Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности. бретений в группах, работающих вместе менее трех лет, вдвое больше, чем среди тех, кто работает вместе более пяти лет.

бретений в группах, работающих вместе менее трех лет, вдвое больше, чем среди тех, кто работает вместе более пяти лет.

Горизонтальная ротация может быть особенно полезна для сотрудников,пере­живающих кризис «середины карьеры»,в качестве средства против намечающе­гося застоя в профессиональном и личностном росте, нейтрализации эффекта «плато» (прекращение профессионального развития) на этапе стабилизации карь­еры. Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, способен чутко уловить период спада деловой активности работника. И способен помочь ему успешно преодолеть кризис середины карьеры за счет поручения определенной служебной задачи на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временного творческого коллектива, целевой группы, програм­мы, проекта и т. п.).

Движение по горизонтали может дать значительный обучающий эффект,так как на новом месте работы работник не только применяет имеющиеся знания, но и вынужден учиться. А это, безусловно, стимулирует активность, вызывает приток энергии, развивает инициативу. Соответственно, ротацию кадров можно применять в качестве метода повышения квалификации.

Опыт крупнейших фирм Японии показывает, насколько эффективной оказыва­ется практика непрерывного повышения квалификации посредством постоянной ротации кадров. В японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждо­го руководителя на любую должность примерно одного управленческого уровня. Ставка делается на подготовку руководителей не узкого профиля, а универсаль­ного типа — знакомых с самым широким спектром проблем организации и обла­дающих опытом их решения. Параллельно решается и другая немаловажная зада­ча — создается система неформальных связей между представителями различных подразделений.

Как указывает Ю. Н. Барышников (1997), характеризуя японскую модель управ­ления, каждый работник в обязательном порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций, его будут переводить в другие отделения фирмы, в фи­лиалы, находящиеся в других городах и странах. Он будет являться членом множе­ства рабочих групп, каждая из которых решает конкретную производственно-тех­ническую, финансово-сбытовую или социально-экономическую задачу. В течение всей профессиональной карьеры каждый работник, независимо от ранга, будет задействован в 60 (а то и в 100 !) подобных группах, вырабатывая полезный опыт, получая его от старших, достигших профессионального мастерства, и делясь с младшими, только начинающими осваивать профессиональную среду.

В условиях низкой текучести кадров,кадровой стабильности, когда преобла­дает тенденция занимать достигнутую должностную позицию как можно дольше, вплоть до ухода на пенсию, именно горизонтальная карьера остается реально осуществимым видом карьеры для большинства сотрудников. При высокой текуче­сти и кадровой мобильности в организации активно идет высвобождение вакансий и возникают условия для вертикального восходящего продвижения.

4.1. Карьера в системе государственного и муниципального управления

В последнее время в ряде структурных подразделений системы государственной службы появляется возможность сопровождать изменения в горизонтальной карь­ере соответствующим материальным стимулированием(в пределах одного и того же должностного уровня вводится 2-3 ранга с дифференцированной оплатой труда).

Подобный подход позволяет реализовать одно из существенных условий эф­фективности горизонтальной карьеры. При этом человек воспринимает горизон­тальные перемещения как реальную и желательную карьеру — «каждая из ступеней горизонтальной карьеры, помимо развития профессионализма, должна обеспечи­вать ощутимый рост материального благополучия, а конечная ступень должна быть весьма солидной и не уступать по качеству оплаты соответствующим ступеням вертикального продвижения» [Синягин Ю. В., 1995].

Вместе с тем реализация горизонтальной карьеры может быть связана не толь­ко с позитивными факторами, но и с негативными. К числу последних можно отне­сти следующие аспекты.

Неизбежное снижение эффективности в адаптационный период (сотруднику требуется определенный срок, чтобы войти в курс дела).

Финансовые издержки организации (заработная плата перемещенного сотруд­ника та же, а эффективность деятельности в первый период времени ниже).

Слишком частые кадровые перемещения, когда никто из сотрудников не рабо­тает достаточно длительный срок в одной и той же должности, приучают людей относиться к работе в очередной должности как к временному явлению, порождая психологию «временщика». По сути, работа превращается в ожидание перемеще­ния и «отгадывание», кто и где окажется в очередной раз. Подобный подход руко­водитель может выбирать сознательно, боясь образования «оппозиции» в том или ином подразделении и используя принцип «разделяй и властвуй».

Рассмотренная ранее японская модель постоянных кадровых ротаций тоже имеет не только позитивные стороны. Из-за того, что японские менеджеры так много перемещаются, они редко приобретают специальный опыт, например, в сфере маркетинга или финансов. В результате десятилетий работы, в соответствии с подобными принципами, в японских корпорациях образовалось огромное коли­чество менеджеров среднего звена, не имеющих никаких навыков, кроме умения быть преданными сотрудниками компании.

Не подкрепленная ни финансово, ни морально, горизонтальная карьера теряет свою привлекательность для сотрудников. К сожалению, в системе государствен­ного и муниципального управления достаточно распространена практика, когда функциональные обязанности и рабочая нагрузка увеличиваются, а материальное вознаграждение остается на прежнем уровне и работник даже морально никак не поощряется. Руководство считает, что такой рабочий энтузиазм — само собой разумеющееся явление. Тем самым нарушаются принципы эффективной горизон­тальной карьеры:

О перемещения по горизонтали должны быть неформально признаваемы про­фессиональным сообществом, коллегами, что обеспечивает их реальный престиж для работника;