Iii. основные угрозы предприятию

3.1. Основная внутренняя угроза для "DD" исходит из неразвитой рыноч­
ной ориентации.

Это проявилось и в результатах организационной самодиагностики: метод "Метафора" выявил незначительное внимание руководства к клиентуре, перифе­рийное положение последней в сфере интересов руководителей. Это подтверж­дает и структура проблемного поля: только 7 из 46 поставленных проблем - "ры­ночные", 5 из 7 признаны в ряду наиболее важных (23,24,33, 41,43).

Рынок слабо анализируется, почти не исследуются его тенденции. Междутем ожидаемый рост спроса может быть покрыт конкурентами, что приведет к отно­сительному ослаблению позиций "DD",пусть даже при некотором увеличе­нии объема выпуска и продаж.

3.2. Эта проблема обостряется другой внутренней угрозой для предприятия -
отсутствием необходимого управленческого механизма выявления и раз­
решенияподобных проблем. Отсюда - высокая вероятность постоянной него­
товности к изменениям конъюнктуры рынка, запаздывание с изменениями внут­
ренними, обострение пассивного риска. Как известно, такой управленческий
механизм есть командная работа над стратегией бизнеса. Использование совре­
менных методов стратегического управления возможно только зрелой управлен­
ческой командой, а последняя как раз и формируется не столько на оперативном
управлении, сколько на стратегическом.

IV. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

4.1. В целом "DD" представляет собой динамичное предприятие, пережива­
ющее обновление и подъем, с хорошим управленческим потенциалом. Однако
эти качества требуют существенного подкрепления и развития.

4.2. Прежде всего руководству предприятия следует перейти от реактив­
ного стиля управления (следование за спросом, рыночными тенденциями) к
проективномустилю (упреждение этих тенденций, воздействие на спрос).

4.3. Для этого высшему руководству необходимо снять с себя значительный
груз оперативного управления, сосредоточиться главным образом на двух направ­
лениях:

- разработка организационного порядка(функций, правил, связей, мотива­
ции), который обеспечит больший "автоматизм" в функционировании пред­
приятия, большую делегированность полномочий и меньшую вовлеченность
высших руководителей в оперативное управление. Эту работу следует на­
чать с пересмотра функций основных подразделений (см. п. 2.3) и мотива­
ции (см. п. 2.4), поддерживающей их исполнение;

- работа над перспективойпо технологии стратегического управления (по­
строение VISION; сопоставление матрицугроз и возможностей; анализ "цен­
трального ринга конкуренции", фокуса конкуренции, способов воздействия
на него; разработка маркетинговой, производственной, кадровой, структур­
ной, финансовой и других политик; их согласование и т. д.).

4.4. В качестве первых шагов в обоих направлениях следует:

- начать работу по командообразованиюна материале и в процессе разра­
ботки стратегического управления(по соответствующей технологии);

- освоить и применить новые, более продуктивные методы определения слу­
жебных функцийосновных подразделений и работников, максимально при­
ближая их к целям фирмы в целом, к ее стратегии;

- приступить к рассмотрению методов мотивацииперсонала для поддержки
полноценного исполнения заданных функций, повышения его заинтересо­
ванности в достижении общих целей (см. п. 2.3);

- переходить на проектнуюорганизацию работ по новшествам и нововведениям.
Все методическое и теоретическое обеспечение для этих работ может быть

представлено, также как и консультационное сопровождение их выполнения.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО

ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "XL"

выполнил:

проф. А. И. Пригожий, консультант по управлению

Содержание

I- Введение