Теории мотиваций. Иерархия потребностей по Маслоу, Герцбергеру

Все теории мотиваций неявно полагают наличие прямой зависимости между действием и производительностью или эффективностью. Самым первым приёмом мотивации был метод кнута и пряника, или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. Крайним случаем этого метода явля­ется метод страха, довольно часто проявлявшийся в исто­рии. В нашей истории методы устрашения были особенно популярны. Здесь и борьба с вредительством и вредителя­ми, лозунги о том, что мы окружены врагами (что, вообще говоря, соответствовало и до некоторой степени соответству­ет действительности) и потому работать без должной про­изводительности— преступление.

	Признак потребности	Характеристика признака
	Место в иерархии потребностей	1.1. Первичные (низшие) 1.1.1 физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности) 1.1.2.Безопасность, защищённость 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признании) 1.2.2. Духовные потребности 1.2.3. Потребности в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей
	Что влияет на потребность	2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение
	Историческое место потребности	3.1. Прошлые 3.2. Настоящие 3.3. Будущие
	Уровень удов­летворения потребности	4.1. Полностью удовлетворённые 4.2. Частично удовлетворённые 4.3. Неудовлетворённые
	Степень со­пряжённости потребности	5.1. Слабо сопряжённая с другими потребностями 5.2. Сопряжённая потребность Сильно сопряжённая (автомобиль и бензин; лыжи и снег; электронные часы и батарейки; и т.п.)
	Масштаб распростране­ния	6.1. Географический: всеобщий, региональный Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по образо­ванию, внутри группы по доходу.
	Частота удов­летворения	7.1. Единично удовлетворяемые 7.2. Периодически удовлетворяемые 7.3. Непрерывно удовлетворяемые
	Природа воз­никновения	8.1. Основные 8.2. Вторичные 8.3. Косвенные
	Применяе­мость потреб­ности	9.1. В одной области -9.2. В нескольких областях 9.3. Во всех областях
	Комплексность удовлетворе­ния	10.1. Удовлетворение одним товаром 10.2. Удовлетворение несколькими товарами 10-3. Удовлетворение взаимозаменяемыми товарами
	Отношение общества	11.1. Отрицательное 11.2. Нейтральное 11.3. Положительное
	Степень эла­стичности от дохода и возраста	12.1. Слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей) 12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей) 12.3. Высокоэластичные (предметы роскоши)
	Способ удовле­творения	13.1. Индивидуальный 13.2. Групповой 13.3. Общественный

К разновидности метода кнута и пряника можно отнести и «метод зайца», образно сформулированный И.Сталиным в шутливой форме: «Если зайцу хорошо надавить на хвост, то он спички будет зажигать». Этот метод очень широко ис­пользовался в 30-40-х годах, например в лагерях. Нельзя не отметить, что результаты, с точки зрения менеджмента, были совсем неплохие. Автор вовсе не для «обеления» или «очернения» тех лет упоминает эти методы, а только для полноты рассматриваемого вопроса.

Однако метод «кнута и пряника» несмотря на то, что все­гда даёт результаты не всегда самый эффективный. И пото­му умные люди всегда задавали себе вопрос: «А какие по­требности будет удовлетворять человек после того, как съест пряник?». Многие знаменитости полагали, что после удов­летворения голода человек вообще работать не будет, и его надо или заставлять трудиться (например, коммунисты), или ждать, когда он проголодается. Наиболее выдающиеся умы пришли к выводу, что после удовлетворения потребностей в пище у человека появятся более высокие потребности. Таким образом, они располагали потребности в некоей иерархической последовательности. Впервые это сделал, ве­роятно, древнегреческий философ и учитель счастья Эпи­кур (341-270гг. до н.э.). Он подразделил человеческие по­требности на три класса: 1) естественные и необходимые;

2) естественные, но не необходимые; 3) потребности не ес­тественные и не необходимые. Естественные и необходи­мые потребности — это потребности в пище и одежде. Если они не удовлетворяются, то приносят страдание или даже смерть. АШопенгауэр отмечает, что удовлетворить их очень легко. При их удовлетворении возникают естественные, но не необходимые потребности. К ним относится, например, потребность в половом удовлетворении. Однако удовлетво­рить потребности второго класса труднее, чем первого. При удовлетворении потребностей первых двух классов возни­кают, по мнению Эпикура, не естественные и не необходи­мые потребности. Это потребности роскоши, пышности, великолепия; границ они не имеют и их удовлетворение свя­зано с самыми большими трудностями.

Прежде, чем мы двинемся дальше, полезно сказать не­сколько слов о самом Эпикуре. Он признавал бытие блажен­но-безразличных богов в пространствах между бесчислен­ными мирами, но отрицал их вмешательство в жизнь лю­дей. Цель человеческой жизни, считал Эпикур, — отсутствие страданий, здоровье тела и состояние безмятежности духа (атараксия). Эпикур считал, что познание природы освобож­дает от страха смерти, суеверий и религии вообще. Его де­виз — живи уединенно.

Классификацию Эпикура можно легко использовать в самых различных ситуациях. Например, если ваш подчинён­ный пьёт вино, то это не необходимая и не естественная потребность, а значит она не имеет границ и удовлетворена быть не может. Воздействовать словом на такого человека почти бесполезно: весьма мало вероятно, что он исправит­ся. Другой пример: женщина «гуляет». Удовлетворение по­лового желания относится к естественной, но не необходи­мой потребности. Такие потребности имеют границы, а по­тому определённое воздействие, в том числе и словом, здесь могут помочь. И вы, уважаемый читатель, можете привести другие жизненные примеры. Впрочем, вспомним А.П.Чехова: «Даже в греческой грамматике есть исключения».

Развитием концепции Эпикура явилась теория потреб­ностей американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970гг.), в соответствии с которой человеческие потребно­сти располагаются в иерархической значимости от наибо­лее до наименее настоятельных. По А.Маслоу существует пять групп потребностей, расположенных в следующем по­рядке: (1) физиологические потребности, (2) потребности самосохранения, (3) социальные потребности, (4) потреб­ности в уважении и (5) потребности в творчестве и самоактуализации личности или потребности в самоутвержде­нии. При этом человек стремится удовлетворять потреб­ности в порядке очерёдности. Как только потребность, например самосохранения, удовлетворена, она перестаёт быть движущим мотивом, но движущим мотивом стано­вится более высокая потребность, в данном случае — со­циальная потребность и т.д. Рассмотрим потребности бо­лее подробно.

1. Физиологические потребности. К данной группе по­требностей А.Маслоу, как и Эпикур, отнёс потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те, без удовлетворе­ния которых человек не может жить. Люди, которые работа­ют в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержани­ем работы, они концентрируют своё внимание на оплате, условиях труда, удобства рабочего места и т.п. Для управле­ния такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, а рабочие условия не были слиш­ком тяжелы.

2. Потребности самосохранения или потребности безо­пасности. Потребности этой группы связаны со стремлени­ем и желанием людей находиться в стабильном и безопас­ном состоянии, защищающем отболи, болезней, страха. Для управления людьми, испытывающими такие потребности, необходимо оплачивать их труд выше прожиточного мини­мума, создавать ясную и надёжную систему социального страхования, не привлекать их к выполнению действий, свя­занных с риском.

3. Социальные потребности или потребности принад­лежности и причастности. Потребности этой группы связа­ны с желанием любви, дружбы, стремлением состоять чле­ном каких-то объединений людей, участвовать в каких-то мероприятиях. Если для человека данная потребность явля­ется ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, какнапринадлежность к коллективуи, во-вторых, как на возмож­ность установить хорошие и дружеские отношения. Для управления людьми, испытывающими такие потребности, необходимо создавать условия для общения на работе. Хо­рошие результаты даёт групповая форма организации труда, групповые мероприятия, а также напоминание таким ра­ботникам о том, что их ценят коллеги.

4. Потребности в уважении и признании. Данная потреб­ность отражает желание людей быть сильными и способ­ными, а главное, чтобы окружающие признавали их тако­выми и уважали их за это. При управлении людьми, испы­тывающими такие потребности, важно использовать различ­ные формы выражения признания их заслуг. Для этого по­лезным бывает присвоение званий, титулов, вручение на­град, упоминание об их достижениях руководством.

5. В иерархии потребностей Маслоу высшее место от­водит потребностям в творчестве и самоактуализации лич­ности. Такие потребности в гораздо большей степени, чем более низкие потребности, носят индивидуальный характер. Вот как описывает подобные потребности великолепный мастер слова С.Моэм: «Не популярность, даже если хоти­те — слава, была ей дорога, не её власть над зрителями и не та искренняя любовь, которую они к ней питали, и уж, ко­нечно, не деньги, которые принёс ей талант; нет, её опьяня­ло другое — та неведомая сила, которую она ощущала в себе, её власть над материалом. Она могла получить роль, и даже не очень хорошую роль, с глупым текстом, и благодаря сво­им личным качествам, благодаря своему искусству, благо­даря владению актёрским ремеслом, на котором она собаку съела, вдохнуть в неё жизнь. Тут ей не было равных. Иногда Джулия чувствовала себя божеством». При управлении людьми, испытывающими такие потребности, надо стре­миться давать им оригинальные задания, позволяющие пре­творять в жизнь их способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к ра­боте, требующей изобретательности и созидания.

Полагая, что классификация потребностей, предложен­ная А.Маслоу, не полна МакКлеланд дополнил её, введя понятия потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория потребностей Маслоу графически представляет­ся в виде пирамиды, в основании которой находятся физиологические потребности, а на вершине — потребности са­моутверждения. Фигура эта так и называется: «пирамида Маслоу».

Взгляды А.Маслоу оказали заметное влияние на многие области человеческой деятельности, в том числе и на разви­тие теории и практики управления. Однако жизнь показала, что эта теория не всегда соответствует практике.

Во-первых, и это самое уязвимое место теории А.Мас­лоу, не обязательно жесткое иерархическое следование од­ной потребности за другой, как это представлено в теории.

Во-вторых, удовлетворение верхней группы потребнос­тей, и это заметил ещё Эпикур, не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Эпикур считал, что мотивация при удовлетворении не естественных и не необходимых потребностей не ослабевает, а может и уси­лится. Жизнь показывает желание людей иметь всё больше и больше денег и постоянно повышать свой уровень. Недо­статки своей теории по отношению к верхней группе по­требностей отмечал и А.Маслоу.

На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместнососвоими коллегами провёл исследование, касающееся выяс­нения того, какие факторы, оказывающие мотивирующие и демотивирующее воздействие на поведение человека, вы­зывают его удовлетворённость или неудовлетворённость. Для решения этого вопроса они попросили 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фир­мы ответить на следующие два вопроса:

1. Можете ли вы описать подробно, когда после выпол­нения служебных обязанностей чувствовали себя осо­бенно хорошо?

2. Можете ли вы описать подробно, когда после выпол­нения служебных обязанностей чувствовали себя осо­бенно плохо?

Оказалось, что полученные ответы можно подразделить на две большие группы, которые были названы «гигиени­ческими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществ­ляется работа, а мотивация — с самим характером и сущ­ностью работы. При этом отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворённость работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к чему-либо. С другой стороны изъяны в мотивации или вообще её отсут­ствие не приводят к неудовлетворённости работой. Но на­личие мотивации в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности своего труда.

Таким образом, оказалось, что процесс удовлетворённо­сти и процесс нарастания неудовлетворённости, с точки зре­ния обуславливающих их факторов, являются двумя различ­ными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост не­удовлетворённости, при их устранении не обязательно при­водят к увеличению удовлетворённости. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворён­ности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость. Вот как пишет об этом сам Ф.Герцберг: «Факторы, вызывающие удовлет­ворение работой и обеспечивающие адекватную мотива­цию — это иные и существенно отличные факторы, чемте,которые вызывают неудовлетворённость работой. Посколь­ку при анализе причин удовлетворённости или неудовлет­ворённости работой приходится рассматривать две различ­ные группы факторов то, следовательно, эти два чувстванеявляются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворённость работой».

Процесс «удовлетворённость — отсутствие удовлетво­рённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по от­ношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению рабо­ты. Если эти факторы отсутствуют, то это не вызывает силь­ной неудовлетворённости. Такие факторы называются мо­тивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самосто­ятельная группа потребностей, которую обобщённо можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности как достижение, признание, ответ­ственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если эти потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение, и потому их удовлетворение играет мотивирующую роль.

Согласно Герцбергу, для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигие­нических, но и мотивирующих факторов. Эти теоретические выводы реализовываются посредством так называемых «про­грамм обогащения труда». Основой таких программ являют­ся действия, направленные на то, чтобы дать исполнителю почувствовать сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности в работе, ощущение того, что человек выпол­няет отдельную и полностью самостоятельную работу. При­ведём несколько примеров обогащения труда.

На фирме «Тексас Инструментс» осуществили програм­му, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять, пла­нировать и выполнять свою работу по собственным стан­дартам. В результате сократилась численность работников, занятых уборкой со 120 до 71 человека, а территория стала чище.

Па фирме «Бьюик Моторс» (дочернее предприятие бо­лее известной «Дженерал Моторс») рабочим вменили до­полнительную ответственность и поощрения за качество. В результате производительность повысилась на 13%.

Человек, обладающий некоторым жизненным опытом, отметит, что одини тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого. И наоборот. Кроме того, все теории мотиваций, в том числе и Герцберга, неявно полагают наличие зависимо­сти между удовлетворением потребности и производитель­ностью или эффективностью труда, производства. Действи­тельно, если никакой зависимости нет, то зачем и нужны мотивации? Известно, что мотивация не всегда связана с повышением производительности. Например, человек мо­жет любить свою работу потому, что он считает сослужив­цев друзьями и, общаясь с ними, удовлетворять свои соци­альные потребности. Такой работник считает болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение поручен­ной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую сте­пень удовлетворения работой, производительность будет низкой. В такой ситуации введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привес­ти к росту производительности. Чтобы достичь требуемой производительности, такого работника проще уволить. Та­кая же ситуация может наблюдаться и во время лекции. Де­лясь новостями с коллегой по парте, студент удовлетворяет свою социальную потребность, которая имеет более высо­кий статус, чем перспектива наказания или получение зна­ний. Потому различные угрозы преподавателя скорее всего не будут услышанными до того времени, пока не будет удов­летворена более высокая потребность.

Можно рассмотреть ещё одну теорию мотиваций, кото­рая заключается в удовлетворении преобладающих возрас­тных потребностей. Кратко она формулируется следующим образом: в молодости — любовь, в зрелом возрасте — день­ги, в старости — власть. Другими словами, мотивировать человека в молодости или в старости деньгами малоэффек­тивно.

Ещё одной теорией мотивации является теория ожиданий, связываемая с именем Виктора Варума. Эта теория базирует­ся на предположении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием моти­вации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения при­ведёт его к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания под­чёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда— результаты; результаты труда — вознаграждение и валент­ность (удовлетворённость вознаграждением).

В российской практике бизнеса всё чаще используются различные нововведения в мотивации труда. Среди таких инноваций — установление для работников нестандартно­го, взаимоудобного рабочего режима. Пионерами здесь вы­ступают малые частные предприятия в таких сферах бизне­са как юриспруденция, медицина, педагогика, инженерные работы. Суть мотивации заключается в том, что работники сами себе устанавливают рабочее время чтобы его было достаточно для выполнения требуемой работы. Один тру­дится с 8 до 16, а другой с 12 до 20 часов. Если работник справился с работой быстрее — можно идти домой или ра­ботать дополнительно. Некоторые менеджеры устанавлива­ют недельное задание и, если работник его сделает быст­рее, то у него появляются дополнительные выходные дни («длинный выходной»). Здесь очень большое разнообразие. Например, некоторые фирмы устанавливают «материнские смены», работа в которых приурочена к занятиям в школе (пока ребёнок в школе — мать на работе) или «студенчес­кие смены» — студенты имеют возможность работать во время «окон» в расписании.

Из всего сказанного по этой теме можно сделать одно важное заключение: любые мотивации носят вероятностный характер.

Стиль руководства

Вопрос о том, как эффективно руководитьстоял перед че­ловеком давно. Истории известен такой случай. Один из древ­них греческих правителей, прослышав, о том, что диктатор Сиракуз успешно правит городом, послал к нему для учёбы своего сына. Узнав о цели визита, диктатор предложил юно­ше прогуляться. Во время прогулки он не проронил ни слова, а только сбивал своим посохом все травинки, которые подни­мались выше других. По возвращении во дворец диктатор за­явил о том, что он всё рассказал, и юноша может возвратить­ся к отцу. Так история донесла до нас один из первых стилей руководства, применяемый порой и сегодня.

Под стилем руководства понимают устойчивую систему способов, методов и форм, используемых в практической деятельности конкретным руководителем, менеджером.

Каждому менеджеру присущ только какой-либо один стиль, а таких стилей существует несколько. Традиционно различают три стиля руководства: автократический, демок­ратический и либеральный.

1. «Автократия» слово нерусское и состоит из двух гре­ческих: autos — сам и kratos — сила. Автократический ина­че волевой, авторитарный, директивный, это такой стиль руководства, который характеризуется максимальной цент­рализацией власти, приверженностью лишь к единоначалию. Менеджеры с таким стилем руководства сознательно или бессознательно исходят из убеждения, что потребности под­чинённых находятся на невысоком уровне. Известный учё­ный в области лидерства Д.МакГрегор назвал посылки ав­тократического менеджера:

а) люди изначально не любят трудиться;

б) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руково­дили;

в) доминирующая потребность людей—защищённость:

г) чтобы заставить людей трудиться, необходимо исполь­зовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лозунг таких менеджеров механистический: «Работа со­вершается при нагревании».

Исходя из этих посылок, которые Д.МакГрегор назвал «те­орией X», такого типа менеджер обычно сам решает все воп­росы, не советуясь не только с коллективом, но и с ближай­шими помощниками. Больше того, подчинённым вообще не позволительно принимать какие-либо решения без санкции руководителя. Для выполнения работы менеджер с таким сти­лем обычно оказывает психологическое давление. Если это угроза, то такой автократ именуется жёстким, а благосклон­ный автократ использует в качестве побудительного мотива вознаграждение. Благосклонный автократ проявляет актив­ную заботу о благополучии и даже настроении подчинённых.

Несмотря на то, что этот стиль часто упоминается в сочета­нии с негативными эпитетами, он эффективен в авральных си­туациях и относительно простом бизнесе.

2. Демократический стиль характеризуется высокой сте­пенью децентрализации полномочий. Само слово «демокра­тия» состоит из двух греческих слов demos — народ и kratos. И в этом суть этого метода управления. Демократический менеджер апеллирует к потребностям более высокого уров­ня, чем автократический: потребности в принадлежности к определенной социальной группе, высокой цели, самовыра­жении. Посылки демократического менеджера о работниках отличаются от посылок автократического. Д.МакГрегор на­звал «теорией Y» посылки демократического менеджера:

а) труд — процесс естественный; если условия благопри­ятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

б) приобщение к ответственности является функцией воз­награждения, связанного с достижением цели;

в) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

г) способность к творческому решению проблем встре­чается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

«Теория Y» не учитывает один важный момент (на это обратил внимание А.Маслоу): от работника требуется ини­циатива, а она у многих отсутствует и потому менеджеру часто приходится указывать, что следует делать подчинён­ному. А.Эдисон решал такую проблему просто: если к нему обращался сотрудник и спрашивал, чем ему заниматься даль­ше, т.к. он выполнил порученное, то Эдисон просто уволь­нял такого.

Лозунг демократических менеджеров: «Мозги чаще ржа­веют от неупотребления, чем изнашиваются».

Поскольку демократический менеджер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, то он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. Более того, он старается создать ситуацию, при которой люди сами себя мотивируют, пото­му что их работа по природе своей сама является вознаг­раждением. Демократический менеджер способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, однако они должны чувствовать за собой прочную опору. Этой опорой должен быть менеджер, к которому подчи­нённый не стесняясь мог бы обратиться. Чтобы добиться этого, менеджер организует двустороннее общение, в ко­тором играет направляющую роль. Он тратит заметную часть своего времени, действуя как связующее звено, обес­печивая соответствие целей руководимого подразделения целям организации в целом и заботясь о том, чтобы под­разделение получало необходимые им ресурсы. Менеджер не осуществляет жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, но даёт ей оценку после завершения. Нельзя забывать, что при демократическом стиле управле­ния должна действовать высокоэффективная система конт­роля.

3. Либеральный (от лат. liberalis — касающийся свобо­ды, свободный) или попустительский стиль управления ха­рактеризуется минимальным участием менеджера, почти полной свободой подчинённых в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.

Иногда различают идеократический стиль руководства, впрочем, достаточно часто встречающийся в нашей стране. (Слово «идеократия» состоит из двух греческих слов ideos, что значит видимая сущность, и kratos — сила.) Менеджер, придерживающийся этого стиля, интересуется индивидуаль­ностями своих подчинённых. Из них он выделяет «фавори­тов» и опирается только на них. Остальные работники тако­му менеджеру почти безразличны. При таком отношении инициатива у большинства работников почти отсутствует. Это так называемая культура Зевса.

Для полноты освещаемого вопроса заметим, что МакГ-регор выдвинул ещё теории Z и W. Организация, стиль ра­боты которой базируется на «теории Z» характеризуется га­рантиями трудоустройства работников до выхода на пенсию, заботой о работниках (в том числе об их личной жизни), коллегиальностью принятия решений, отлаженностью про­цесса передачи информации сверху вниз и снизу вверх с по­мощью менеджеров среднего звена, преданностью сотруд­ников интересам организации и глубокой заинтересованно­стью в высоком качестве продукции. Таким образом, «тео­рия Z» отражает процесс японизации, наблюдаемый в со­временной экономике.

В «теории «W» (от английского whiplash — стегать кну­том) предпочтение отдаётся не прянику, как в «теории X», а кнуту.

Иногда стиль руководства подразделяют на кабинетный и некабинетный или общительный. Есть и другие класси­фикации.

Разумеется, вполне уместен вопрос, а какой стиль более эффективен? Впервые исследования эффективности стилей руководства провёл немецко-американский психолог Курт Левин (1890-1947гг.).

Левин разработал концепцию личности, в основе кото­рой — теория «поля» (понятие поля заимствовано из физики). Теория поля заключается в том, что каждый человек несёт в себе не неизменный набор некоторых черт (состав­ляющих основу его поведения), а «поле» (вроде магнитного поля), которое формирует такой тип поведения, который со­ответствует отношению к нему окружающих и культуре орга­низации. К.Левин один из основоположников эксперимен­тальных исследований мотивации и психологии групп (так называемой групповой динамики).

Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики, ко­торые были разделены на несколько групп, каждая группа составляла команду, во главе которой стоял взрослый руково­дитель, исповедующий автократический, демократический или либеральный стили руководства. В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что при авторитарном руко­водстве команды выполняли больший объём работ, чем при демократическом. Однако при авторитарном руководстве от­мечались отсутствие группового мышления, низкая мотива­ция, меньшие оригинальность и дружелюбие, но большая агрессивность, в том числе и по отношению к руководителю, при более зависимом и покорном поведении. При либераль­ном руководстве команды выполняли объём работ даже мень­ший, чем при демократическом, но появлялось больше игры. Справедливости ради надо отметить, что более поздние ис­следования не полностью подтвердили выводы о том, что ав­тократическое руководство обеспечивает большую продук­тивность, но более низкую степень удовлетворённости.

Стиль руководства определяется характером задач, сто­ящих перед коллективом, уровнем его развития. Тот стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних усло­виях, может оказаться совершенно неприемлемым в других. Никакой стиль руководства не выступает в «чистом виде». Директивные, демократические, либеральные стили руко­водства могут использоваться в различных сочетаниях в за­висимости от обстоятельств.

В 50-х годах в Университете штата Огайо (штат располо­жен на севере США, а университет — в г.Колумбус) была

разработана система, согласно которой поведение менедже­ра классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, ру­ководители могут оказывать влияние на людей своим пове­дением, которое различается по этим двум критериям.

Взяв за основу концепцию, разработанную в Универси­тете штата Огайо, Блейк и Мутон построили так называе­мую решётку менеджмента, включающую пять стилей ру­ководства, на которой мы достаточно подробно останавли­вались выше.

Первые попытки объяснить феномен эффективности ру­ководства рассматривали одну переменную (ориентация на задачу), затем стали оперировать двумя переменными (ре­шётка Блека и Мутон). Когда убедились, что эти попытки не в полной мере отражали жизненные реалии, стали рассмат­ривать уже три переменные. Одной из первых трёхмерных моделей стала ситуационная модель руководства Фидлера, которая рассматривает три фактора, влияющие на поведе­ние руководителя.

1. Отношения между менеджером и членами коллектива. Здесь имеется в виду лояльность, доверие, проявляемые подчинёнными по отношению к менеджеру, привлека­тельность личности менеджера для исполнителей. Структура задачи. Здесь имеется в виду привычность задачи, чёткость её формулировки, а не новизна и рас­плывчатость.

2.

Должностные полномочия. Здесь имеется в виду объём законной власти, связанной с должностью руководи­теля и определяющей границы, до которых он может поощрить или наказать подчинённого, а также уровень поддержки, оказываемый руководителю вышестоящим менеджером.

Различные сочетания этих трёх потребностей могут дать (восемь стилей руководства.

I Фидлер исходит из того, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного

менеджера остаётся в целом постоянным, т.е. мало завися­щим от ситуации. И это, конечно, правильно! Таким обра­зом, раз менеджер плохо может приспособить свой стиль руководства к той или иной ситуации, то нужно помещать менеджера в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Если гора не идёт к Ма­гомеду, то Магомед идёт к горе. Такая политика обеспечит разумное соотношение между личными качествами менед­жера и создавшейся ситуацией, что приведёт к достижению высокой конкурентоспособности управляемого объекта.

Но как определить личные качества менеджера? Для этого Фидлер обратился к менеджерам и попросил их описать ги­потетического коллегу, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитае­мый коллега— НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

Рейтинг по критерию НПК менеджеров, которые хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной

Взаимоотношения руководителя и подчиненного	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи	Четкая	Нечеткая	Четкая	Нечеткая
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Предпочтительнее руководителя, ориентирующиеся на человеческие отношения НПК высокое
Предпочтительнее руководителя, ориентирующиеся на совершенствование производства НПК низкое

Рис. 17. Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации (модель Фидлера).

основе и взаимопомощи, Фидлер принял высоким, и наобо­рот рейтинг менеджеров, сосредотачивающихся на произ­водстве — низким.

Как видно из графика, отношения между менеджером и членами коллектива могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия менеджера могут быть больши­ми или малыми. При этом менеджеры, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффектив­ны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как менеджеры, ориен­тированные на человеческие отношения, или НПК с высо­ким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7, когда взаимоотношения между руководителя­ми и подчинёнными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия высокие, хорошо работают и те и другие менеджеры.

Эффективность избранного менеджером стиля руковод­ства оценивается конечными результатами работы коллекти­ва, состоянием его социально-психологического климата.

По мнению Сталина, главное в стиле руководства — тща­тельно разбираться в деле, знать людей, учить их работать и учиться у них, не считать, что ты всё понимаешь и знаешь лучше других (из воспоминаний министра авиационной промышленности Шахурина А.И.).

Касаясь стиля руководства, полезно вспомнить произве­дение М.Горького «Фома Гордеев»: «...дело зверь живой и сильный, править им нужно умеючи, взнуздывать надо креп­ко, а то оно тебя одолеет... Старайся стоять выше дела... так поставить себя, чтоб всё оно у тебя под ногами было, на виду, чтоб каждый малый гвоздик в нём — виден был тебе...»

Адам Смит придерживался мнения, что «для того чтобы поднять государство с самой низкой ступени варварства до высшей ступени благосостояния, нужны лишь мир, лёгкие налоги и терпимость в управлении; всё остальное сделает естественный ход вещей». Таким образом, А.Смит ратовал за либеральный стиль управления. Впрочем, как уже отмечалось, его подход характеризуется недооценкой роли ме­неджеров.

В 1978г. Ч.Хэнди назвал четыре типа культуры или сти­ля работы именами греческих богов: Афины, Аполлона, Диониса и Зевса. Эти стили охарактеризованы им как боги менеджмента.

Аполлон является богом закона и порядка и представ­ляет «ролевую культуру». Фундамент «ролевой культу­ры» — допущение о неизбежном торжестве разума и воз­можности логического определения роли каждого работ­ника организации. Стиль Аполлона находит своё яркое воплощение в организации, в которой каждый сотрудник знает свою роль и работает так, как того требуют должно­стные инструкции. Это наиболее эффективный стиль уп­равления организацией, оперирующий в стабильной и пред­сказуемой среде. Однако он не для тех, кого влекут поиски и творчество. Этот стиль подходит для крупных предприя­тий, правительственных организаций, страховых компаний. Здесь каждый работник оценивается по результатам его труда, а не в соответствии с симпатиями или антипатиями начальника.

Афина, богиня-воительница, покровительница перво­проходцев и ремесленников, олицетворяет ориентирован­ный на задачи стиль управления организацией. Органи­зации с таким стилем управления не имеют чёткой иерар­хической структуры управления и ориентированы на ре­шение задач. В организациях такого типа поощряется и ценится творчество и изобретательность. Для выполне­ния определённых проектов создаются группы, которые распускаются после их выполнения и вновь формируют­ся (обычно, в изменённом составе) для работы над новы­ми проектами (задачами). Афинский стиль используют организации, в которых большую роль играют професси­ональные знания работников, в организациях, предостав­ляющих профессиональные услуги, в период роста биз­неса.

Организации со стилем (культурой) Зевса держаться на лидере. Такие организации представляют своего рода пау­тину с концентрическими кругами, в центре которой нахо­дится начальник. Концентрические круги — это круги вла­сти. Власть же измеряется благожелательным отношением, авторитетом, которым пользуется работник у начальника. Такую организацию нельзя изобразить в виде иерархичес­кой структуры. Стиль Зевса распространён в фирмах, где силён дух предпринимательства, например, брокерских фирмах, в политике, спорте и кино. Такие организации со­стоят скорее из приближенных в разной степени аристокра­тов, чем из хороших и умелых менеджеров. Ярким приме­ром стиля Зевса является знаменитые Microsoft, Mars и др. Р.Кох пишет, что организации Зевса насмехаются над почти всеми классическими принципами менеджмента. Это ды­хание прошлого, но и дыхание будущего [29].

Организации со стилем (культурой) Диониса — это са­мые индивидуалистические и анархичные по сравнению со всеми остальными. Этот стиль характерен для высших учеб­ных заведений, исследовательских институтов, в искусстве и ремёслах. Часто это аванпосты крупных компаний, рабо­тающих в стиле Аполлона, например, подразделения иссле­дований и разработок. Такие организации с трудом подда­ются контролю но вместе с тем они обладают высокой сте­пенью самоуправляемости.

Если главной целью менеджера становится сосредоточе­ние в своих руках максимальных властных полномочий, то такие руководители получили название «баронов». Бароны стремятся к независимости своих вотчин от центра и дру­гих таких же баронов. Институт баронов отличительная чер­та европейских (в том числе и российских) организаций. Но их можно найти и на американском континенте. Организа­цию, в которой прижились бароны, в менеджменте называ­ют феодальной.

Как видим, стиль управления может быть разный. Но положительной оценкой стиля управления служит долгосрочное отсутствие менеджера, не отражающееся на рабо­те. Кроме того, управляя, менеджер всегда должен помнить, что лучше несправедливость, чем беспорядок.

Кроме стилей руководства различают стили управления. По классификации М.Гулда и Э.Кэмпбэла существует три Основных стиля управления: стратегическое планирование, стратегический контроль и финансовый контроль.

При стратегическом планировании центр наделён мак­симумом полномочий в процессе планирования и осуществ­ления стратегии организации. Организации, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно не­большим числом основных производств и стремятся добить­ся стратегических конкурентных преимуществ, вырабаты­вая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Финансовая деятельность организации в таком случае подчинена выполнению долгосрочных стра­тегических задач. Организации, использующие этот стиль управления, обычно способны на смелые стратегические шаги. К основным их недостаткам относится высокая веро­ятность потери объективности центром.

Метод стратегического контроля — промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем. При этом стиле управления центр обычно предоставляет менеджерам бизнес-единиц свободу в разработке планов их деятельности до такой степени,чтоможет простить слабые финансовые показатели, вызванные объективными причинами на рынке. На основании этих скор­ректированных центром планов вырабатывается единая стратегия организации.

Одним из достоинств такого стиля управления является возможность пойти на снижение показателей текущей рен­табельности ради достижения стратегических целей. Отри­цательным фактором является сложность выбора объектив­ных критериев контроля работы бизнес-единиц организа­ции. Исследователи пришли к выводу, что этот стиль управ­ления не годится для диверсифицированных организаций, т.к. центр не может детально вникнуть во все подробности деятельности бизнес-единиц.

В организациях со стилем управления, основанном на финансовом контроле, главной задачей руководства являет­ся утверждение бюджетов подразделений (или отделов) и определение размеров и направлений капиталовложений Управленческий персонал подразделений обязан уклады­ваться в отведённый им бюджет. Менеджеров, которым не удаётся остаться в рамках бюджета, просто заменяют.

Управленческое решение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых менеджером в процессе управления, — при­нятие управленческого решения. От правильности и своев­ременности управленческого решения зависит эффектив­ность управления, а, следовательно, и эффективность рабо­ты организации.

Управленческое решение — это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совмест­ную деятельность коллектива (или коллективов). Но, с дру­гой стороны, управленческое решение — это суждение, вы­бор оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В идеале это выбор между правильным и неправильным. В реальности управленческое решение есть выбор между по­чти правильным и, вероятно, неправильным, но гораздо чаще — это выбор между двумя направлениями действий, правильность которых доказать нельзя.

Основа правильного решения — понимание ситуации, которое берёт начало в столкновении различных мнений, в

анализе возможных альтернатив.

Один из видных менеджеров (А.Слоун) на заседании ру­ководителей компании как-то сказал: «Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решени­ем». Все, сидящие за столом, одобрительно закивали. (До боли знакомая сцена!) Тогда А.Слоун заявил: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следу­ющего заседания, когда у вас появятся свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже воз­никнуть иное понимание его сути». Менеджеру необходи­мо выучить, вызубрить и не забывать, что хорошо организо­ванные и спланированные разногласия являются единственным спасением от предвзятых мнений, шаблонных схем.

При принятии решения очень опасно отсутствие альтер­нативы. Это хорошо иллюстрирует событие, происшедшее в нашей стране в 1914г. После того как Россия объявила мобилизацию, царь Николай II засомневался в правильности этого шага. Он позвонил начальнику Генерального шта­ба и попросил её остановить. На это начальник штаба отве­тил: «Ваше Величество, это невозможно; у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Нет оснований думать, что Первая ми­ровая война из-за прекращения Россией мобилизации при­остановилась бы. Но картина мира сегодня была бы другой.

Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицироватьпонескольким признакам:

— по содержанию (организационные, экономические, ин­формационные и т.п.);

— по уровню управления (решение менеджера, менедже­ра по маркетингу, генерального директора и т.п.);

— по форме (устные, письменные);

— по срокам (действующие постоянно, на период, на вре­мя решения задачи и т.п.).

Они могут быть общими, затрагивающими всю органи­зацию (такие решения принимает высшее руководство) или частными; оперативными (подготовка к зиме) или стратеги­ческими (внедрение новой технологии, диверсификация).

При выработке управленческого решения следует иметь в виду, что

— всякое решение, которое снижает авторитет руководи­теля, неверно;

— решение нужно принимать, только ясно представляя его

последствия.

Среди способов принятия управленческого решения вы­деляется «Принцип Парето», сформулированный Вильфредо Парето.

Парето (Pareto) Вильфредо (1848-1923гг.), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимоза­висимости всех экономических факторов, включая цену.

Сформулировал закон распределения доходов (так назы­ваемый закон Парето). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных про­цессов — творческая сила и борьба элит за власть.

«Принцип Парето» заключается в том, что внутри какой-либо группы отдельные малые её части обнаруживают на­много большую значимость, чем это соответствует их удель­ному весу в группе. Например:

— 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибы­ли (этот закон в маркетинге иногда называют законом Ф.Котлера [24]), остальные 80% клиентов (товаров) дают 20% оборота или прибыли;

—'20% ошибок обуславливают 80% потерь, остальные 80% Ошибок обуславливают 20% потерь;

— 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, остальные 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия. В процессе работы менеджера за первые 20% расходуе­мого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру нецелесообразно браться снача­ла за самые лёгкие дела. Необходимо приступать к реше­нию вопросов, сообразуясь с их значением.

Среди управленческих решений достижения конкурент­ных преимуществ особо выделяется решение «делать или покупать». Это решение о том, следует ли организации са­мостоятельно производить составляющие товаров или вы­годнее покупать их у внешних поставщиков. И.Ансофф рас­сматривал этот термин применительно к ситуации, когда решается вопрос, следует ли организации расширяться пу­тём органического роста или приобретая новые организа­ции. Эти вопросы исследуются давно, но в последнее время

они приобрели особую остроту.

Решение «делать или покупать» имеет особенно важное значение в компьютерном бизнесе, в котором оно определя-етуспех компаний. Крупные компании (например IBM) сами производят большуючасть компонентов компьютеров. Не­давно появившиеся компании (например Dell), наоборот, предпочитают закупать у поставщиков все необходимые компоненты.

При решении вопроса «делать или покупать» Ч.Коутс рекомендует придерживаться следующих правил.

• Все компоненты выпускаемой продукции нужно раз­делить на «критические» и «некритические». «Критические» компоненты определяют формирование ключевых характе­ристик товара. К ним относятся, во-первых, детали, изго­тавливаемые по собственной технологии, которая по тем или иным причинам держится организацией в секрете. И, во-вторых, это дорогостоящие детали, а также комплектующие, для изготовления которых требуются специальные навыки и оперативность в удовлетворении запросов потребителей, которыми внешние поставщики могут не обладать. Все «кри­тические» компоненты выгоднее изготавливать самим.

• Покупать нужно только те «некритические» компонен­ты, поставщики которых обладают несомненными преиму­ществами (в качестве при приемлемой цене).

• Производить самим все «некритические» компоненты, внешние поставщики которых не имеют явных преимуществ.

Приобретение — один из наиболее распространённых способов роста организаций. Принимаемое управленческое решение как о покупке организацией как бизнеса, так и о вхождении в долю, обеспечивает быстрый количественный рост. Органический рост есть следствие поэтапного расши­рения за счёт собственных ресурсов организации. Имеется четыре рациональных мотива приобретения:

1. заполнение пробелов в производственной цепочке;

2. инвестирование избыточных средств;

3. укрепление делового партнёрства;

4. удовлетворение своих амбиций, желание создать свою

«империю».

Разумеется, с точки зрения бизнеса последний мотив с трудом можно признать рациональным. Необходимо заметить, что в подавляющем большинстве случаев в результате совершённой сделки продавец оказывается удовлетворён­ным, в то время как покупатель нередко не вполне удовлет­ворён своим приобретением. Поэтому принимать решение о покупке надо очень тщательно.

В контексте приобретения другой организации в менед­жменте используется термин «синергизм». Если планируе­мое приобретение не принесёт синергизма, нет смысла тра­тить деньги на новое приобретение. Арифметически, если 1+1 равно 3 или даже 5, то это положительный синергизм. А если -2 или -1, то — отрицательный и компанию или орга­низацию приобретать не целесообразно. Здесь, конечно, много зависит от того, кто и как считает.

Среди методов принятия управленческого решения нуж­но отметить широко практикуемый Дельфийский метод (ме­тод Дельфи, Дельфи-технология). Он заключается в том, что несколько экспертов (менеджеров) в «первом раунде» об­суждения проблемы высказывают свою точку зрения и выс­лушивают мнения собеседников, затем в «круге втором», учитывая мнение других, участники дискуссии высказыва­ют новые аргументы, до тех пор, пока не придут к согласо­ванному решению. Нельзя не отметить, что в России рас­пространение такого мнения встречает определённые труд­ности из-за того, что мы русские максималисты: или будет по-моему, или я «умываю руки» (в лучшем случае).