Процесс принятия решения о покупке 4 страница

Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сы­рой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая ин­фляция. Традиционные методы финансового прогнозирования ока­зывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосроч­ной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредо­точивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структу­рах, к которым относится компания "Шелл", а также в структурах большинства других крупных нефтяных компаний, требуется при­нятие решений как по поводу финансирования отдельных нефте­перерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделе­ний, так и по поводу размещения имеющихся объемов сырой не­фти. Это условие затрудняет прямое использование моделей страте­гического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой слож­ностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хо­зяйственные подразделения делят между собой одно и то же про­изводственное оборудование. Все множество продуктов, ориенти­рованных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, со­ответствующие объемы и стоимость производства, равно как и при­быль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, сле­дует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позицио­нирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Но по срав­нению с однофакторной матрицей BCG размерностью 2х2, мат­рица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является-двухфак­торной матрицей размерностью 3х3, базирующейся на множе­ственных оценках как качественных, так и количественных пара­метров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, ис­пользуемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моде­лях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалис­тичным, чем подход, используемый в матрице BCG.

В модели Shell/DPM по сравнений с моделью GE/McKinsey сде­лан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (cash flow), который, по-сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи от инвестиций (return of investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических ре­шений в качестве критерия использовать эти два показателя одно­временно.

Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позициониро­вания видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъем­лемой частью моделирования при помощи Shell/DPM.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее по­пулярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капитало­емких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефте­переработка, металлургия.

Изначально при использовании модели DPM компания "Шелл" больше заботилась об обеспечении рационального потока денеж­ной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации ви­дов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, ма­териальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов.*

* Hichens R.E., Robinson S.J.Q. a"nd Wade D.P. The Directional Policy Matrix: Tool for Strategic Planning. Long Range Planning. Vol. 11 (JUne 1978). pp. 8— 15.

Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стра­тегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, та­кая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики, с точки зрения перспектив отдачи первоначальных ин­вестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании, с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPMявляется идея, заим­ствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая страте­гия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между де­нежным излишком и его дефицитом путем развития новых перс­пективных видов бизнеса, основанных на последних научно-техни­ческих разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрело­сти своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует ме­неджеров на перераспределение определенных финансовых пото­ков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического плани­рования модель DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привле­кательность (рис. 7-4). Точнее, ось X отражает конкурентоспособ­ность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y является общим измерением со­стояния и перспектив отрасли.

Рис. 7.4. Структура модели Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на девять клеток (в виде матрицы 3 х 3) сделана не случайно. Каждая из девяти клеток соответствует специ­фической стратегии.

Позиция "Лидер бизнеса"

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки; слабых сторон предприятия, а также очевид­ных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стра­тегии: продолжать инвестирование в бизнес пока отрасль продол­жает расти для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; уве­личить капиталовложения до уровня большего, чем может быть обеспечено за счет собственных активов; продолжать инвестиро­вать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция "Стратегия роста"

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лиде­ров, находящихся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться со­хранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необ­ходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в дру­гие перспективные области бизнеса.

Позиция "Стратегия генератора денежной наличности"

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в неприв­лекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров. Ры­нок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со сто­роны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Возможные стратегии: бизнес, занимающий эту позицию, является основным, источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не по­требуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначитель­ные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также ре­путация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщатель­но проанализировать зависимость экономического эффекта от ка­питаловложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвести­ровать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходи­мый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в пози­цию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необ­ходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и по­этому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция "Продолжение бизнеса с осторожностью"

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней при­влекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует, рынок рас­тет медленно, также медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и неболь­шими порциями при уверенности в том, что отдача будет скорой; постоянно проводить тщательный анализ экономического положения.

Позиция "Стратегия частичного свертывания"

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких сильных сторон и фактически никаких возмож­ностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производствен­ных мощностей, высокая доля капитала в отрасли). Возможные стра­тегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, пред­приятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, пред­лагаемой стратегией будет сворачивание данного вида бизнеса и превращение физических активов в денежную массу, которую сле­дует использовать для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция "Удвоение объема производства или свертывание бизне­са"

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной от­расли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции тако­го предприятия посредством атаки по широкому фронту потребо­вала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливает­ся, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия — удвоение. В противном слу­чае стратегическим решением должно быть решение оставить дан­ный бизнес.

Позиция "Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства"

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлека­тельной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денеж­ной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция "Стратегия свертывания бизнеса"

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку компания, занимающая эту позицию, в целом теряет деньги, необходимо все усилия на­править на то, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы переменные, по­казанные в табл. 7-2, для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли.

Как и многие другие классические модели стратегического ана­лиза и планирования, модель Shell/DPM является описательно ин­структивной. Это значит, что ее можно использовать как в качестве модели для описания фактической (или ожидаемой) позиции, оп­ределяемой соответствующими переменными, так и для определе­ния возможных стратегий. Эти стратегии следует, однако, рассмат­ривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их. В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каж­дый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного пери­ода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого пери­ода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказы­вается особенно эффективной при оценке изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязыва­ется к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (на­пример, инфляции).

Таблица 7-2

Переменные показатели конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия(ось X)	Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети	Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли
Эффективность дистрибьюторской сети	Цена покупателя
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства	Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль
Кривая опыта	Значение договорной дисципли­ны в отрасли
Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Эффект масштаба производства Послепродажное обслуживание	Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отрасле­вых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические ре­шения зависят от того, что находится в центре внимания менедже­ра — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной налично­сти компании.

В первом случае (см. рис. 7-4, направление 1) оптимальной счи­тается следующая траектория развития позиций компании: от пози­ции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной налич­ности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. Приведем краткую характеристику стадии такого движения.