Разрешите устраивать перерывы

Необходимо убедиться, что у персонала, работающего с по­купателями, есть возможность отдыхать. Вы знали, что большинство продавцов в Лас-Вегасе работают сменами по двадцать минут? А сколько времени работают с покупа­телями ваши сотрудники?

Работа с клиентами считается одной из самых слож­ных в эмоциональном плане. Чтобы быть в форме и наи­лучшим образом выполнять свои обязанности, сотрудни­кам нужно устраивать перерывы. Им нужно время, чтобы заполнить все бумаги или просто побыть в одиночестве.

В случае, если работа требует большого эмоционально­го напряжения, постарайтесь предусмотреть перерывы или просто смену деятельности работниками в течение дня.

Никто не может весь день оставаться совершенно спо­койным и сохранять свежую голову. Перефразируя Винса Ломбарди¹ (Vince Lombardi), можно сказать: «Усталость делает из нас трусов (и ворчунов!)».

¹ Вине Ломбарди — знаменитый американский футбольный тре­нер. — Примеч. перев.

Глава 5

		S

Идея 39

Постоянно ищите выдающихся

сотрудников

Крадите хороших сотрудников. Как только вам удастся натолкнуться на человека с потрясающими способно­стями, умеющего обслужить клиента как никто другой, постарайтесь переманить его в свою компанию или хотя бы порекомендуйте его своему начальнику. Заведите папку, в которой будут люди, которых вы хотите при­гласить к себе на работу, и как только откроется вакан­сия, свяжитесь с ними.

И неважно, если они работают в совершенно иной сфе­ре бизнеса, — такого сотрудника всегда можно научить работать с вами. А вот врожденным навыкам научить не­возможно.

Потрясающие идеи для менеджеров...

Один из владельцев сети ресторанов быстрого питания (индустрии, в которой существует большая текучесть кад­ров) раздавал свои визитки с телефонами контактных лиц всем людям, которые хорошо его обслуживали. Он гово­рил им, что если они когда-либо задумаются о смене рабо­ты, они могут связаться лично с ним. Это льстило людям, ведь ими интересовался самый главный человек в органи­зации.

Людям вообще лестно, когда вы приглашаете их ра­ботать с вами. Даже если они не принимают ваше пред­ложение, у них создается впечатление, что у вас работа­ют самые лучшие сотрудники, потому что вы тщательно подходите к подбору кадров.

Все менеджеры должны постоянно искать лучших работников, а если вы подключите к этому процессу и остальных работников, это окупится с лихвой. Пусть каждый в организации станет кадровиком. Лучших со­трудников могут помочь найти именно те люди, кото­рые уже работают с вами.

Глава 5

Идея 40

Воспитывайте культуру заботы

о покупателе

Что такое культура организации? Это набор ценностей, отношений и способов осуществления деятельности, при­нятый членами и руководителями организации. Культу­ра определяет правила поведения, как зафиксированные на бумаги, так и негласные, которые обязаны соблюдать сотрудники. Если бы не этот свод норм и правил, персо­нал пребывал бы в постоянной растерянности и работал бы неэффективно, подобно путешественнику, впервые оказавшемуся в незнакомой стране. Незнание культур­ных норм неизбежно ведет к ошибкам или недопустимо­му поведению.

Потрясающие идеи для менеджеров...

Культура организации не относится к тем вещам, о которых можно легко забыть, установив ее нормы раз и навсегда. Культурные проблемы неизбежно возника­ют время от времени. Если вы хорошо постарались и вы­работали подходящее потребительское кредо, вы на пути к тому, чтобы определить всю культуру компании.

Чтобы выработать культуру заботы о покупателях, надо принять во внимание следующие вещи:

♦ забота о потребителях должна быть не пустым зву­
ком. Руководители высшего звена должны осозна­
вать эту необходимость и верить в нее;

♦ руководители должны быть дальновидны и тер­
пеливы. Предоставляя исключительный потреби­
тельский сервис, не ждите немедленной отдачи;

♦ на всех уровнях организации должны вовлекать­
ся простые сотрудники;

♦ постоянное обучение способно укрепить ценно­
сти компании;

♦ нужно поощрять начинания, укрепляющие куль­
туру организации;

♦ запреты должны быть очевидны каждому;

♦ помимо работы в организации должны уметь хо­
рошо развлекаться (в целях поддержания высоко­
го командного духа и сплочения ее членов).

Как бы вы, менеджеры, оценили свою организацию? Есть ли у людей, работающих в ней, понятие о ее куль­туре? Если нет, начните говорить об этом, заостряя вни­мание на вышеперечисленных моментах.

Глава 5

Идея 41

Разнообразьте работу сотрудников

Если мы будем внимательно наблюдать за работой лю­дей и правильно стимулировать их, мы увидим, как сре­ди них появляются настоящие лидеры.

Лучший показатель того, стал ли рядовой сотрудник лидером, — это его понимание для кого он работает. И куда лучше, если он ответит, что он работает на поку­пателя, а не на компанию. Эти люди и есть чемпионы. Хотя выбор тут не столь однозначен: ведь работать на клиента — значит работать на компанию, до тех самых пор, пока клиент не уйдет из магазина.

Менеджеры должны уметь распознать потенциальных лидеров — им нужно искать профессионалов в своем

Потрясающие идеи для менеджеров.,,

деле; это те самые люди, у которых развито деловое чутье. Замечание: профессионализм такого рода не имеет ничего общего с возрастом человека. Он зависит исключительно от личных качеств, таких как:

1. Способность ставить перед собой амбициозные, но
достижимые цели.

2. Желание и возможность брать на себя ответствен­
ность за результаты своей деятельности.

3. Опыт и/или образование, соответствующие спе­
цифике выполняемой работы.

4. Уверенность в своих силах, самоуважение и об­
щий позитивный настрой.

Люди, обладающие этими качествами, быстрее всех растут в профессиональном плане.

Предоставьте таким профессионалам большую свобо­ду в работе. Когда вы их выделите, позвольте им самим принимать решения. Вот где еще вы можете предоста­вить им большую свободу:

♦ принимать необычные заказы или исполнять ис­
ключительные просьбы потребителей;

♦ поручать им организацию доставки товаров на дом
или прием бракованной продукции;

♦ принимать чеки и другие способы оплаты;

♦ устанавливать режим: часы работы, отдыха, обеда;

♦ звонить клиентам, сделавшим покупку;

♦ предлагать различные компенсации, систему бону­
сов, специальные акции по продвижению товаров;

♦ участие в принятии решений о закупках;

♦ мониторинг и обучение новых сотрудников.

Эти и другие способы разнообразить работу помогут лидеру почувствовать большую свободу и проявить ожи­даемую инициативу.

______________________________________________ Глава 5

Когда сотрудники действительно ощущают свободу в своих действиях по отношению к обслуживанию по­купателей, они предоставляют услуги, намного превос­ходящие ожидания ваших покупателей.

Потрясающие идеи для менеджеров.,.

	У	ч

Идея 42

Будьте дальновидны

Многие специалисты приводят в пример бамбуковое дерево, которое нужно поливать и ухаживать за ним не­сколько лет, не видя никакого заметного роста. Затем, после нескольких лет бережной заботы и ухода, бамбу­ковое дерево вырастает на 18-20 футов за несколько не­дель. Все усилия по уходу и выращиванию окупаются в этот период. То же самое относится и к вопросам потре­бительских услуг. Результаты вы увидите не скоро, но ваши усилия, несомненно, будут вознаграждены.

Так же как и потеря одного покупателя ощущается не сразу, влияние постоянных обучающих программ даст о себе знать несколько позже. Понимание того, что один потерянный покупатель — это не просто убыток в не-

Глава 5

сколько долларов в неделю, а потеря десятков и сотен тысяч за более долгий период, — вот пример дальновид­ного поведения.

Задумайтесь также и о том, какой ущерб наносит сво­им работникам организация, предоставляющая некаче­ственные услуги, каковы психологические издержки со­трудников из-за недовольных покупателей или сердитого начальника. Люди, день за днем работающие с расстро­енными или даже злыми покупателями, со временем все сильнее страдают от стресса и неудовлетворенности сво­ей работой. И хотя они могут почувствовать это не сразу, мы вскоре увидим, как такая обстановка скажется на здо­ровье работника и его отношении к своим обязанностям.

Чтобы изменить поведение работника, требуется вре­мя. А чтобы изменить предпочтения и ощущения потре­бителя, времени потребуется еще больше. Программы по улучшению качества потребительских услуг долж­ны внедряться постоянно, но даже они сразу не дают ожидаемого результата.

В краткосрочном периоде, когда организация занима­ется отдельной проблемой, можно слишком углубиться в эту проблему. В таком случае ситуация может ухуд­шиться: компания начинает получать больше жалоб от разочарованных покупателей. Это не говорит о том, что принятые меры дали прямо противоположный резуль­тат, а свидетельствует о более эффективном мониторин­ге проблемы.

По мере совершенствования количество покупатель­ских жалоб будет уменьшаться, это будет свидетельство­вать о реальном, а не кажущемся улучшении ситуации. Так что настройтесь на долгосрочные перспективы.

Потрясающие идеи для менеджеров...

Идея 43