нако наиболее ответственным является контрольный «блок», кото­рый как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руко­водитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает

Рис. 19.1. Управленческий цикл руководителя

удности в деловых контактах с работниками на всех стадиях равленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни шибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).

Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоре­чия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения порученной рабо­ты. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельности, которая была завершена, т.е. не оценивает ее. Тем самым он создает искусственное противоречие между тем, что надо было сделать, и тем, как надо было оценить выполненное задание. Это приводит к двойным негативным последствиям: и по отноше­нию к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.

Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, уси­ливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежела­нию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию по отноше­нию к целям производственной деятельности и следующим заданиям. 1 Нов управленческом цикле встречаются и парадоксальные ои-^ации, когда стимулом к работе оказываются негативные факторы.

... Сотруднице фирмы было поручено проконтролировать подго­товку документа одним из сотрудников: «При постановке задачи я по-I нимаю, что задание нужно выполнить, но не хочу и не стремлюсь из-за конфликтных отношений с ним. К тому же я могу его выполнить не очень хорошо, так как малокомпетентна в производственных вопросах. В деловом общении с ним я вижу, что он просто хочет отписаться, а не подготовить документ как следует. Теперь я уже очень хочу выпол­нить задание, прилагая все усилия к этому и в еще большей степени понимая его важность для дела. Руководитель, контролируя обе сторо­ны, считает, что я действую правильно. Это в еще большей степени подогревает мое желание приложить все усилия, чтобы довести зада ние до конца. Когда я выполнила это задание, я ожидала, что руково­дитель оценит мою работу положительно. Но он меня умеренно по­хвалил, отметив и недостатки, что не совсем оправдало мои ожидания. У меня понизилось желание работать, в меньшей мере проявилось и стремление к выполнению следующих заданий. Но понимание важно­сти моей работы позволяет и после критики (иногда несправедливой) относиться к ней также ответственно» (из экспресс-опроса П.). Это } значит, что в некоторых ситуациях отношение руководителя к работни­ку не влияет на ответственность исполнения.

Однако если у работника преобладает установка «надо», то даже и недооценке его деятельности она все-таки сохраняется на ко-

нечной стадии. А в некоторых случаях установка «надо» даже усили­вается. Это происходит как компенсация недостаточной оценки ре­зультатов работы, где ведущим мотивом становится желание доказать свою значимость в более успешной деятельности, а внешним им­пульсом — недооценка со стороны руководителя. Так в сознании личности парадоксально преодолевается противоречие между «надо» и «не хочу». Поэтому в следующий цикл деятельности работник включается с желанием показать, на что он способен. Однако долго это не может продолжаться. Если руководитель постоянно недооце­нивает работника, то его установка «надо» в конце концов приглуша­ется недовольством, обидой и раздражением. Возникшее противоре­чие между «хочу» и «надо» разрешается на этой негативной основе. Вот тогда-то и срабатывает социально-психологическая закономер­ность: как руководитель относится к работнику, так и работник от­носится к работе, перенося на нее свое недовольство руководителем.

Опросы показали, что интенсивность проявления установок личности зависит в каждом конкретном случае от стадий управлен­ческого цикла и от субъективного отношения руководителя к ра­ботникам. Изучение мнения молодых работников, находящихся в деловых контактах с руководителем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наиболее устойчивой оказы­вается установка «надо» (коэффициент стабильности — 0,85, а ко­эффициент динамичности — 0,15), а наиболее подвижной, чувстви­тельной к ситуациям — установка «хочу» (коэффициент стабильно­сти — 0,65, а коэффициент динамичности — 0,35). Установка «хо­чу» изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка «надо».

Что касается установки «могу», то ее устойчивость зависит пре­жде всего от того, какими темпами накапливается профессиональ­ный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к сроч­ным, сложным, напряженным и разнородным работам, в том числе малопривлекательным, каким образом руководитель может настро­ить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руководителя как раз и раскрывается в актуали­зации этой установки, ибо она «отвечает» за использование внут­ренних личностных ресурсов работника.

Однако профессиональное самоопределение руководителя фор­мируется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оценивая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить несколько методик такой самооценки. Ведь руководи­тель, особенно топ-менеджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена разнообразными управленческими реше­ниями. Они принимаются в разное время и имеют разную вре­менную протяженность в зависимости от характера деятельности.

Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справлять­ся с координацией всех управленческих циклов одновременно.

Из матрицы, представленной в табл. 19.1, видно, какие управ­ленческие циклы проходит руководитель, как они соотносятся между собой, каковы объемы его управленческой загрузки и соот­ношение спланированных управленческих циклов. Все управлен­ческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому, ме­сячные контролируют квартальный и в то же время зависят от не­го. Однако в структуре управленческого труда руководителя быва­ют растянутые циклы (больше месяца) и короткие (меньше меся­ца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии «сжаты» по времени, сынтегрированы и даже «сбиты».