Причинно-следственные связи в системе как ошибка восприятия, ведущая к распаду системы

Как уже говорилось, в системе с двойной связью отсутствуют причинно-следственные отношения. Рассмотрим это подробнее. Предположим, что в какой-то момент лидер в своих коммуникациях использует энергию Инь, и тогда команда находится в энергии Ян. Такой фрагмент отношений можно рассматривать как определенное (обычно неосознаваемое) воздействие на лидера со стороны отдельных подчиненных или команды. Лидер может это воспринимать как конструктивную активность команды или давление. Спустя некоторое время роли меняются: лидер создает ответное воздействие на команду, а команда переходит в состояние восприятия.

В таком описании активные действия лидера можно рассматривать как следствие упомянутого (осознанного или неосознанного) воздействия команды. С другой стороны, любую активность команды можно рассматривать как реакцию на предыдущее, осознанное или неосознанное, воздействие лидера. Таким образом,взаимодействие частей в системе лидер – команда можно рассматривать как последовательный обмен активными воздействиями.Именно поэтому здесь нельзя говорить о причинно-следственных отношениях: в любой последовательности событий в качестве причины можно рассматривать либо лидера, либо команду – в зависимости от того, на чем ставится (не всегда осознанно) акцент внимания.

Это свойство системы потенциально являетсяисточником всех внутренних конфликтов: каждая из сторон неосознанно выделяет в качестве источника проблемы удобный для себя фрагмент отношений, снимая с себя ответственность и приписывая своей позиции статус объективной истины. Как только подобные «объективные» причины конфликта обозначены, конфликт из виртуального превращается в реальный, иногда становясь безнадежным тупиком, из которого нет выхода, потому что каждая из сторон требует изменения и активных мер от другой стороны. Этот тупик действительно безнадежен, т.к. обе стороны делают глобальную ошибку, внося в систему несвойственные ей причинно-след­ственные связи.

Обычно в такой ситуации используется компромисс, но с энергетической точки зрения компромисс сохраняет раскол в системе, создавая внешнюю видимость согласия. Конфликт же переводится в неявную форму. Он становится неосознанным, а потому более опасным.

В нашем подходе предлагается другой способ восстановления согласия. Вкратце он сводится к следующему. Используя практики части 3, каждая из сторон (или хотя бы одна из них) должна выследить глубинный мотив, ведущий к противостоянию, и тем самым сделать его осознанным. Как правило, таким мотивом оказывается страх ответственности, за которым чаще всего стоят более глубокие страхи социального характера, например, страх не соответствовать ролевым ожиданиям («я – плохой управляющий», «я – плохой специалист» и т.д.) или страх внешней оценки. После выслеживания делается следующий шаг – используется практика трансформации энергии страха. (Для этого используются специально отведенные время и место.) В процессе этой практики восстанавливается энергия Ци. Только после этого конфликт исчерпывается и люди оказываются способными к конструктивной дискуссии и совместным действиям. Конфликт в этом случае превращается в источник энергии, которая затем расходуется на углубление отношений и создание большей сплоченности команды. Более подробный анализ подобной ситуации дается в главе V.

Вернемся к ситуации противостояния. Отстаивая свою позицию, обе стороны создают раскол энергии Ци, превращая круговое взаимодействие, где нет причинно-следственных связей (рис. 32), в линейное, для которого категории причины – следствия уместны (рис. 33). В возникающем конфликте появляются янская и иньская роли («преследователь» и «жертва»). Каждая роль опирается на собственное причинно-следственное описание. Ясно, что использование причинно-следственных категорий не является здесь адекватным и связано с вышеупомянутой ошибкой восприятия.

	жертва

Рис. 34.Роль жертвы (энергия Инь) принимает на себя тот из спорящих, кто находит «более объективные» основания для своей позиции,

приписывая противнику всю ответственность за происходящее.

Роль агрессора (энергия Ян) в этом случае достается активной стороне

Итак, при возникновении проблемы ее причину можно находить как в действиях лидера, так и в действиях команды. Можно считать, что источником проблемы являются неточные действия команды и, следовательно, ее не вполне адекватное воздействие на лидера (по-другому: лидер получает непредвиденную и достаточно жесткую обратную связь, которая, по его мнению, создает тупиковые ситуации). Наоборот, можно считать, что действия команды неточны в результате предшествующей ошибки в действиях лидера – в выборе либо формы воздействия, либо его момента. Обе позиции одинаково неточны и создают проблемы, доводя ситуацию до уровня стресса и жесткого противостояния.

Практический вывод из сказанного состоит в том, что следует:

1. отказаться от дальнейшего анализа проблемы и выяснения причин и вместо этого воспользоваться практикой выслеживания себя в личной истории;

2. выполнить энергетические практики части 3, восстанавливающие энергию Ци.

При точном использовании практик ясность возникает в процессе восстановления энергии, и к концу этого процесса новое видение ситуации и возможные варианты действий оказывается уже сформированными.

2.5. Свойство самонастройки в целостной системе (на примере системы лидер – команда)

Одним из важнейших качеств кибернетической системы является ее способность к самонастройке. Эта способность является источником уникальности системы и тесно связана с другой особенностью системы – отсутствием в ней причинно-следственных отношений. Свойство самонастройки важно еще и потому, что оно обеспечивает стабильность кибернетической системы: каковы бы ни были внешние воздействия и попытки изменить поведение всей системы в целом, она неизменно возвращается в исходное стабильное состояние.

Эта особенность хорошо известна во всех контекстах жизни: в семье, бизнесе, различных формах отношений, выборов, поведения и т.д. Любые попытки изменить поведение отдельного человека – ребенка или взрослого – наталкиваются на непреодолимое и трудно объяснимое сопротивление.

Рассмотрим систему лидер – команда. Взаимодействуя друг с другом в течение длительного времени, лидер и команда создают единый стереотип совместного поведения, причем этот стереотип стабилен, привычен и представлен в каждой из частей системы – как в лидере, так и в команде. Благодаря существованию двойной связи, они легко поддерживают друг друга в следовании этому стереотипу и препятствуют любым попыткам изменить его в одностороннем порядке.

Другими словами, лидер строит команду под себя, а команда подстраивает под себя лидера. В результате, через некоторое время они в точности дополняют и, в каком-то смысле, повторяют друг друга: команда становится выразителем определенных качеств лидера, а качества лидера в точности соответствуют ожиданиям команды. Каждая из подсистем (как лидер, так и команда) после длительного совместного движения также обретает качество стабильности. Это означает, что при попытке изменить какие-то фрагменты поведения лидера мы столкнемся с сопротивлением команды. Благодаря обратной связи (связь Б на рис. 32), у команды имеется возможность возвращать лидера в исходное состояние, саботируя все его попытки изменений; обычно именно это и происходит. Наоборот, при попытке изменить какие-то фрагменты деятельности команды лидер тоже склонен вновь подстраивать ее под свой привычный стереотип (связь А на рис. 32). Обычно он бессознательно делает именно это. Иначе говоря,

· нельзя изменить лидера, не изменив команды, и наоборот:

· нельзя создать изменения в команде, не изменив лидера.

Как уже сказано, это свойство системы лидер – команда является источником ее стабильности. Свойство самонастройки приводит к тому, что внешнее управление (в том числе и внешнее консультирование) оказывается, при всех его признанных достоинствах, малоэффективным – этот факт хорошо известен как консультантам, так и консультируемым. Любые попытки изменений приводят к запуску процессов саботажа. Например, если в процессе внешнего консультирования у лидера возникает намерение перестроить некоторые привычные способы работы или взаимодействия каких-то подразделений, то это намерение встречает множество помех: бесконечное откладывание, забывания, заболевания, чья-то командировка, более срочные дела и т.п. Через некоторое время результаты консультирования как бы аннулируются, и к ним больше никто не возвращается. Наоборот, если в результате консультирования или обучения меняются какие-то привычные стереотипы командного взаимодействия, то это может вызвать бессознательное сопротивление лидера, в результате которого вскоре все возвращается к исходному состоянию.