Я»-позиции: «Не очень хочу, не 6 страница

¹ См.: Greiner L.E. Evolution and Revolution organization grow. Harvard Business Review, July — August, 1979.

Рис. 8.2. Модель организационного развития через кризисы (по Л. Грейнеру)

Соглашаясь с Л. Грейнером, я описываю эти стадии в своем из­ложении, разъясняя их подробнее.

Первая стадия развития. Она основана на творческом потен­циале лидера организации, который развивает ее прежде всего в результате собственных предпринимательских усилий. Лидер созда­ет рыночный продукт и организует выход на рынок. Организацион­ной силой лидера является его команда из лично преданных ему людей, помогающих реализовывать его замыслы. Общение между ними происходит на персонализованной основе, поскольку органи­зационной структуры формализации властных отношений еще нет. Но по мере роста и расширения фирмы возникают специфические функции, которые требуют разграничения полномочий и ответст­венности работников за специфические направления их работы. Появляются должности директора по маркетингу, коммерческого директора, технического директора, финансового директора, дирек­тора по управлению персоналом, топ-менеджера по материально-техническому обеспечению и др. Эта специализация функций и приводит к кризису лидерства в его «чистом» виде. Кризис лидерст­ва возникает тогда, когда персонализованная (неформальная) структура, оптимальная для фирмы 5—30 человек, уже не «срабаты­вает», если фирма разрастается до 100 и более сотрудников, что уже » предполагает власть, основанную на руководстве. Проблема, кото­рая встает перед лидерами, такова: "«Если лидерство уже неэффек­тивно, то как перейти к руководству, укрепив власть на формализо­ванной основе?».

Вторая стадия развития. Она возникает тогда, когда кризис ли­дерства преодолен. В это время власть успешно закрепляет сло­жившуюся организационную структуру управления с четким разде­лением полномочий и ответственности между профессиональными топ-менеджерами, которые имеют в своем подчинении необходи­мых специалистов. В это время работа начинает планироваться, поскольку бизнес-планирование является способом координации специализированных работ подразделений по срокам, объемам и качеству исполнения. Однако через какое-то время бизнес-планирование все более обюрокрачивается, превращаясь уже в же­сткий инструмент контроля подразделений «сверху — вниз», обрас­тая дополнительными требованиями: отчетами, инструкциями, приказами, распоряжениями, что подавляет автономию работников. Возникает противоречие между бюрократическими способами ру­ководства и проявлением инициативных предложений, которые вязнут в верхнем эшелоне власти. Это и приводит к ее кризису, суть которого заключается в подавлении автономии подразделений. Поэтому Л. Грейнер называет его «кризисом автономии».

Третья стадия развития. Эта стадия возникает как удовлетворе­ние потребности в делегировании полномочий на нижние этажи организации. Предоставление автономий растущим подразделени­ям, выделение их в самостоятельные «центры прибыли», образова­ние новых дочерних фирм требует четкого разграничения полномо­чий и ответственности: «головной офис — дочерние фирмы». В этой ситуации активизируется процесс многогранной задействован­ное™ новых ресурсов организации. Но через какое-то время в этом процессе возникает противоречие между автономностью подразде­лений, которая может ущемить интересы главы фирмы, и способа­ми ее контроля. Глава фирмы уже начинает остро чувствовать, что созданные им подразделения все больше и больше уходят из-под контроля. И тогда возникает новый кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом контроля».

Четвертая стадия развития. Эта стадия осуществляется после преодоления кризисного состояния власти, основанного на деле­гировании полномочий. Кризис разрешается тогда, когда разраба­тываются такие модели поведения, которые позволяют включить автономные подразделения в определенную систему их координа­ции. Эта система может поддерживать власть главы холдинга пу­тем централизованного распределения и перераспределения фи­нансовых ресурсов, приглашения консультантов, отработки обу­чающих моделей поведения. В основе координации должны быть такие управленческие решения, которые: а) помогают всем под­разделениям решать «стыковые» проблемы; б) дают возможность извлекать взаимные выгоды в связке «головной офис — автоном­ные подразделения»; в) стимулируют свободу маневра на основе информационной открытости головного офиса для подразделений. Однако и в этой управленческой ситуации организационного раз­вития появляются серьезные «сбои», когда становится все труднее определять содержательные и пространственно-временные границы централизованного и децентрализованного управления. И тогда возникает еще один кризис власти, который Л. Грейнер называет «кризисом границ».

Пятая стадия развития. Эта стадия появляется после преодоле­ния кризиса границ, когда топ-менеджеры головного офиса разра­батывают модель поведения, основанную на сотрудничестве. В этот период важно формировать такую организационную культуру со­трудников, которая стала бы единой философией управления для всех ответвлений холдинга. Эта философия управления превраща­ется в корпоративную культуру, объединяя на основе принятых норм, ценностей, установок, девизов, традиций, ритуалов и верова­ний все разрозненные подразделения. Корпоративная культура ста­новится идеологическим способом регуляции поведения сотрудни-

icob на основе общности их представлений и о самих себе, и о сво­ем месте в мире бизнеса.

В этот период особенно важно закрепить единое понимание миссии холдинга, чтобы исходить из этой стратегической установки в регуляции собственного поведения: командного, группового, ин­дивидуального. Но и эта стадия чревата кризисом власти, который можно считать «кризисом сотрудничества». Ведь в каждом подраз­делении появляются автономные субкультуры, которые могут про­тиворечить корпоративной культуре холдинга и даже выступать как контркультуры. К тому же та или иная корпоративная культура мо­жет превратиться в такой «идеологический монумент», который станет тормозить переход от одной стратегии поведения к другой. Именно на этой стадии может возникнуть противоречие различных субкультурных ориентации, что будет мешать, например, слиянию каких-то двух подразделений в одно. Так может быть, когда объ­единяются долго работавшие отдельно подразделения службы сбыта и службы маркетинга, где принципиально разные субкультурные ориентации.

Так как организационное развитие фирмы обусловлено опреде­ленными кризисами власти, оказывается, что стратегические моде­ли поведения главы фирмы проявляются не только как маркетинго­вые, но и как управленческие.

В одной ремонтно-строительной компании возникла ситуация, когда необходимо было преодолеть кризис власти в разработке стратегических моделей делегирования полномочий «снизу — вверх», так как высшее звено холдинга не могло справиться с этой задачей самостоятельно. Напряжение между головным офисом и девятью «дочерними» фирмами грозило вылиться в серьезный кон­фликт. Я выбрал «дочернюю» фирму, которой руководил самый успешный менеджер с 10-летним стажем работы, чтобы вместе с ним и его командой подготовить эталонные разработки, приемле­мые для всех. Но для того чтобы это сделать, важно было опреде­лить ведущие критерии, по которым и можно было выстроить эту модель, начиная прежде всего с маркетингового поведения как ключевого направления. Это было обусловлено тем, что в головном офисе холдинга был создан департамент маркетинга, а чем он дол­жен заниматься в отличие от маркетологов «дочерних» фирм, было еще неясно.

Исходной моделью разграничения полномочий «холдинг-Центр» — «дочерние» фирмы стал классификатор поведения (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Маркетинговая схема разграничения полномочий

На основе этих четырех критериев возникло исходное представ­ление о том, как отработать инструмент управления организацион­ным поведением (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Разграничение полномочий,%

№ п/п	Критерии разграничения	«Холдинг»-центр	«Дочерняя» фирма
	Контроль рыночной конъюнктуры
	Формирование «портфеля» заказов		'50
	Формирование конкурентных пре­имуществ
	Удовлетворение потребностей за­казчика
	Итого

Это процентное распределение полномочий важно было зафик­сировать позиционно: что было до этого и что стало теперь. До это­го президент «холдинг-центра» был ориентирован на «выращивани-

не» слабых «дочерних» фирм за счет сильных¹. Управление ими бы­ло централизовано, так как основывалось на распределении и пере­распределении финансовых средств. Отсюда и власть президента бы­ла единоличной. В этой ситуации стали возникать конфликты по вер­тикали и горизонтали. Руководители более успешных «дочерних» фирм были недовольны оттоком заработанных ими финансовых средств на поддержку менее успешных. Они стали требовать большей самостоятельности в использовании финансовых ресурсов, которые зарабатывали под эгидой торговой марки холдинг-центра. И тогда президент принял решение отпустить все «дочерние» фирмы в ры­ночную стихию, но в то же время сохранить над ними финансовый контроль. Этот переход к новым стратегическим моделям поведе­ния главы холдинга изображен на квадрограмме (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Переориентация стратегических моделей управления'.

---------- _ прежнее состояние взаимодействия «холдинг-центра»

с «дочерними» фирмами
---------- — новое состояние взаимодействия «холдинг-центра»

с «дочерними» фирмами

В итоге был выработан следующий сценарий (табл. 8.2).

Все фирмы имели юридический статус акционерных обществ закрытого типа.

Таблица 8.2 Сценарий разграничения полномочий в организационном управлении

Поведение руководителя службы маркетинга в «холдинг-центре»

Поведение маркетологов «дочерних» фирм

Контроль рыночной конъюнктуры

Отслеживание динамики рыночных изменений по ключевым показате­лям на макроуровне

1. Отслеживание динамики рыночных изменений по ключевым показате­лям на уровне заказчиков

Обмен информацией

Формирование «портфеля» заказов по предварительной договоренности с заказчиками: первичная прора­ботка клиентуры

Формирование портфеля заказов по окончательной договоренности с заказчиком: мотивация его целевого выбора

Информирование

Передача заказчика

3. Формирование конкретных конкурент­ных преимуществ в каждом из своих сегментов

3. Формирование фундаментальных кон­курентных преимуществ, т.е. технико-технологических и других в долго-срочной перспективе

Обмен информацией

4. Удовлетворение назревающих потреб­ностей заказчика на основе посто­янного изучения изменений во всех сегментах холдинга

информацией

4. Удовлетворение текущих потребнос­
тей заказчиков по основным ключе­
вым показателям: цена, качество,
оперативность работ, быстрый отклик
на дополнительные просьбы заказчика,
профессионализм работников, компе-
тентность управления______________

Из этого разграничения полномочий видно, что руководитель службы маркетинга «холдинг-центра» должен решать прежде всего стратегические задачи. Его поведение отрабатывается в рамках их решения. Маркетологи «дочерней» фирмы должны решать прежде всего тактические задачи по обеспечению стратегий поведения топ-менеджеров головного офиса. В этом и проявляется их самостоя­тельность. Так были установлены пределы ответственности и кон­кретизация поведения по уровням управления.

Резюме

Организационный феномен власти ассоциируется, как правило, с жесткими требованиями главы фирмы, которым необходимо под­чиняться. Личная власть руководителя проявляется через использо­вание ее социально-психологических, административных и экономи­ческих ресурсов. Эти ресурсы могут мотивировать поведение ра­ботников и как их добровольное подчинение требованиям руково­дителя, и как их вынужденное подчинение.

Власть руководителя может быть поражена психологическими синдромами усталости, которые приводят к ее кризису. Кризисные состояния власти проявляются в этом случае как самоотторжение руководителя от дел организации. В этих случаях организационное поведение в связке «руководство — выполнение» оказывается раз­рушенным.

Кризисы власти имеют не только субъективный, но и объектив­ный характер. Такие кризисы возникают на стадиях перехода орга­низации от одной модели ее управления к другой. В теории орга­низаций зафиксированы пять таких стадий организационного раз­вития. Это развитие расширяющейся организации через кризисы власти можно ^читать закономерным явлением.

Контрольные вопросы

1. Как вы понимаете организационный феномен власти с точки зре­ния: «кнут — пряник», «манипулятор — жертва», «давление — под­чинение»?

2. Как властные ресурсы могут мотивировать поведение работников?

3. Как может происходить в фирме борьба за приоритет властной управленческой позиции?

4. Какие социально-психологические трудности преодолевает дирек­тор по маркетингу, пытаясь стать фигурой 2 среди топ-менеджеров?

5. Какие психологические синдромы кризиса власти могут возникать у руководителей среднего и низового звеньев управления и как они переживаются?

6. Какие кризисы власти возникают у главы фирмы и его топ-менеджеров в результате расширения фирмы в холдинг?

7. Как эти кризисы могут быть преодолены?

Основные понятия

Личная власть Кризис лидерства

Властные ресурсы Кризис автономии

Стереотипы восприятия маркетоло- Кризис контроля

гов Кризис границ

Психологические кризисы власти Кризис сотрудничества

Тема 9. Сценарные модификации поведения

Управление поведением работников предполагает разработки оп­ределенных сценариев: краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных. Это значит, что такие сценарии необходимо моделировать прежде всего по целям деятельности, средствам достижения и предполагаемым конеч­ным результатам: ближайшим, промежуточным, конечным. Сценарии — это всегда предвидение того, что произойдет, и реализация этого пред­видения. Поэтому сценарии развертываются в определенном временном диапазоне, имея временную преемственность: прошлое — настоящее — будущее. Руководители, особенно главы фирм, задают такие сценарии управления событиями, которые органично вплетаются в их собственные целевые ориентации и переживаются субъективно во времени.

9.1. Целевая направленность поведения

Осознанное управление поведением работников начинается с постановки целей. Только тогда, когда четко и ясно поставлены ближайшие, промежуточные, отдаленные цели деятельности фир­мы, поведение ее работников приобретает осмысленный характер. Умение ставить цели и включать работников в их реализацию яв­ляется исходным компонентом в управленческой деятельности ру­ководителя. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы. Но, к сожалению, с постановки целей и начинаются пер­вые сбои руководителей в управлении поведением работников: опросы показывают, что только 10% руководителей справляются с этой управленческой задачей, остальные неопределенно или не­правильно их формулируют. В результате сотрудники не могут ос­мыслить свою работу в фирме в увязке с перспективой и действуют в зависимости от постановки задач руководителями. Получается, что формулировка целей подменяется постановкой задач.

Трудность целевой организации поведения работников заключает­ся в том, что цели фирмы надо постоянно соотносить с целями под­разделений, а цели подразделения — с целевыми ориентирами работ­ников. Если этого не получается, то в организационной среде фирмы могут возникать противоречия и даже конфликты. Если же принимать во внимание, что личные цели часто бывают скрытыми, то соотнести, а тем более совместить их с общими кажется просто невозможным. Потому-то руководители определяют и даже формулируют цели фир­мы, как правило, сами, спуская их «сверху вниз». Работники же долж­ны принять эти цели как руководство к действию.

Но работники могут принять эти цели формально или полу­формально, поскольку сами не участвовали в их разработке. Зна­чит, их следует сформулировать так, чтобы они были: реальными, мотивирующими, действенными. С психологической точки зрения цель — это образ конечного результата, который может быть при-

влекательным, малопривлекательным и непривлекательным. Все зависит от того, сумеет ли руководитель так сформулировать цель, чтобы ее образ вошел в сознание работников как мотиватор их по­ведения на определенном временном этапе. Лучше, если он сфор­мулирует и письменно зафиксирует цели фирмы вместе с работни­ками, выявив их мнения и предпочтения.

Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях: ко­гда фирма только начинает свою деятельность; когда цели уже ис­черпали себя на определенном этапе; когда они оказались ошибоч­ными. Руководителю важно направить поведение работников на пре­одоление определенных трудностей. Однако при разработке и фор­мулировке целей он всегда сталкивается с двумя технологическими трудностями: сколько целей сформулировать; в каком временнбм диапазоне они должны «расположиться», чтобы стать мотивами по­ведения? Чтобы их преодолеть, надо проанализировать управленче­ское поведение руководителя на определенных этапах. Это можно сделать, используя специальную матрицу для разработки и формиро­вания целей фирмы, и в.том числе по управлению (табл. 9.1).

Таблица 9.1 Матрица разработки и формулирования целей фирмы

№ п/п	Содержа­тельные цели	Временные цели
краткосрочные (месячные)	среднесрочные (квартальные)	долгосрочные (годовые)
	По прибыли	Сократить из­держки произ­водства	Увеличить това­рооборот на 50%	Добиться объема продаж в 450 млн РУб.
	По заказчи­кам	Удержать по­стоянных кли­ентов	Найти новых заказчиков	Расширить кон­тингент заказчиков на 10-20%
	По сфере интересов	Повысить кон­курентоспособ­ность товара	Расширить ассор­тимент	Найти новую рыночную нишу
	По росту потенциала фирмы	Переобучить работников	Пригласить но­вых специалистов	Подготовить высо­коквалифициро­ванных специали­стов
	По сотруд­никам	Поощрять по­явление ини­циатив	Разработать но­вую систему сти­мулирования	Оплачивать труд работников из рас­чета 10% от при­были
	По управле­нию	Выявить основ­ные проблемы	Отладить комму­никации между подразделениями	Сформировать управленческую команду
	По постав­щикам	Перейти на более дешевое отечественное сырье	Полностью заме­нить иностранное сырье отечест­венным	Создать новую систему поставок
	По торговым точкам	Заинтересовать торговых по­средников	Реорганизовать торговую сеть	Разработать систе­му торгового мар­кетинга

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию ее развития. В российских условиях стабильность финансового по­ложения фирм во многом определяется внешними факторами. По­этому эффективность управления фирмой зависит от того, насколь­ко ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию. Психологически это необходимо. Если у работни­ков есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива. Если же они понимают и принимают стра­тегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.

Однако стратегические цели фирмы постоянно корректируются поквартальными результатами ее деятельности и ситуационными отклонениями. Если это происходит интенсивно и часто, то страте­гическая цель может обесцениваться или размываться в сознании работников. Но возможен и противоположный вариант, когда кор­ректировки только помогают работникам быть более собранными в стремлении ее достичь. Российские условия диктуют фирмам свои правила игры, и поэтому руководство фирм, выдвигая стратегическую цель не более чем на год, живет и более короткими временньгми мас­штабами. Это можно представить на графике как сценарные варианты развития и разорения фирмы в зависимости от тех событий, которые «накладываются» на общую стратегическую линию, деформируя ее.

Управленческая ситуация_______________________________

Торгово-посредническая фирма занимается реализацией на российском рынке аудио-, видео- и бытовой техники. Она, как и большинство малых фирм подобного типа, имеет конъюнктурную ориентацию. Это заложено в формулировке основной миссии фирмы — удовлетворение спроса россий­ского покупателя в качественной и относительно недорогой импортной аудио-, видео- и бытовой технике.

Объективные предпосылки, характеризующие состояние окружающей среды на момент создания фирмы:

• малонасыщенный товарами российский рынок;

• неспособность российских производителей удовлетворять спрос по­купателей в товарах народного потребления ни в количественном, ни в качественном отношениях;

• принятие государством определенных законов, стимулирующих предпринимательскую деятельность.

Показателем эффективности функционирования фирмы является объем реализованного товара, выраженный в условных единицах — баллах (за 10 баллов принята точка максимально реализованного объема товаров). Такой выбор обусловлен сохранением коммерческой тайны.

Для того чтобы полно и точно определить внешнее положение фирмы,можно проследить на графике все этапы ее существования с момента воз­никновения и наметить перспективу (рис. 9.1).

Выделим три условных этапа существования фирмы:

• 1-й этап — характеризуется абсолютным и относительным ростом объема реализованного товара;

• 2-й этап — характеризуется максимальными показателями объема продаж и одновременно это — критический этап;

• 3-й этап — неуклонный, хотя и плавный (с элементами стабилиза­ции) спад.

Рис. 9.1. Динамика объема продаж в коммерческой фирме:

К — критическая точка существования фирмы

Также необходимо классифицировать проблемы, которые рас­сматриваются На графике: внутренние (локальные) — их чаще всего можно ликвидировать; внешние (глобальные) — их в большинстве случаев ликвидировать невозможно, но необходимо рассмотреть варианты оптимального приспособления к ним или пути обхода.

Итак, как видно из графика, в первый год развития фирмы воз­никли проблемы организационного характера, а именно:

I. Кризис стиля руководства — следствие двоевластия в фирме. Выл разрешен за счет строгого руководства и концентрации всей власти у одного руководителя.

II. Структурный кризис. Разрешен за счет делегирования пол­
номочий сотрудникам и усиления их ответственности.

III. Кризис контроля. Возник из-за отсутствия четко скоорди­нированных действий и оперативной информации. Частично раз­решен за счет координации действий.

IV. Кризис нехватки товара, когда потребитель мог и хотел ку­пить больше, чем могла предложить фирма. Проблема была разре­шена путем расширения складских площадей, закупок более круп­ных партий товара.

V. Проблема оперативности информации как следствие пробле­
мы IV. Была разрешена за счет компьютерной системы (ранее ком­
пьютеры не были завязаны в сеть).

VI. Внешняя проблема, связанная с увеличением налогов. Най­
ден выход: двойная бухгалтерия.

VII. Увеличение спроса вновь привело к проблеме недостаточ­
ного предложения.

VIII. В связи с явной привлекательностью бизнеса произошло
значительное увеличение количества конкурентов.

IX. Последовало насыщение рынка подобным товаром и пере­
распределение количества потребителей, что привело к затоварива­
нию. Товар оседал на складах. Глава фирмы предпринял следующие
шаги. Сделал ставку на постоянных оптовых клиентов (более ходо­
вой товар, система скидок, отпуск товара на реализацию). Начала
практиковаться продажа «с колес» в отдаленных районах Подмос­
ковья. Был организован отдел сервисного обслуживания.

X. Параллельно с кризисом затоваривания произошло падение цен.

Планируя будущее фирмы, ее руководство предусматривало по­этапные краткосрочные цели и задачи (увеличение максимальной прибыли за счет значительного превышений цены над издержками), но не предусматривало роста доли рынка и роста организации. Ни­чего не меняя стратегически, а лишь предпринимая частичные ме­ры, которые можно назвать латанием дыр, руководство не смогло избавить фирму от проблем VIII, IX и X. Они периодически обост­рялись, определяя падение кривой. Единственное, что смогло руко­водство, так это оттянуть крах. На графике это падение изображено как плавное, с элементами временной стабилизации.

Из анализа следует, что в фирме возникла острая кризисная си­туация, представляющая собой противоречие между потребностью в разработке стратегии и сроком существования самой организации. Если эта фирма не разработает стратегических целевых ориентиров, то она просуществует до тех пор, пока цена на данный товар и услу­ги у конкурентов, которые определили долгосрочные цели и задачи, не снизится до отметки общих издержек фирмы. Для руководства фирмы на данном этапе, вероятно, невозможно ничего изменить, поэтому выход один: плавный уход с рынка и свертывание бизнеса.

Управление по целям предполагает разработку событийных сце­нариев развития фирмы: оптимистического, реалистического, пес­симистического. Такая методика нужна прежде всего для того, что­бы поставить цели — мотиваторы поведения работников в нор­мальных и экстремальных ситуациях, поэтому управление по целям предполагает психологическую проникновенность в мотивацию со­трудников фирмы.

Работа в условно-временнбм графическом поле помогает на­глядно изобразить представления руководителей фирм и подразде­лений, по которым о многом можно судить. Так, например, «пози-ционированны» представления четырех руководителей финансовой службы одного крупного акционированного предприятия, попавше­го в полосу глубокого спада (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Временной график оценкиположения предприятийруководителями финансовой службы

Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что все Четыре руководителя, представлявшие финансовую службу, опреде­лили уровень падения производства, близкий к банкротству. Ее ру­ководитель изобразил свое двойственное видение выхода из зоны Предбанкротства (3), его заместитель представил «взлет» произвол-