Профессиональной деятельности персонала организации

Понятно, что обоснованность результатов была бы выше, если бы нам удалось провести исследование в нескольких десятках раз­нотипных организаций, каждая из которых прошла, например, от роста к спаду. Однако реализовать перечисленные выше исследо­вательские задачи оказалось возможным лишь сперсоналом трех организаций, отличающихся друг от друга не только масштабами и содержанием деятельности, но и направленностью жизненных циклов в период проведения нашего исследования (см. приложе­ние 1, табл.1).

В каждой из организаций исследование проводилось в контек­сте консультативного взаимодействия, прежде всего, с управлен-

ческим персоналом и руководством. Изучение особенностей моти-вационной сферы персонала не являлось главной целью нашей ра­боты в этих организациях, а проходило в качестве дополнительно­го сопровождения основной консультативной работы Этим объ­ясняются разбросанность процедур сбора данных во времени, а также различная направленность жизненных циклов изучавшихся организаций.

Исследование состояло из двух этапов На первом этапе изу­чалось содержание преобладающих мотивов профессиональной деятельности персонала организации, находящейся на подъеме, а на втором этапе, когда наступил спад, все исследовательские про­цедуры были воспроизведены в предельном приближении к пер­вому этапу. В организации «Б» исследование выполнялось, соот­ветственно, в обратном порядке.

В ходе исследования использовались групповая дискуссия, ан­кетный опрос, различные методы статистической обработки данных

Во время групповых дискуссий, проводимых в форме «моз­гового штурма», участники, наряду с обсуждением других, не ме­нее актуальных проблем своих организаций;, самостоятельно вы­рабатывали согласованные представления на тему: «Какие причи­ны в настоящее время побуждают наших сотрудников работать здесь, а не в другой организации''»

Состав участников групповых дискуссий подбирался, в основ­ном, из руководителей среднего звена и специалистов, имеющих большой стаж работы в организации, по сравнению с основной массой сотрудников. Все дискуссии проводились по известным методикам (см., например, [15]) и заканчивались выработкой об­щего мнения участников по заявленной для обсуждения проблеме

При повторном проведении подобных дискуссий участники знакомились с итогами предыдущих групповых обсуждений уже после того, как они вырабатывали свое мнение, когда корректиро­вать результаты обсуждения не представлялось возможным. Как правило, в работу дискуссионных групп на втором этапе исследо­вания привлекались не только те сотрудники, кто не участвовал в дискуссиях на первом этапе, но и участники предыдущих дискус­сий. Поскольку временной разрыв в этих процедурах был сравни­тельно большим (см. приложение 1, табл. 1, строку 9), то более опытные участники, как оказывалось, в большей степени помнили не результаты, полученные в предыдущий раз, а свое эмоциональ-

ное состояние, атмосферу групповой работы, что ускоряло вклю­чение группы в активные фазы дискуссии.

В итоге определялась некоторая «палитра» мотивов, особая для каждой организации. На основании результатов групповых об­суждений и полученной в их итоге «палитры» мотивов составля­лась анкета, по которой проводился опрос. При проведении опро­са участвующему в нем персоналу предлагалось провести ранжи­рование причин, по которым, с точки зрения сотрудника, запол­няющего анкету, люди в настоящее время работают в данной ор­ганизации. Такая проективная постановка вопросов анкеты, на наш взгляд, несколько снижала ее личностную направленность и в меньшей степени побуждала к социально одобряемым ответам

Содержание каждой такой «палитры» мотивов, предлагавшей­ся для ранжирования, приведено в приложении 2 {табл. 2, 3).

Идея включения в повторный опрос, пусть даже в качестве фрагмента, варианта анкеты, который использовался при первом обследовании, когда организация находилась на подъеме (или спа­де), категорически отвергалась участниками групповых дискуссий В качестве объяснений такой позиции высказывались следующие соображения

- «Люди воспримут эти вопросы как неуместные»;

- «Это будет выглядеть как издевательство и осложнит обста­новку в коллективах»,

- «У персонала появится дополнительное недоверие и непри­язнь к руководству».

Поскольку, как уже отмечалось, наше исследование было не­посредственно включено в процесс консультирования, мы не име­ли возможности провести повторное обследование на стимульном материале, полностью идентичном первому, без согласия руково­дства клиентских организаций Поэтому усложнялись задачи по обработке полученных данных.

Количественными методами можно было в каждом из обсле­дований выявить лишь расхождения между «палитрой» мотивов, составленной в групповых дискуссиях, и ранжированием этой «палитры», выполненным сотрудниками при анонимном анкети­ровании, а также определить уровни вариативности при установ­лении рангов в анкетах на каждом из этапов исследования.

В целях оптимизации процесса статистической обработки дан­ных, по итогам проводимых опросов нами составлялись матрицы

частот встречаемости каждого ранга, присваиваемого каждому мо­тиву, включенному на этапе групповых дискуссий в «палитру» мо­тивов (см. приложение 2, таблицы 2, 3) Всего требовалось составить три пары матриц встречаемости рангов, причем так, чтобы каждая пара матриц отражала состояние конкретной организации соответст­венно на этапах подъема и спада Частоты присвоения мотивам тех или иных рангов вносились в матричные массивы в нормализован­ном виде. Так, количество анкет, в которых ранг под номером при­своен мотиву под номером , представлялось в виде процента от об­щего числа собранных анкет (см. приложение 3, табл. 4-9).

Для обеспечения действительной обоснованности обсуждения и выводов, опирающихся на полученные данные, необходимо бы­ло провести статистический анализ собранных массивов. Так, рас­пределения частот встречаемости рангов, приписываемых тем или иным мотивам участниками опроса, следовало сопоставить с рав­номерным распределением и выявить уровни значимости различий между эмпирической и теоретической выборками.

В случае выявления статистической значимости различий ме­жду распределениями частот встречаемости рангов и равномер­ным распределением, открывались следующие возможности даль­нейшего анализа данных.

Полезно было рассчитать, насколько тесно коррелируют вы­деленные в дискуссиях «палитры» мотивов и результаты их ран­жирования на этапах спада и подъема.

Далее, целесообразно было определить уровень «разброса» распределений частот встречаемости рангов для организации, на­ходящейся на разных этапах своего развития, и выяснить, на­сколько значимо отличаются эти уровни.

Перечисленные задачи решались, известными методами. Сюда относятся вычисление математического ожидания, среднего квад-ратического отклонения, определение коэффициента ранговой корреляции Спирмена, критерия Пирсона, выявляющего различия в распределении признака, углового преобразования Фишера, по­зволяющего сопоставить выборки

Затем необходимо было качественно оценить результаты за­полнения открытых пунктов опросника, где участникам предлага­лось сформулировать свой вариант ответа на центральную тему анкеты: «Какие причины в настоящее время побуждают наших со­трудников работать здесь, а не в другой организации?».

Сравнительный анализ мотивов деятельности персонала на этапах роста и спада организации (результаты групповых дискуссий)

По итогам групповых дискуссий определились «палитры» мо­тивов (см. таблицы 2, 3 приложения 2), ставшие, как уже отмеча­лось, содержательной основой анкет, использовавшихся в массо­вых опросах персонала.

Каждая последовательность расположения мотивов в ((палит­ре» соответствует ранговому ряду мотивов, выстроенному участ­никами групповых дискуссий. В наименованиях мотивов сохране­ны формулировки, избранные участниками.

Качественный анализ указанных выше таблиц позволяет обна­ружить содержательную близость формулировок мотивов, состав­ленных в разных организациях. Любопытно, что сходство после­довательностей, в которых руководители и специалисты трех ор­ганизаций расположили мотивы, прослеживается лишь на этапе подъема. Обращает на себя внимание и тот факт, что в период подъема своих организаций участники групповых дискуссий включали в «палитру» большее количество мотивов, чем на этапи спада. При этом, разрастание «палитры» мотивов периода подъема произошло лишь за счет большей вариативности в формулировках мотивов, близких по своему содержанию. Так, на этапе подъема наибольшее внимание участников дискуссий при составлении формулировок мотивов профессиональной деятельности персона­ла уделялось темам причастности и профессиональной реализа­ции Тема власти попала в «палитру» мотивов лишь в одной орга­низации («А»), а тема карьеры в двух (организации «А» и «В»).

На этапе спада организации участники, как уже отмечалось, хотя и включали в «палитры» меньшее количество мотивов, по сравнению с ситуацией подъема, но также как и в период подъема уделяли неравное внимание разным по содержанию мотивам Од­нако, в отличие от предыдущего этапа, здесь практически полно­стью исчезла тема власти и карьеры, а тема профессионального развития, стабильности и реализации своих профессиональ­ных возможностей нашли отражение в нескольких сходных фор­мулировках в каждой «палитре».

Кроме того, на этапе подъема заметны пафос, возвышенность, многословность формулировок, тогда как на спаде видна некото-

рая их приземленность, краткость, свернутость.

Если мотив, помещенный в таблицах 2 и 3 (см. приложение 2)_; обозначать буквенно-цифровым индексом, в котором цифра будет соответствовать его рангу в таблице, первая буква- от­ражать принадлежность к организации («А», «Б» или «В»), а вторая - состояние организации («п» - подъем, «с» - спад), то, используя такие обозначения, можно обобщить полученные данные более лаконично.

Так, в каждом из трех рядов мотивов «палитры», составленной в период подъема организации, звучат темы причастности, само­развития, профессиональной и социальной самореализации, самоутверждения.

Например, тема причастности к социальным процессам гло­бального характера явно, на наш взгляд, звучит в мотивах 1Ап, ]Бп, 2Бп, 1Вп, 5Вп. Ключевыми словами формулировок здесь яв­ляются «глобальные преобразования», «возрождение России», «европейский уровень», «последние достижения», «динамика со­временной жизни».

Мотивы профессионального саморазвития и становления осознаются руководством среднего звена организаций, как важ­ные, но оказываются как бы на втором плане. Это мотивы 2Ап₃ 4Ап, 2Бп, 4Бп, 6Бп, ЗВп, 5Вп. Ключевые слова - «развитие про­фессионала», «развитие профессионального стиля и практических навыков», «ориентированность на практику», «профессиональный рост», «информированность», «реализация собственных идей».

Далее по степени актуальности выступают мотивы карьеры н власти, причем в организации «А» эти темы отделены друг от друга (5Ап, 6Ап). Сюда с достаточным основанием могут отно­ситься мотивы 5Ап, 6Ап, 6Бп_; 8Вп, 9Вп. При этом в организации «Б» явно выраженных мотивов с подобным содержанием не обна­руживается. Ключевые слова, свойственные данной группе, - это «перспективы карьерного роста», «финансовая карьера», «шанс состояться в качестве руководителя», «профессиональная извест­ность», «работа на всех уровнях».

Оплата труда, деньги как самостоятельный мотив, побуж­дающий людей к работе, оказался наименее значимым в «палит­рах» мотивов всех трех организаций (7An_; 7Бп, 6Вп, 7Вп).

В отличие от мотивов причастности к глобальным про­цессам (служение обществу), оказавшимся на первом плане,

тема общения, приверженности своей фирме, коллективу, т.е, мотив локальной причастности не занял определенного места в общей иерархии (ЗАп, 5Бп, 1Вп). Ключевыми словами, позво­лившими объединить эти мотивы, стали «престижная и надеж­ная структура», «возможность общаться с коллегами», «пре­стижная работа в фирме».

Таким образом, с точки зрения руководителей среднего звена и ведущих специалистов иерархия мотивов профессиональной дея­тельности персонала в период подъема организации выглядит так:

1 Причастность к социальным процессам глобального харак­тера (служение обществу).

2. Личное профессиональное развитие я становление.

3. Карьера и власть.

4 Материальный достаток.

На этапе спада в деятельности руководство среднего звена и ведущие специалисты каждой из трех организаций выстраивали «палитры» мотивов, заметно отличающиеся между собой (прило­жение 2, табл. 3). Так, мотивы причастности стали занимать от первого (1 Ас) до пятого (5Бс) места в их иерархиях Мотивы ста­бильности, надежности, безопасности получили второе (2Ас) и первое (1Вс) места. Мотивы профессионального роста, обучения заняли третью (ЗАс) и четвертую (4Вс) позиции. Мотивы профес­сиональной реализации оказались на четвертом (4Ас) и втором (2Бс, 2Вс) местах, заметно потеряв пафос формулировок. Мотивы материального достатка заняли от шестого до третьего места (6Ас, 4Бс, ЗВс). Мотивы карьеры и власти практически исчезли Тема карьеры обнаруживается лишь в организация «В», занимая там последнее место.

Наиболее характерными на этапе спада организации оказа­лись МОТИВЫ"

1. причастности и общения;

2. стабильности, безопасности, надежности;

3. профессиональной самореализации.

Мотивы материального достатка, как и на этапе подъема, остались на последних местах. Здесь следует учесть, что в этих результатах нашли свое отражение настроения и взгляды не ос­новной массы персонала, а лишь руководства среднего звена и ведущих специалистов Кроме того, «палитры» мотивов состав­лялись в ходе дискуссий гласно, открыто, в обстановке публич-

ностн- Эти данные с большой долей обоснованности можно воспринимать как проявление корпоративно одобряемых и дек­ларируемых ценностей.

Сравнительный анализ «декларируемых»

и «реально действующих» мотивов деятельности

Персонала организации

Для удобства обсуждения мотивы, сформулированные и про-ранжированные на групповых дискуссиях, будут называться «дек­ларируемыми», а данные, о мотивах, полученные по итогам опро­сов персонала и в результате массового анонимного ранжирова­ния, - «реально действующими» мотивами. Итоги ранжирования последних представлены в таблицах 4-9, приложения 3.

Доля анкет с заполненными пунктами «Ваш вариант ответа...», оказалась весьма незначительной, а предложенные участниками опроса формулировки практически полностью сводились к уже представленным в «палитрах» мотивов. По этой причине они учи­тывались лишь в общей картине распределения рангов (см. при­ложение 3, табл. 4-9).

Соответствие между «декларируемыми» и «реально дейст­вующими» мотивами выявлялось по итогам массовых опросов персонала каждой из трех организаций. Результаты представлены в таблицах 11-16 приложения 4.

Сопоставление распределений мотивов по уровням значимо­сти, полученных при ранжировании, с равномерным распределе­нием по критерию Пирсона показало, что эмпирические распреде­ления расходятся с равномерным распределением рангов стати­стически достоверно. Из указанных таблиц видно, что в каждом случае частоты присвоения рангов значимо отличаются от равно­мерного распределения. Исключения составили мотивы матери­ального достатка (7Вп) и карьеры (5Вс) для организации «В». Ре­зультаты такого сопоставления стали основанием для дальнейшей интерпретации полученных данных.

Анализ ранговой корреляции «декларируемых» и «реально действующих» мотивов (данные представлены в таблицах 11-16 приложения 4), позволяет сформулировать следующее.

Обнаруживается, что на этапе подъема организации, иерар­хии мотивов профессиональной деятельности, «декларирован-

ные» руководством среднего звена на групповых дискуссиях, совпадают с итогами ранжирования этих мотивов персоналом соответствующих организаций (p<0.01), т.е. с «реально дейст­вующими» мотивами.

На этапе спада не обнаруживается корреляции между ранжи­рованиями «декларируемых» и «реально действующих» мотивов.

Сопоставление средних квадратических отклонений в распре­делении частот присвоения того или иного ранга (приложение 5, таблицы 17-19) на спаде и на подъеме для каждой организации по­зволяет сделать заключение о том, что на этапе спада «разброс» в вариантах ранжирования при массовых опросах персонала был значимо выше, чем на этапе подъема, который переживали орга­низации. Вероятно, этот факт можно интерпретировать как отра­жение большего единства взглядов, устремлений, личностно-профессиональных интересов персонала на этапе подъема органи­заций, а на спаде подобное единство снижается.

Кроме того, данные массовых опросов в организациях «А», «Б» и «В» показали (см. приложение 4, табл. 14-16), что на этапе спада организации персонал на первое место ставит материаль­ные интересы (мотивы 6Ас; 4Бс; ЗВс); профессиональную реа­лизацию (мотивы 4Ас; 5Бс; 4Вс).

На последнем месте в иерархии здесь оказались «уверенность в устойчивости организации» (мотивы 2Ас; Шс) и «общение с коллегами» (мотив ЗБс).

Полученные данные, безусловно, могут быть интерпретиро­ваны по-разному. Однако здесь возникают интересные приклад­ные аспекты.

Решая задачи консультирования конкретной организации и ее руководителей, можно в той или иной степени использовать при­веденные результаты в качестве показателей, не только отражаю­щих состояние организации, но и позволяющих прогнозировать ее развитие, а также корректировать деятельность руководства орга­низации с помощью практических рекомендаций.

Так, косвенными (и, безусловно, не единственно определяю­щими) признаками движения организации к спаду являются рас­тущий «разброс», т.е., рост значений дисперсий в ранжированиях персоналом той «палитры» мотивов, которая выстраивается на уровне руководителей среднего звена и ведущих специалистов.

Более весомым, но все же косвенным показателем начинаю-

щегося спада, является несоответствие реальной иерархии мотивов профессиональной деятельности персонала и представлений об этих мотивах у руководства организации. Вероятно, что такое не­соответствие нарастает из-за ухудшения качества и уменьшения коммуникаций между разными уровнями руководства и исполне­ния в организации, переживающей кризис или входящей в него.

Гипотеза данного исследования, в основном, нашла свое под­тверждение. Действительно, в зависимости от функционального состояния организации преобладающими оказываются различные мотивы профессиональной деятельности составляющего эту орга­низацию персонала.

На этапе подъема - это мотивы причастности, профессиональ­ного творчества и самореализации в профессиональной деятельно­сти, престиж этой деятельности, а также возможности профессио­нального роста. По-видимому, мотивы такого содержания допусти­мо оценивать как «долгосрочные мотивы», предполагающие значи­тельные затраты времени жизни профессионала. Кроме того, на этапе подъема в трех разных по многим показателям организациях иерархии мотивов профессиональной деятельности оказались очень близкими по своему содержанию, чего не наблюдалось на этапе спада. Вероятно, если прогнозировать мотивы профессиональной деятельности персонала легче на этапе подъема, то и выстраивать оптимальные системы стимулирования на этом этапе также легче. А вот на этапе спада эффективность практически любых систем сти­мулирования оказывается менее эффективной еще и потому, что преобладающая система мотивов, побуждающая персонал к про­фессиональной деятельности, труднее поддается выявлению.

Наши предположения о доминировании мотивов, связанных с карьерным ростом на этапе подъема организации, не подтвердились.

На этапе спада доминирующими оказались, как уже отмеча­лось, мотивы материального достатка, мотивы профессиональной реализации, сводящиеся в ряде случаев к «простой» ценности, свя­занной с возможностью работать по специальности, а также при­обретать новый профессиональный опыт. Данные мотивы можно охарактеризовать как «краткосрочные», однако, лишь условно. В этой части исследования нам не удалось однозначно подтвердить или опровергнуть выдвинутую ранее гипотезу.

Что касается содержания самих формулировок мотивов, выра­ботанных в процессе групповых дискуссий и обозначенных нами

как «декларируемые», то заметна их удивительная похожесть на активно пропагандируемые в различных массовых изданиях пси­хологические теории Своеобразная пальма первенства в популяр­ности здесь принадлежит, вероятно, «пирамиде потребностей» А Маслоу (см., например, [17, с.200-201]) Если приведенные форму­лировки мотивов (табл 2, 3 приложения 2) стали результатом по­пуляризации психологических теорий, то это уже, по меткому оп­ределению А Ф. Копьева, проявление некоторой «психологиче­ской интоксикации» [11] довольно большого количества менедже­ров среднего звена Напрашивается вывод о том, что психология, как наука, «шагнувшая» в массы, уже формирует социальную и психологическую реальность по своим схемам, а не только строит схемы, отражающие реальность В то же время, полу­ченные в групповых дискуссиях результаты, во многом совпа­дающие по содержанию с определениями потребностей по Мас­лоу, можно воспринимать как еще одно подтверждение идей выдающегося психолога

Качественный анализ итогов групповых дискуссий, проводив­шихся в трех названных организациях, переживающих спад (прило­жение 2, таблица 3), показывает, что результаты здесь заметно отли­чаются от того, что было получено на этапе подъема организации.

«Палитры» мотивов на этапе спада получились менее объем­ными, чем на этапе подъема Так, на спаде участники групповых дискуссий составили палитры, состоящие из 5-6 мотивов, тогда, как на этапе подъема списки предполагаемых мотивов профессио­нальной деятельности насчитывали до 9 позиций.

И, наконец, «палитры» мотивов периода спада, построенные в организациях «А», «Б» и «В», отчетливо различаются между собой порядками ранжирования представленных в них мотивов Здесь один и тот же мотив в разных организациях мог получать различ­ные ранги. На этапе же подъема легко прослеживается общность подобного ранжирования во всех трех организациях.

Результаты исследования, кроме всего прочего, позволяют за­ключить, что на этапе спада «декларируемые» и «реально дейст­вующие» мотивы совпадают по содержанию, но не по иерархии, а на подъеме совпадение прослеживается по обоим показателям.

Сопоставление средних квадратических отклонений (S) значе­ний рангов мотивов, присвоенных персоналом организаций, нахо­дящихся на этапах спада и подъема (приложение 5, таблицы 17-

19), показал, что значения S на подъеме и на спаде значимо

), показал, что значения S на подъеме и на спаде значимо различа­ются. Так, на подъеме организации значения среднего квадратиче-ского отклонения ниже. Это может быть понято, как проявление большего единства в ранжировании мотивов на этапе подъема На спаде, который переживается организацией, «разброс» в предпоч­тениях тех или иных мотивов выше Полученное различие, на наш взгляд, может служить косвенным критерием состояния организа­ции и тенденций ее дальнейшего развития Смысл обнаруженного различия также очевиден. В период спада единство устремлений, общность мотивов, побуждающих персонал работать именно в данной конкретной организации, вероятно, убывает, что и отрази­лось в результатах, приведенных в таблицах 17-19 приложения 5

Субъективность экспертов, составлявших «палитры» мотивов, конечно, являлась своеобразным воздействием, косвенно форми­рующим у персонала некую установку на ранжирование. Но эта субъективность была как бы «внутренней», рожденной внутри фирмы, а не привнесенной извне Поэтому реакция персонала на предложенную анкету также была неким индикатором лояльно­сти сотрудников к организации, ее нормозадающей группе (или «команде») Этот индикатор вполне мог отражать меру (или уровень) значимости ведущих работников организации для все­го ее персонала Поэтому совпадение или несовпадение декла­раций и реальности в распределении и наименовании мотивов можно воспринимать как косвенное отражение уровня принятия организации ее персоналом Очевидно, что эта лояльность в пе­риод спада оказалась меньшей, чем на подъеме организации.

Выводы

«Палитра» преобладающих мотивов профессиональной дея­тельности персонала организации, переживающей подъем, оказы­вается объемнее, богаче по своему разнообразию, чем в организа­ции, находящейся на спаде.

2. На этапе подъема организации каждый из преобладаю­щих мотивов профессиональной деятельности является общим для большего количества сотрудников организации, чем на спа­де Каждый из преобладающих мотивов на спаде объединяет вокруг себя меньшее количество людей, работающих в органи­зации, чем на подъеме.

3. От подъема к спаду в развитии организации (и, наоборот) меняется не содержание преобладающих мотивов профессиональ­ной деятельности большинства сотрудников, а уровень значимости этих мотивов для персонала.

4. Преобладающими для организации, находящейся на подъе­ме, стали такие мотивы профессиональной деятельности персона­ла, как; глобальная причастность к позитивным общественным процессам, принадлежность к организации, профессиональный рост, профессиональная и социальная самореализация, личностное самоутверждение. На стадии подъема организации мотивы работы персонала, как правило, в большей степени связаны с долгосроч­ными целями, чем на стадии спада.

5 На спаде преобладание тех или иных мотивов не является зависящим только от самого факта спада в развитии организа­ции. Здесь самые разные факторы оказывают не меньшее влия­ние на преобладание тех или иных мотивов, чем фактор спада организации.

6, Декларируемые руководством и преобладающие у персо­нала мотивы профессиональной деятельности в большей степе­ни совпадают между собой на подъеме, чем на спаде, пережи­ваемом организацией. Это может служить косвенным показате­лем интенсивности и качества внутриорганнзационного обще­ния, а также уровня лояльности персонала по отношению к ли­дерам своей организации.

7. Сравнение мотивов профессиональной деятельности персо­нала, декларируемых его руководством и отношения к этим моти­вам самих сотрудников, может служить одним из косвенных пока­зателей, отражающих состояние и направленность «движения» ор­ганизации к спаду или к подъему. Проведение исследовательских процедур подобного рода оказывается полезным при консульта­тивной работе в организации.

Литература

1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организа­ции М.: ИПКГС, 1996.

2. Божович ЛИ. Личность и ее формирование в детском возрасте. М, 1968.

3. Виханский О. С, Наумов А И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1995

4. Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого-акмеологическое кон­сультирование управленческих кадров. М; Изд-ео РАГС, 1996.

5. Гончаров Ю.И. Личностные особенности профессионального раз­вития государственных служащих. Автореф. дисс. .. канд. пси-хоя. наук. М., 1997.

6. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997.

7. Емельянов Е.Н., Поварницына СЕ Жизненный цикл организаци­онного развития. // Организационное развитие. 1996. № 2.

8. Ильин ЕП. Мотивация и мотивы. СПб.: «Питер», 2000.

9. Искандеров ЗА. Деятельность руководителя производственного коллектива в условиях нововведений. Автореф дисс. .. канд пси-хол. наук Л, 1989

10. Китов А.И. Экономическая психология М, 1987.

11. КопьевА. Ф. Диалогический подход в консультировании и вопросы пси­хологической клиники. //Моск. психотер йкурн 1992, N91 С 33-48

12. Кричевский Р Л. Если Вы ~ руководитель Элементы психологии менеджмента в повседневной'работе. М.: Дело, 1998.

13. ЛеонтьевА.Н. Деятельность. Сознание Личность. М., 1975

14. Марасанов Г.И Акмеологическое консультирование в развиваю­щихся организациях // Основы общей и прикладной акмеологии. М.: РАГС, 1995. С 342-358.

15. Марасанов Г.И Сощально-психояогический тренинг. 4-е изд. М, 1998.

16. Маркова А.К. Психология профессионализма. М, /996.

17 Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека

М, 1994. Ш Питере Т„Уотермен Р. В поисках эффектишюго управления. М, 1986.

19. Роджерс ФЛж. НЕМ. Взгляд V3uympu: Человек - фирма ~ марке­тинг. М, 1990.

20. Селезнева Н Т. Закономерности и факторы развития психологи­ческой культуры руководителей системы образования. Автореф. дисс. . докт. психол наук. М, 1997

21. Сидоренко Е.В Методы математической обработки « психоло­гии. СПб., 1996.

22. Синягин Ю.В. Психологические основы формирования руководи­телем управленческой команды Автореф. дисс. .. докт.психол. наук М„ 1997.

23 Таболова КМ Психолого-акмеологические факторы устойчиво­сти профессиональной деятельности госслужащих Автореф дисс канд. психол наук М, 1997

24 Управление персоналом' Учебник для вузов /Подред Т.Ю. База­рова, Б.Л Еремина М, Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998,

25 Чудновский В. Э Концепция личности в трудах Л. И. Божович. // Психол журн 2000, Т 21 №3 С. 117-123

26 ЯкоккаЛ Карьера менеджера М, 1990