Разработка видения альтернативных путей

Теперь, обладая близким пониманием относительно рациональных целей, ценностей, устремлений, мечтаний друг друга, участники должны изложить свои представления о пути достижения такого будущего. Члены команды могут договориться о целях, но не прийти к согласию о путях их достижения. Существует и другая, малозаметная, но очень серьезная проблема. Отсутствует гарантия того, что участники смогут преодолеть руководящую силу системных архетипов, ценностей (идеалов) и увидеть весь набор возможных направлений своего движения. Иначе говоря, участники могут оказаться заложниками традиций, привычек, ценностей (даже осознанных), ограничив себя в выборе возможных перспектив.

Целесообразно увидеть всю палитру вариантов, а отказаться от какого-нибудь из них никогда не поздно. Однако возникает вопрос: как проработать вариант, который участники не видят, о существовании которого вообще не догадываются? Это осуществимо только в том случае, если разработка альтернативных путей командного движения будет предполагать проработку участниками концептуально заданных стратегий. В этом случае участники идут не от собственных представлений о должных путях команды, а, напротив, наполняют актуальным, реальным содержанием теоретически заданные стратегии. В результате решается одновременно несколько задач.

1. Четкое соблюдение «жанра» стратегий при их детализации позволяет задать «рельефность» каждого из альтернативных путей. Акцент делается на том, что итоговое решение часто синтезируется из элементов нескольких стратегий. Однако, конструируя синтетическую стратегию, необходимо понимать, где в ней основной курс, а где — вспомогательные

маневры. Такая сборочная задача может быть решена за счет использования в качестве исходного материала «чистых» стратегий. Только обраще-

I н ie к «чистым», но проработанным стратегиям поможет участникам удер
живать одинаковое понимание того, где они обсуждают магистральный
i |уть своего движения, а где спорят о стратегиях (точнее, об их элементах),
вы полняющих служебную по отношению к основной стратегии функцию.

2. Гиперболизированные различия помогают в дальнейшем понять,
11асколько тот или иной путь оказывается системным архетипом, шабло
ном, привносимым из прошлого. Кроме того, чем ярче различия, тем про
ще увидеть те стратегии, которые соответствуют ранее зафиксирован-

I1 ым ценностям и интересам, и те, которые в принципе неприемлемы. Все
это подготавливает команду к выбору должного направления движения,
который будет осуществляться на следующем этапе работы.

3. Каждый участник согласования начинает воспринимать свой про
ект как одну из возможных альтернатив и испытывать к нему минимум
л ичной привязанности. Участники, облекая свои представления в теоре
тические конструкты и схемы, рассматривая условия их использования,
начинают более отстранение относиться к собственной позиции, т.е. де-
i (ентрируются.

В качестве концепции теоретически возможных стратегий удобно использовать концепцию «Вызова и Ответа», разработанную А. Тойнби. Обращение к ней в процессе разработки организационных стратегий показало высокую эвристическую ценность данного подхода. Он позволяет не только учесть и задать типы стратегий, но и наглядным образом, на исторических примерах отграничить один тип пути от другого.

Кратко изложим некоторые положения этой концепции. Проведя историко-философский анализ обширного фактического материала о зарождении, развитии и гибели цивилизаций, А. Тойнби выделил усло-пия и возможные направления развития цивилизаций, которые были пыработаны человечеством за многие века своего существования. Одним из основных «вызовов» для цивилизаций, по мнению исследователя, являлся стимул окружающей среды, — в частности, степень плодородия земель, на которых находились государства. Тезис достаточно простой: чем более удобной для жизни людей оказывается внешняя среда (плодородие земель, окружающий ландшафт), тем меньше причин для изменения существующего уклада, т.е. для развития. Чем хуже станови-лись земли, тем сильнее был «вызов». В результате цивилизации либо i югибали, либо «отвечали» развитием или принципиальным переустройством. А. Тойнби описал пять типов «ответов» человечества на ухудшение природных условий жизни. Думается, что современное бизнес-сообщество в том или ином виде, в тех или иных комбинациях использует именно эти пять «ответов» на «вызовы» окружающей действительности.

Соотнесение бизнес-стратегий и «ответов», описанных А. Тойнби, представлено в табл. 11.

Таблица 11

Бизнес-стратегии в контексте концепции «Вызова и Ответа»

А. Тойнби

«Ответ»	Исторический пример	Бизнес-аналог
Интенсификация	Беотия, город Фивы. Единственно плодородный участок земли на всей территории эллинской цивилизации. Превалирующие формы хозяйствования — земледелие и скотоводство. Беотийцам не было нужды искать новые пути развития своей территории. Они сосредоточили все усилия на рациональном использовании имеющихся природных ресурсов	Организация имеет свою нишу и не стремится (нет возможности или желания) осваивать другие сегменты и рынки. Все усилия сосредоточиваются на оптимизации бизнес-процессов, системы управления. Компания ориентирована на получение большей прибыли за счет укрепления внутренних и внешних отношений и связей
Экспансия (миграция)	Древняя Греция. Столкнувшись с ухудшением естественной среды обитания (земель, климата), далеко не все города Древней Греции были способны прибегнуть к миграции. Снарядить экспедицию могли только те города, которые обладали достаточными ресурсами и неплохо владели искусством мореплавания. В процессе миграции (по суше или по морю) мигранты утрачивали связь с «материнским» городом и создавали свои колонии, где способ правления и культура были принципиально иные. Так, Сиракузы превзошли свой «материнский» город Коринф по степени политической силы, а вклад их в культуру просто несравним	Организация исчерпала свой сегмент рынка или столкнулась с его «схлопыванием». Компания, обладая достаточными ресурсами, направляет их на поиск новых географических и (или) продуктовых сегментов рынка. Экспансия часто сопровождается открытием новых филиалов, созданием точек (мест) присутствия
Сжатие	Спарта. Минимализм и жесточайшее ограничение себя во всем — это ответ Спарты на неблагоприятные условия окружающей среды. Правление было ориентировано на ликвидацию всего, что не приносило ощутимой пользы (умерщвление слабых младенцев — один из таких примеров). Чтобы предотвратить	Организация урезает затраты, максимально освобождается от числа расходных статей бюджета, экономит на всем, на чем возможно. Компания стремится самоликвидироваться, продолжая получать прибыль, или как минимум ликвидироваться без убытков. Свертывание бизнеса в таком случае инве-

Окончание табл. 11

«Ответ»	Исторический пример	Бизнес-аналог
	массовый исход жителей, из денежного обращения были выведены золотые и серебряные монеты. Это привело к тому, что состояние горожан измерялось в сотнях килограммов меди, которые физически невозможно было вывезти в другое место	стируется из «дельты», в результате того, что издержки сокращаются быстрее, чем уменьшаться (падает) прибыль. Стратегия также актуальна в том случае, если компания должна пережить сложные времена, оставаясь на плаву
Маркетинг	Аттика, город Афины. Пастбища Аттики высохли, обрабатываемые угодья истощились. Необходимо было отыскать альтернативу земледелию и скотоводству. Афиняне нашли продукт, который могли производить сами и который одновременно требовался в других государствах. Это было оливковое масло. Оказалось, что оливковые деревья выживали и отлично плодоносили на каменистой афинской почве. Производство и продажа оливкового масла привели к развитию смежных ремесел — гончарного дела, мореплавания. В итоге Аттика стала сильнейшей в то время морской державой	Организация формирует такое предложение по товару и сопутствующим видам сервиса, которое было бы востребовано выбранным сегментом рынка. Такая стратегия становится актуальной, когда происходит рост конкуренции внутри отрасли или когда на целевом рынке наблюдается сильная дифференциация
Трансформация (преображение)	Италия. Это один из примеров тех государств, которые пошли по пути духовного и культурного преображения, добровольно приняв христианство. Принятие христианства повлекло за собой не только принципиальное изменение основ морали и господствующих ценностей, но, что самое главное, обусловило полную трансформацию государственного устройства и общественного уклада	Организация идет по пути высвобождения ресурса с целью его перенаправления в новый проект / бизнес. Одна из разновидностей данного пути — слияние или поглощение компаний, благодаря чему привносится принципиально иная культура управления, появляются новые возможности, немыслимые для компании ранее (например, новый, сильный бренд, привлечение инвестиций, географический охват и т.п.). Другая разновидность — продажа бизнеса целиком или его части и вложение высвободившихся ресурсов в принципиально иной проект

Пример использования концепции «Вызова и Ответа»

Достаточно крупная нефтеперерабатывающая компания оказалась в кризисе, как и многие другие компании аналогичного профиля: цены на мировом рынке нефтепродуктов медленно, но верно падали. Многие предприятия терпели крах, так как не могли удерживать ценовую конкуренцию. Прогнозы свидетельствовали, что такое падение цен будет длиться еще долго. Собственники компании пригласили известную консалтинговую фирму, чтобы та разработала стратегию выхода нефтеперерабатывающего предприятия из кризиса. Консультанты после длительных расчетов показали, что наиболее выгодной будет стратегия трансформации (преображения), которая предполагала при минимальных инвестициях и небольшом техническом перевооружении перестройку предприятия в мыловарню, т. к. на рынке мыла наблюдались подъем и небольшая конкуренция. Собственники заплатили консультантам за проделанную работу, но отказались от этой стратегии. Основной тезис главного акционера был таков: «Мой дед перерабатывал нефть, мой отец перерабатывал нефть, и я буду перерабатывать нефть. Я не хочу быть мыловаром». Консультантам была поставлена новая задача — разработать стратегию выхода из кризиса без изменения профиля деятельности. Рассчитав все показатели, консультанты предложили стратегию сжатия, которая освобождала компанию от всего «лишнего» и позволяла поддерживать ее существование на уровне нулевой рентабельности сколь угодно долго. Учредители приняли эту стратегию и пережили нефтяной кризис, который длился несколько лет, не потеряв свой бизнес и не изменив его профиль.

Таким образом, разработку альтернативных путей целесообразно начать с представления модифицированной концепции А. Тойнби или какой-либо другой концепции, рельефно описывающей принципиально возможные типы стратегий. Типология становится единым языком, на котором участники формулируют свои представления о должном пути команды.

Далее формируются подгруппы «единомышленников» для проработки стратегий. Технически это обеспечивается обычным ранжированием, когда каждый член команды определяет степень близости стратегии того или иного типа собственному видению. Основаниями комплектования рабочих подгрупп может являться либо сходство собственного видения с тем или иным типом стратегии, либо принципиальное отличие. Иначе говоря, в одной подгруппе могут оказаться участники, которые высоко оценили близость своего видения одному и тому же типу стратегии, либо участники, которые решили, что их личное видение одинаково сильно отличается от определенной стратегии. Использование последнего основания позволит усилить децентрацию участников и уменьшить их привязанность к собственному проекту. Однако это может повлечь за собой сниже-

пне активности некоторых участников, что потребует отдельной персональной работы по их включению и мотивированию.

Затем разрабатываются единые требования к структуре (форме) описания стратегий, после чего подгруппы приступают к выполнению задания. Данный этап завершается представлением проектов и, что самое глав-i юе, обсуждением условий, при которых та или иная стратегия будет наиболее адекватной, и условий, при которых она абсолютно неприменима или даже вредна. Отдельное внимание следует обращать на недопущение безапелляционных критических замечаний типа «эта стратегия никуда не годится».