Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 1 страница

оказалась ключевым дезорганизующим фактором управленческого процесса. У руководителей возник стереотип: «Начальству видней». Именно этот стереотип, порожденный всей дезорганизационной средой торгового дома, стал мешать методу делегирования полно­мочий, на который хотел перейти управляющий торговым домом, но не мог. Так выявилось основное противоречие управленческого процесса. В этом основном противоречии и скрывался главный по­тенциал управления.

Четвертый блок представляет факторы, связанные с организацией исполнения решений вышестоящего руководства. Наибольшей помехой в управленческом процессе руководителей подразделений являются:

• отрицание встречных предложений и непринятие инициати­вы (7,2 балла);

• вмешательство в сферу компетентности заведующих секция­ми (6,2 балла);

• ответственность за ошибки, допущенные в других подразде­лениях (5,7 балла).

То, что с заведующих секциями могут спросить за ошибки, кото­рые возникли в других структурах фирмы, является следствием того, что границы полномочий персонала не зафиксированы. В этом и заключается суть организационного хаоса, который может разрушить все деловые связи между подразделениями и будет возрастать, если руководство постоянно вмешивается в работу низовых звеньев.

Вмешательство в сферу компетентности персонала со стороны вышестоящего руководства унижает работников недоверием. Чаще всего это нарушает плавность этапов работы и вносит излишнюю напряженность в организационное поведение и руководителей и исполнителей.

Отрицание встречных предложений и непринятие инициативы оказалось фактором, который очень болезненно воспринимается руководителями подразделений.

Пятый блок факторов, создающих помеху нормальной управ­ленческой деятельности заведующих секциями, — это контроль ис­полнения решений со стороны вышестоящего руководства. Наиболее негативными они считают следующее:

• ориентация на поиск ошибок (6,1 балла);

• настойчивость требований перестроить работу (5,9 балла).

Ориентация на поиск ошибок и постоянные требования перестро­ить работу могут не позволить применить в фирме на практике ме­тод делегирования полномочий. Такая ориентация сильно подчерки­вает разницу в статусе руководителя и работника: те, кого контроли­руют таким образом, становятся действительно подчиненными, что может блокировать инициативную и продуктивную работу.

Настойчивость требований перестроить работу лишает руково­дителей секций возможности вникнуть в суть изменений. Управ­ляющий, поступая так, не дает им шанс самим справляться с про­блемной ситуацией, помогая советами.

Дальнейший опрос руководителей подразделений помог вы­явить потенциал управленческого процесса. Они выдвинули шесть наиболее важных условий (условия оцениваются по пятибалльной шкале, где 1 — не важно, 2 — более или менее важно, 3 — важно, 4 — очень важно, 5 — необходимо.)

1. «Проблема, требующая разрешения мне понятна» — 4 балла.

2. «Границы моих полномочий зафиксированы» — 4,2 балла.

3. «Руководство не вмешивается в мою работу (особенно по пустякам)» — 4,2 балла.

4. «Моя ответственность за конечные результаты четко опреде­лена» — 4,3 балла.

5. «Задания даются целиком, чтобы я мог видеть весь фронт ра­бот» — 4,3 балла.

6. «Руководство гарантирует необходимые виды поддержки и
помощи по моему запросу» — 4,4 балла.

Для того чтобы в торговом доме началась реализация метода де­легирования полномочий, необходимо было отследить факторы, мешающие персоналу проявлять инициативу. Наибольшее количе­ство голосов набрали следующие факторы:

• отсутствие материальных и моральных стимулов (47% опро­шенных);

• предложение пропадает в верхних инстанциях (53%);

• инициатива наказуема: вся ответственность возлагается на инициатора (65%);

• инициатива «снизу» вообще не поощряется (89%).

В ходе исследования сотрудникам торгового дома был задан во­прос: «Как надо стимулировать инициативное поведение, которое приносит реальный экономический, организационный и психоло­гический эффект?». Наиболее часто в ответах присутствовали сле­дующие стимулы: повышение зарплаты; премии и подарки; объяв­ление благодарности (в том числе во время собраний); усовершен­ствование условий труда; служебный рост; обеспечение социальны­ми льготами (например, путевками); возможность обучения и ста­жировки; постоянная моральная поддержка руководства, похвала; поручение решения важных задач.

Это говорит о том, что управленческий персонал подразделений готов принять на себя ряд полномочий. Но именно эта готовность блокируется самим управляющим и его топ-менеджерами. Тем самым потенциал управленческого процесса не раскрывается, а подавляется.

13*

Резюме

Время является главным ресурсом организационного поведения и самым ценным человеческим капиталом. В деловых организациях время может использоваться производительно и непроизводительно. В непроизводительных затратах времени важно изучать причины его потерь и выявлять методы его экономии. Среди методов, изучающих потери и экономию рабочего времени, наиболее приемлемым явля­ется факторный способ его оценивания самими работниками, где балльные оценки значимости того или иного фактора сочетаются с оценками потерь и экономии рабочего времени в минутах. Само­оценки рабочего времени по этой авторской методике дают воз­можность осмыслить проявление собственной работоспособности и зафиксировать на квадрограмме результаты этого осмысления. По­лученное изображение (видение) и есть модель временной концепции личности. Это является принципиально новым подходом к оценива­нию времени как главного ресурса организационного поведения.

Организационные возможности управления возрастают, если производится регулярная оценка его дезорганизующих факторов. Эта оценка оказывается возможной в том случае, когда применя­ется авторская методика опроса сотрудников. В результате разра­батывается общая модель формирования обратных связей с ра­ботниками, которая корректируется дополнительными опросами. Так проверяется эффективность управленческого процесса.

Контрольные вопросы

1. Какое значение для вас имеет время?

2. Какие факторы могут «красть» рабочее время сотрудников?

3. Почему необходимо их выявлять и анализировать?

4. Что дает такой анализ работнику?

5. Какими способами можно изучать временные поведенческие ресур­сы личности?

6. Каковы факторы, экономящие рабочее время?

7. Какими могут быть общие дезорганизующие факторы управленче­ского процесса?

8. Как можно сгруппировать дезорганизующие факторы в управленче­ском процессе?

9. Как методически выявляется потенциал управленческого процесса?

10. Какой набор стимулов необходим, чтобы этот потенциал раскрьшся?

Основные понятия

Производительное время Непроизводительное время Временные поведенческие ресурсы Дополнительные временные за­траты Экономия рабочего времени

Временные ресурсы личности Временная концепция личности Дезорганизующие факторы управ­ленческого процесса

Тема 22. Управленческие решения руководителя

Организационное поведение зависит от того, как и какие управ­ленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является ин­формация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководи­тель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы ка­ждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последова­тельностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упоря­доченного обмена информацией не может быть сотрудничества.

22.1. Проблемное осмысление информации

В теории менеджмента управленческие решения руководителя определяются как его главный интеллектуальный продукт. Руково-^; дитель фирмы и менеджеры постоянно находятся в очень разно-' родном информационном пространстве, которое необходимо еже­дневно упорядочивать. Информационная циркуляция, с одной сто-, роны, порождает многочисленные замыслы руководителя, а с другой — l мешает их реализации. В его сознании возникает противоречие между I тем, что он хотел бы сделать, и тем, что он не может сделать из-за информационной «разбросанности». Для того чтобы собрать и упо­рядочить информацию под свой замысел, нужно определенное вре­мя. От того, как будет организован этот процесс, зависит качество управленческих решений.

Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог удовлетворять свои потребности в постоянной деловой информации о положении фирмы на рынке и ее внутрен­нем состоянии. Каждодневный компьютерный мониторинг, обраба­тывающий внешнюю информацию, увязывается с внутренней ин­формацией по отслеживанию рабочих процессов. Однако в инфор-i мационном пространстве существуют вертикальные потоки инфор-' мации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также диагональные и гори­зонтальный циркуляции. Как правило, именно вся эта информация отслеживается и упорядочивается хуже всего в нестабильной фирме.

В этом информационном пространстве время от времени спон­танно группируются специфические сведения, возникающие из столк­новения различных источников и потоков информации. Там, где это , происходит, появляется проблема, отражающая «пучок» противоречи­вых интересов. Она-то и требует решения. А поскольку проблемное знание всегда «чувственное», интуитивное, то оно нуждается в под-

крепляющей информации. Возникновение проблем и есть сигнали­зация о незнании. Для того чтобы их решать, необходим убедитель­ный информационный противовес, восполняющий незнание. Обра­ботка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем (рис. 22.1).

Рис. 22.1. Условный график отражения потребности руководителя в информации (модель проф. Ю.Д. Красовского):

—возникновение проблем

—необходимость принятия решения

—информационное поле

—информационные «пустоты»

—«отжатая» информация для принятия решений

Из графика, представленного на рисунке, следует, что потреб­ность руководителя в информационном обеспечении управленче­ских решений особенно велика в позициях 1 и 2, информация не­достаточна в позициях 3, 5, 6, а также в трех последних. В то же время достаточность информации фиксируется в позициях 7 и 14.

В позициях 8, 9, 10—13 руководитель испытывает информационные перегрузки. Уровень его деловой осведомленности позволяет прини­мать управленческие решения только в позиции 9, если не обра­щать внимания на информационные перегрузки и некоторые ин­формационные пустоты, которые, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить.

Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий самые необходимые сведения, поступающие к руководителю, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управленческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, требующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в позициях 1—6. В то же время проблемы, воз­никшие в информационном пространстве, необходимо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них могут подо­ждать (2 и 12), но другие уже требуют незамедлительного решения (3—7). Есть и такие, которые необходимо решать на опережение (1 и 11). Все зависит от скорости их «дозревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (16 и 17). Рано или поздно они по­тянут за собой клубок других проблем.

В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся постоянно (их можно назвать узловыми) и вращаются вокруг базо­вой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач. Узловые проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентации руководителя фирмы на формализованные или персонализированные управленче­ские отношения.

В формализованной зоне возникают три узловые проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегиро­ванные полномочия». При технократической ориентации: «стабили­зация производства — модернизация производства». При бюрокра­тической ориентации: «централизация — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно выражены, то в решении этих про­блем руководители будут воспринимать поступающую к ним ин­формацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отби­рать ту, которая обеспечит им приемлемое соотношение этих про­тивоположных позиций.

В персонализованной зоне также возникают три узловые пробле­мы. При демократизаторской ориентации: «открытие коммуникации — закрытие коммуникации». При гуманизаторской ориентации: «личность — работник». При инновационной ориентации «инициативность — испол­нительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то по­ступающая информация при решении этих проблем будет восприни-

маться руководителем с точки зрения развития персонализованной зоны управления, в которой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные позиции.

В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формали­зованная и персонализованная, — оценивается и отбирается посту­пающая информация. Руководители соотносят ее со своими лич­ными интересами, взвешивают, насколько она может способство­вать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.

В то же время переработка информации руководителями в фир­мах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается насту­пательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успеш­ными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается значение персона­лизованной зоны управленческих отношений. Руководители оказыва­ются сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы (см. рис. 22.2). И здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение личностного «Я», открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перераба­тывается под такое решение проблем, которое основывается на ре­сурсной концепции управления организационным поведением.

Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все узловые проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли на­личных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае по­ступающая информация может непроизвольно искажаться в созна­нии руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения.

Во-первых, информация может полностью «раствориться» и ни­как не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха при­нята к сведению, но не востребована. Во-вторых, информация мо­жет быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания. В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих ре­шений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скры­тый намек на их собственную несостоятельность. В-четвертых, ин­формация просто отбрасывается, так как противоречит сложивше­муся групповому мнению руководителей фирмы.

Рис. 22.2. Общая схема информационной проработки узловых проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы

Все четыре варианта блокировки информации являются типич­ными случаями из практики консультирования. Руководителей не­которых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.

Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку ин­формации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: они думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает (самоуверенность); они не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений ра­ботников им мало что даст (предвзятость); они считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут (фатальность); они боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собст­венные убеждения (зажатость).

В практике консультирования может возникнуть парадоксаль­ная ситуация искажения информационного пространства, когда сами же руководители, пригласив консультанта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки инфор­мации. Консультант попадает в трудную ситуацию, которую можно охарактеризовать следующими параметрами:

• локализация консультаций, ограничение поля исследований мелкими проблемами;

• сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;

• блокировка допуска к анализу воспроизводящихся проблем управления;

• отсутствие времени у руководителей на то, чтобы глубоко вникнуть в сам процесс получения информации;

• нежелание вкладывать необходимые финансовые средства в упорядочение информации для решения возникающих про­блем;

• стремление получить результат «с ходу», не учитывая необхо­димый временнбй масштаб сбора и оценки информации;

• привычка принимать решения в спешке на основе поступле­ния «сырой» информации;

• непроизвольное «закладывание» ошибок в сам процесс сбора и оценки информации под давлением стресса и фрустраций;

• недооценка социально-психологических методов овладения необходимой информацией в специальных тренингах, роле­вых и деловых играх;

• предпочтение внешней информации;

• переакцентировка с психологических управленческих аспек­тов информации на организационно-экономические;

• примитивизация управленческой деятельности из-за потери контроля над процессом подбора, оценки и переработки не­обходимой информации стратегического значения;

• физическая невозможность уследить за всеми разнообразны­ми источниками информации, которые нарастают в связи с увеличением объема работ;

• возникновение типичных конфликтных зон, которые затруд­няют циркуляцию информации, создавая дополнительные трудности;

• ориентация на сокрытие информации от «низов»;

• стремление монополизировать информацию на верхних эта­жах управления, чтобы прочнее удерживать власть;

• недооценка информации «снизу», так как мало учитывается мнение нижестоящих руководителей;

• низкая культура профессионального общения, которая иска­жает коммуникации и деформирует циркуляцию информа­ции;

• возникновение слухов, восполняющих дефицит информации и негативно действующих на принятие управленческих ре­шений.

Качество информации, являющейся «семенным фондом» управ­ленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько вре­мени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняет­ся, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Иногда руководителю срочно требуется необработанная информа­ция, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но воз­никают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юри­сты, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Они имеют в своем распоряжении одни и те же данные, но мо­гут сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в сборе и оценке информации, или тогда, когда она интер­претируется в зависимости от субъективных предпочтений аналити­ков. При этом нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке информации: она должна быть беспристраст­ной, особенно если ее готовит приглашенный консультант.

А для того чтобы она была таковой, необходима определенная методическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ: проблематизация (выяснение характера проблем в информа­ционном пространстве); диагностика (изучение их приоритетности, степени зрелости и информационной обеспеченности); прогнозиро­вание (построение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем); проектирование (построение модели их разрешения); апробирование (проверка модельных наработок в ходе предварительного обсуждения); обыгрывание(проверка «плюсов» и«минусов» модели на практике); доводка (изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели).

Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработ­ки, проверки и вьщачи рекомендаций для принятия управленческих решений. Идеально информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей, но на самом деле она мо­жет быть недостаточной или перегруженной (короткие справки — толстые отчеты), поспешной или запоздалой, искаженной или плохо проверенной, несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от сегодняшнего дня или опережающей. Консультант, готовящий информацию для выс­шего руководства фирмы, должен обязательно работать по предложен­ной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это удается, несмотря на очевидные позитивные стороны такого подхода.

Восприятие информации и ее выборочное использование зави­сят еще от индивидуальных психофизиологических характеристик. Врожденные особенности мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или эмоционально. У каждого есть свой собственный

код восприятия информации: оптимистический, реалистический, пессимистический. В то же время существуют и типовые коды, ха­рактерные только для мужчин и только для женщин. У женщин, например, ббльшая скорость восприятия информации, чем у муж­чин, так как полушария женского головного мозга лучше соотно­сятся между собой: сгусток нейронов, который связывает оба по­лушария, на 23% больше, поэтому информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в 8 раз быстрее, чем мужской, сигна­лизируя об опасности. Этим можно объяснить то, что женщины-руководители менее склонны к риску, более настороженно относят­ся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке. Подготовка информации для принятия управленческих решений женщинами оказывается своеобразным противовесом «мужскому» видению проблемы, поэтому в разработке управленческих решений важно иметь смешанную команду.

В психологической науке экспериментально доказано, что суще­ствует социальная типология делового поведения личности. Наибо­лее приемлемой в сфере науки и практики управления представляет­ся типовая методика С. Деллингера (США, 1989). В отечественной практике она была адаптирована А.А. Алексеевым и Л.А. Громовой. Согласно этой концепции тестируемым предлагается на выбор пять фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг. Каждая из них отражает определенные характеристики поведения, которые и задают типологию опрашиваемого. Эффективность этой диагно­стической методики оценивается высоко: 85% опрашиваемых, вы­бирая предпочтительные фигуры, точно определяют свой поведен­ческий тип или их совмещенный вариант. Здесь предлагается адап­тированный вариант автора (Ю.Д. Красовского).

Первый тип (квадрат) — «аналитик», который ориентирован на детальное восприятие и изучение информации. Если он руководи­тель, то предпочитает запрашивать подробную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предостав­ляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная переработка информации.

Второй тип (треугольник) — «деловик», который быстро схваты­вает суть информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении, чтобы решить проблему оптимальным путем. Он концентрируется на главном, для него характерна смысловая переработка информации.

Третий тип (прямоугольник) — «эгоцентрист», воспринимающий информацию, значимую лично для него. Он может менять отношет ние к ней в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие

преимущества предоставляет для укрепления его положения. Для него характерна импульсивная ее переработка.

Четвертый тип (круг) — «коммуникатор», предпочитающий «жи­вые» источники информации в общении с теми людьми, которым до­веряет. Ему важна прежде всего такая информация, которая ориенти­рована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для ра­ботников последствия управленческих решений. Он отбирает ее по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него ха­рактерна эмоциональная переработка информации.

Пятый тип (зигзаг) — «инноватор», ориентированный на ин­формацию под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной обработке, хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может от­бросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характер­на интуитивная переработка информации.

Все типы делового поведения так или иначе могут совмещаться, а поэтому переработка информации может быть разнокодовой.

22.2. Принятие управленческих решений

Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы: оно принимается руководителем за подчиненных ему ра­ботников. Необходимость в этом возникает тогда, когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Са­мые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти реше­ния служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить, трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слиш­ком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усили­ем, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.

В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема, ведь она может оказаться искусственной, и тогда он примет псевдорешение. По­этому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, кото­рые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим ок­ружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация ко­го-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.

Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если про­блема разрешится и если не разрешится. Информация по этому во­просу может быть получена либо в экспертном опросе руководите­лей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «мину­сы» в ответах на каждый вопрос.

Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной вы­работки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информа­цию получить трудно, то возможны варианты принятия управленче­ского решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В ко­нечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, причем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономи­ческой, финансовой, правовой, социально-психологической, персо­нальной и организаторской сферах.