Глава 6. Позиционирование лидера
Практика показывает, что первая закрепившаяся в сознании потребителей марка получает в среднем в два раза большую долю рынка (в долгосрочном периоде), чем марка № 2, ив четыре раза большую, чем марка № 3. Причем каким-либо изменениям это отношение обычно не поддается. Многие эксперты недооценивают фактор первенства. Успех Kodak, IBM и Coca-Cola они обычно связывают с «маркетинговой проницательностью».
Однако, когда лаврами первенства увенчан кто-то другой, когда доминирующая на одном из рынков компания пытается выйти на новый, ее товару обычно не удается занять призовое место. По сравнению с Dr. Pepper компания Coca-Cola — гигант. И все же, когда она выпустила конкурирующий продукт, напиток под названием «Mr. Pibb», даже сила атланта не смогла поколебать продажи конкурирующего «Dr. Pepper». «Мистер» остается вторым после «Доктора».
IBM гораздо крупнее Xerox, имеет огромнейшие технологические, кадровые и финансовые ресурсы. А что произошло, когда IBM представила собственную линию копировальных аппаратов? Ничего особенного. Доля рынка Xerox все так же в 10 раз превосходит долю копиров IBM.
Лидер имеет право делать все, что ему заблагорассудится. В краткосрочной перспективе он практически неуязвим. Для сохранения скорости движения достаточно инерции. До тех пор, пока компания занимает первую позицию, нет никакого смысла выпускать рекламные объявления «Мы № 1». Лучше заняться укреплением товарной категории в сознании покупателей. Обратите внимание, что в рекламе IBM обычно нет ни малейшего намека на конкурентов, а говорится только о ценности компьютеров для человека или организации. Всех компьютеров, не только производства IBM.
«Первоклассная вещь». Классическая рекламная кампания Coca-Cola, подходящая для любого лидера. К сожалению, лидеры нередко настолько уверуют в собственную рекламу, что начинают мнить себя непогрешимыми. Лидер должен подавить самолюбие и принимать любые, только подающие признаки жизни инновации. На практике лидер слишком часто просыпается слишком поздно.
В свое время приобретение прав на первую модель роторно-поршневого автомобильного двигателя Ванкеля обошлось корпорации General Motors в $50 млн. Деньги на ветер? Не совсем. GM наверняка рассматривает затраты в $50 млн на покупку лицензии как дешевую страховку для своего 66-миллиардного бизнеса. Предположим, роторно-поршневой двигатель стал бы автомобильным двигателем будущего. И первыми права на него приобрели бы Ford или Chrysler. В каком положении находилась бы General Motors сейчас?
Классическая ошибка лидера – это поддаться иллюзии, что сила товара есть производная организационной мощи. Все обстоит с точностью до наоборот. Источником силы организации является товар. Его позиции в сознании покупателей. У напитка «Coca-Cola» есть эта сила. The Coca-Cola Company является всего лишь отражением его мощи. Если компания помимо напитков займется чем-то еще, ей будет весьма непросто добиться такого же могущества.
Так и Xerox. Сила компании в позиции, которую она занимает в сознании потребителей. «Ксерокс» — это копировальный аппарат. Данная аналогия существует потому, что Xerox первой проникла в сознание. Но в компьютерах, конторских множительных машинах, текстовых процессорах и других продуктах Xerox начинает с полного нуля. Несомненно, компания пыталась повторить свой «копировальный» успех в целом ряде других товарных категорий. К сожалению, безрезультатно.
Когда конкурент выводит на рынок радикально новую концепцию, реакция полных уверенности в себе американских менеджеров всегда предсказуема: «Подождем и посмотрим». Хотя важнейший для осуществления прикрытия ресурс — это время. Необходимо заблокировать действия конкурента и прибрать к рукам новый продукт, пока он еще не укрепился в сознании людей. Классический маневр предприняла Gillette против одноразовых бритв BIC, выпустив «Good News» с двумя лезвиями.
Большинству лидеров следует прикрывать действия конкурентов с помощью новых торговых марок. Классической «мультимарочной» стратегией издавна пользуется Procter & Gamble. «Ivory» — это мыло, которое было мылом раньше и остается им и по сей день. Когда появились стиральные порошки, наверняка был соблазн выпустить «Ivory»-порошок. Но это означало бы изменение позиции марки в сознании покупателей. Марка «Tide» — куда лучшее решение. Теперь и в новой категории стиральных порошков появилось имя, на которое можно равняться. А сам «Tide» пользовался невиданным успехом. Так что мультимарочная стратегия на самом деле является стратегией единой позиции. Позиция, которая не изменяется. «Ivory» известно как мыло уже 99 лет.