Партисипативная организация 9 страница

Создание подобного рода структур позволяет предотвра­щать произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица и таким образом придает структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над други­ми, подотчетно их совместному контролю.

Система участия в управлении позволяет значительно по­высить качество принимаемых решений, так как при этом рассматривается большее количество альтернатив, привно­сится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды, оно развивает творческое отношение к рабо­те, рождает больше идей, обогащает работу в целом. В этом случае создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производитель­ность. У работников повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения.

Участие в управлении позволяет развить систему комму­никаций в организации, открывая коммуникационную систему снизу и ослабляя тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных.

В то же время возможно возникновение ряда проблем, особенно при неправильном проектировании партисипативных организаций. Это прежде всего связано с совместимостью иерархии и демократии. Трудно спроектировать демократи­ческую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате либо происходит уклон в сторону неэффективнос­ти партисипативных структур, либо они начинают вмешивать­ся в дела подотчетных им руководителей и подразделений.

Сильно развитые индивидуалистские начала в человеке, как показывает практика участия, могут вступать в противо­речие с давлением коллег, которое оказывается ими на каж­дого отдельного участника, в результате чего возникает эф­фект коллективной эксплуатации, которая при определенных обстоятельствах может стать более жесткой, чем начальствен­ная эксплуатация.

Часто в связи с приходом нового руководителя, обладаю­щего своим стилем управления, видением ситуации, порой возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Это может оказаться очень сложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.

Коллективный контроль действий руководителя может развивать у него популистские качества. В свою очередь у контролирующих структур может развиться коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для предприятий.

На эффективность структур с участием работников в уп­равлении существенное влияние оказывает поддержание ба­ланса в назначаемости сверху и выборности снизу участников партисипативных органов управления.

Внедрение партисипативных структур может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последователь­ного охвата одного уровня за другим. Эти типы структур могут использоваться в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности и могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

4.3. Типология власти и лидерства в системе организации.

[32]Власть рассматривается в теории управления как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновид­ностей, которые могут использоваться руководителем и по от­дельности, но чаще — в сочетании друг с другом.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или .«власть страха». Несмотря на то что «власть», принуждения» —излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее I«негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой, иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи­ки управления.

К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной системы контроля. Кроме того, принуждение провоцирует нежелательные эффекты — скованность, страх, лесть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности, работой большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас­ности. Поэтому часто поровируются так называемые «рабочие страхи».

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив­ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от боты; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко будет снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Особенно в крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала.

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать, свои ошибки поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.

В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако все по-разному реагируют на неудачу. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются. Другие проявляют повышенную активность, улучшая качество работы.

. Страх потерять собственное «Я». При современном разделе труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к л чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство осмысленности работы, «феномен пустоты». Для управленческой деятельности данный страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, бюрократизированных организациях.

В организационной системе прослеживаются различные категории власти:

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов рабо­ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стиму­лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею­щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны­ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас­ти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководи­тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руково­дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо­собной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям.

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле­нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не долж­ностное влияние. Выделяются, несколько типичных качеств ха­ризматической личности:

-обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

- внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

- независимость характера;

- хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

- восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по. достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;

- достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти приме­ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководи теля реализовывать в отношении них законодательные меры воздействия.. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную по­требность в самой различной информации. Руководитель же, как правило не только регулирует доступ информации к своим подчинённым, но обычно обладает значительно боль­шей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт ной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя.

Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств
руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому
важной стороной и регулятором управленческой деятельности
оказываются такие способы поведения руководителя, которые
специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах явля­ются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить
к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в
самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала
ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя»,
руководитель соответствующим образом строит и свое поведе­ние. В этом случае могут возникать побочные — негативные
эффекты, главным из которых является феномен так называемо­
го псевдоавторитета. [33]Он имеет несколько разновидностей:
Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю .кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания
сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности.

Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи­тель следует правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной предан­ности.

Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под­
чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа­тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их
влияние на людей. .

Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких дета­лей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто — к делу вообще,

Авторитет чванства строится на высокомерии руководите­ля, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики.

Авторитет подавления является, как отмечал А.С Макарен­ко, «самым страшным и диким». Его стремятся достичь обычно
руководители с низким культурным уровнем. Их основное ору­жие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха.

Термину «руководитель» более соответствует понятие Organiza­tional leadership — организационный лидер.

Различия неформального лидерства и формального руководст­ва, специфика их влияния на деятельность группы (организа­ции) определяются следующими основными положениями:

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию меж­личностных тношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой является группа); руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель всякой реаль­ной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напро­тив — целенаправленным, осуществляемым под контролем раз­личных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;

5) руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обла­дает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и посредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

Итак, лидерство есть преимущественно психологическая ха­рактеристика поведения отдельных членов группы (организа­ции). Руководство же — это социальная характеристика отно­шений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руко­водство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он демонстрирует более высокий авторите, чем все остальные члены группы и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах.

Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

4.4 Мотивация поведения и результативность организации.

В научной и учебной литературе по менеджменту можно встретить не только различное понимание термина мотивация, но и несколько отличающихся друг от друга подходов к пониманию места мотивирования в процессе управления. Одни рассматривают его как особую функцию управления (М. Мескон), другие относят его к функциям руководства (Алас, Ю. Кузнецов).На наш взгляд, верен и тот и другой подход, так как мотивация труда персонала связана, и с управленческим процессом в целом и с личностью руководителя в частности.

Функция мотивациизаключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективно­му труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощ­рительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивациизаключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сооб­разуясь с принятыми управленческими решениями.

Что побуждает человека к труду? Что заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы поведения и методы работы? Именно эти вопросы задают себе постоянно теоретики и практики управления, так как, не зная истоков активности в трудовой деятельности очень трудно осуществлять грамотное и результативное управление персоналом. При этом нельзя забывать, что люди трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мо­тивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия.

Рассмотрим этот вопрос более подробно.