Т»: Исходя из этого, получается, что программа для корпоративных тренеров должна включать какие-то уникальные темы?

П.Х.:Да, темы для корпоративных тренеров, конечно же, отличаются, ведь мы исходим из мотивов и потребностей как корпоративных, так и внешних тренеров. Например, темы «Организация функционирования корпоративного учебного центра» и «Стандарты организации и проведения корпоративного тренинга», «Тренинг управленческой компетентности», «Тренинг продаж» помогают вписать процесс обучения в модель той или иной организации.

При подготовке корпоративного тренера важной задачей является обрисовать контекст тренинга как метода обучения. Здесь необходимо раскрыть ряд специфических вопросов:

• какие корпоративные задачи может решать тренинг, а какие не может?
• где нужен именно тренинг, а где возможны другие методы?

Ведь тренинг как метод обучения работает в той зоне, в которой другими способами научитьчему-то или развить что-то невозможно. И если вы находитесь на тренинге и получаете там то, что можно было получить другим способом (читая книгу, консультируясь, в интернете, например), это значит, что для решения задачи был выбран не тот метод. Такое обучение — вовсе не тренинг.

То есть для корпоративного тренера максимально важно понимание того, какие методы как работают, как работает тренинг и где те зоны, которые тренинг как метод «отрабатывает» эффективнее других методов обучения.

Т»: Какие еще есть особенности в работе корпоративных тренеров?

П.Х.:Корпоративный тренер зависим от своего руководителя и компании. Он наемный сотрудник, и его действия, которые будут не нравиться руководителю, могут впоследствиикак-то отразиться на его дальнейшей судьбе в этой компании. Для сравнения, действия внешнего тренера, если они не понравятся заказчику, могут привести просто к тому, что будет потерян заказ.

На самом деле, тут есть большая проблема. По отношению к корпоративному тренеру как к виду HR-профессии, зачастую есть неадекватные ожидания руководства. Если руководитель видит, что тренер должен приносить ему кофе, то это не нормально. Конечно, это несколько утрировано, но это явная конфликтная ситуация. И задача тренера в том, чтобы позиционировать себя правильно в этой ситуации

Есть задачи, которые тренингом не решаются. Под давлением руководства корпоративный тренер часто берется за задачи, не решаемые посредством тренинга. Если работает внешний тренер и он честен, он может прямо сказать: знаете, эта задача не может быть решена с помощью тренинга. Если же такое скажет корпоративный тренер, то у руководства сразу же возникают сомнения в его компетентности, а это, сами понимаете, тянет за собой последствия.

Т»: Учат ли программы для корпоративных тренеров справляться с такими проблемами?

П.Х.: Отдельно этот вопрос не рассматривается. Но по сути, ситуация, описанная выше, — это ситуация конфликта. Есть невыполнимые или некорректные ожидания со стороны руководства. К слову, неверное понимание специфичности тренинга как метода и роли тренера в обучении и развитии могут быть и у участника тренинга. И тренер, в той или иной степени, формирует, уточняет или корректирует ожидания участников тренинга.

То же самое касается руководителя. Это можно рассматривать как частный случай конфликта либо как частный случай работы с возражениями. Навыки работы с конфликтами развиваются в любой приличной программе подготовки тренеров. Я бы рекомендовал поработать с навыками управления конфликтами в отдельном тренинге, поскольку это одна из самых сложных тем в коммуникации. Возвращаясь к корпоративному тренеру остается уточнить, что проблема профессионального позиционирования тренера, как и HR-отдела в целом — частный случай, где тренер может проявить свои навыки коммуникации, работы с возражениями и управления конфликтами, если, конечно, они у него развиты.