Приемы предотвращения и создания конфликтов

Предотвращение	Создание конфликтов
1. Не обращать внимания на несущественные или случайные ошибки 2. Признавать и слушать друг друга 3. Находить общие точки зрения, решения 4. Критиковать действия, а не личность 5. Дискутировать честно и открыто 6. Улыбаться 7. Постоянно учиться	1. Собирать и предавать гласности компрометирующие документы («чемоданы компромата») 2. Настаивать на своей власти и исключительности 3. Не обращать внимания на частые предложения, мнения, решения 4. Перечислять подчиненным их старые ошибки и обиды 5. Перекладывать на других свои ошибки 6. Применять напускную строгость и грубость 7. Афишировать свой большой опыт

Возникновение конфликта является результатом взаимодей­ствия следующих трех составляющих:

• ситуация (совокупность объективных предпосылок, провоци­рующих возникновение конфликта);

• личность участника конфликта (осознание ею ситуации всту­пления в конфликт);

• отношение личности к ситуации (наличие у нее мотивов всту­пления в конфликт).

В конфликтной ситуации для руководителя очень важно вов­ремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным для ликвидации конфликтов является устра­нение их предпосылок.

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми раз­личными, тем не менее их можно объединить в несколько основ­ных групп [85, с. 12]:

1. Неумение правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко руководитель видит свою главную задачу в контроле за действиями подчиненных, в высокой требовательности к ним и в пресечении малейших нарушений дисциплины. Однако, как уже говорилось, его главная задача — со­здать необходимые условия для успешной работы подчиненных.

2. Неумение учитывать индивидуальные особенности людей — степень их организованности, коммуникабельности, ответствен­ности и т.д.

3. Инновационные изменения в структуре организации — смена руководителей, возникновение новых профессиональных групп, повышение по службе, понижение зарплаты и т.д.

4. Неправильное стимулирование подчиненных поощрением и наказанием.

Стимулируя подчиненных, руководитель, как правило, опира­ется на поддержку коллектива — в противном случае удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а в случае наказания — невинно обиженных. В обоих случаях возникает конфликтная ситуация.

5. Неверное отношение к критике. Критика и самокритика с целью исправления упущений необходима. Но низкий уровень культуры некоторых людей приводит к тому, что они без нужды повышают голос, допуская бестактность, грубость, провоцируя конфликт.

Этого можно избежать, если, прежде чем сделать критическое замечание, выяснить, нельзя ли решить проблему без критики, узнать позицию того, кому предназначена критика, выслушать его.

Надо попытаться выяснить, кто заинтересован в том, чтобы задание не выполнялось или выполнялось не должным образом. Если таких людей нет, следует установить причину случившегося (незнание, неумение исполнителя, неаккуратность, небрежность и т.д.). Не только указывайте на недостатки, но и обязательно намечайте пути их устранения.

Требуя соблюдения определенных принципов и выполнения правил поведения, следите, выполняете ли вы их сами. Всегда убеждайте тех, кого критикуют, что нет предела совершенству.

Не следует забывать, что любая ошибка руководителя тиражи­руется в восприятии подчиненных, сохраняется в их памяти и долго влияет на характер взаимоотношений. Чтобы такая ошибка не стала причиной ухудшения отношений с людьми и чтобы со­хранить свой авторитет, ее надо признавать.

6. Бестактность, а иногда и грубость со стороны руководителя. Социальные психологи утверждают, что в сложных нынешних условиях стиль и методы руководства людьми и коллективами в основном не изменились. Руководители называют подчиненных бездельниками, лентяями, дармоедами, нередко допускают фамиль­ярность в общении с ними.

Особое место занимает так называемая респондентная агрессия, когда люди начинают искать виновника всех бед и несчастий в своем близком окружении, в своей среде.

И все же главное условие перерастания конфликта в ссору, склоку — недовольство членов коллектива друг другом, субъек­тивное эмоциональное отношение одной конфликтующей сто­роны к другой. Неприязнь, возмущение точкой зрения или пове­дением оппонента ведут к психологическому напряжению, не­рвному возбуждению или апатии конфликтующих, отодвигая на второй план интересы дела. Негативные эмоции, как правило,— главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом слу­чае — только повод выразить неприязненное отношение к чело­веку.

Причиной конфликта может стать и случайное стечение об­стоятельств — своеобразный «форс-мажор». Такой конфликт трудно предусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению кон­фликта [85, с. 70]. Модель конфликта как процесса представлена на рис. 12.1.

■ >	Управленческая ситуация
	"
	Источники конфликта
	"
	Возможность разрастания конфликта
	"
	Реакция на ситуацию		Конфликт не проходит
	"
	Управление конфликтом
	>'
	Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 12.1. Модель конфликта

Из рисунка видно, что существование одного источника кон­фликта или более увеличивает возможность возникновения кон­фликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые они считают малоопасными для себя.

Конфликт представляет собой многоаспектный, динамичный, развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и следующие стадии развития:

1) конфликтная ситуация;

2) собственно конфликт (инцидент);

3) разрешение конфликта.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием предмета кон­фликта, оппонентов и объективных и субъективных причин, однако прямое противоборство оппонентов еще отсутствует, хотя имеется логическое противостояние, возникновение разногласий.

Собственно конфликт представляет собой действие, логически вытекающее из сформировавшейся ситуации. Возникает непри­язнь, отношения становятся напряженными, личные отношения участников конфликта полностью прекращаются, а деловые сво­дятся к минимуму.

Разрешение конфликта представляет собой изменение конф­ликтной ситуации. Конфликтная ситуация может не перейти в стадию конфликта (инцидента), тогда изменение (или ликвидация) предконфликтной ситуации может быть разрешением конфликта в целом.

Признаком разрешения конфликта является завершение инци­дента, а не перерыв в его действии. Завершение инцидента может произойти только в случае изменения цели, объекта конфликта, оп­понентов, изменения внутриконфликтных отношений [16, с. 130].

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния — принуждения, вознаграждения, харизмы, убеждения и др. В зависимости от того, насколько эффектным будет управ­ление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возмож­ность будущих конфликтов [3].