Организационно-психологические барьеры'. 7 страница

Если стресс продолжает нарастать, то через какое-то время рабо­тоспособность личности начинает снижаться. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы.

Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реак­ций, повышением четкости интеллектуально-познавательных про­цессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходи­мую информацию — цифровую, слуховую, графическую, а также

свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю и работнику, как правило, удается сделать много, качественно и в срок, так как личность полностью исполь­зует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу».

Рис. 20.1. Поведенческие реакции на стресс

Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения! Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неор­ганизованность, нарушаются коммуникативные каналы общения, теряется четкость передачи информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадаю­щие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие послед­ствия. В этой фазе и руководитель и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл путем деформации его стадий.

Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляют­ся «прерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. Поведение характеризуется резко возросшими рас­согласованностью, суетливостью и растерянностью, так как в мыш­лении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые за­щищают личность от запредельного психологического перенапря­жения. Их становится все больше и больше, что и приводит лич-

ность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.

Последствия такого долговременного стресса бывают прямо противоположными: у интернального типа руководителя порог стрессоустойчивости может повыситься, а у экстернального — сни­зиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентации, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Долговременный стресс приводит к личностному кризису, выход из которого осуществляется и как раз­витие (стремление найти другую работу), и как деградация (адапта­ция к сложившейся ситуации, поскольку уходить-то некуда).

Выход из долговременного стресса в рабочем процессе происхо­дит как спонтанная перестройка профессиональной деятельности («цель — средство — результат») и профессионального общения («поступки — нормы — оценки»). Руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов («стрессоров»), а для этого важно уметь их распознавать заранее. На каждой стадии управлен­ческого цикла есть специфические «стрессоры», а есть и общие (хро­ническая нехватка квалифицированных работников, затраты време­ни на личную обработку информации, замыкание всех коммуника­ций на себе, плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией, работа вслепую с большим риском и др.).

Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, так как они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен, как боксер, держать удары «стрессоров», а с другой — обязан побеждать их. Руководителю фирмы приходится жить в состоянии волнообразных стрессов, время от времени накатывающихся на него. Но существуют методы борьбы с этой стихией, которые спонтанно вырабатываются у руководителей, уже имеющих немалый опыт рабо­ты. Этот опыт бесценен. Хотелось бы продемонстрировать результа­ты одного из первых социологических исследований по изучению методов борьбы со «стрессорами», которое было проведено еще в 1979 г. учеными Американской ассоциации по менеджменту¹.

Исследователи разослали 6 тыс. анкет в фирмы: половину — лицам, занимающим высшие управленческие должности, половину — руководителям среднего звена. Были получены 1422 заполненные анкеты от руководителей фирм и 1297 — от руководителей подраз­делений (табл. 20.1).

¹ См.: Кочетков Г.Б. Управляющий без стресса //Экономика и организация про­изводства. 1981. № 3.

Таблица 20.1

Методы борьбы со «стрессорами»

№ п/п	Методы	Частота использования, %
Высшее руковод­ство	Руководители сред­него звена
	Делегирование полномочий	90,3	86,1
	Анализ стрессовых ситуаций	84,6	84,7
	Установка ежедневных целей и приоритетов в выполнении заданий	81,0	83,3
	Выявление причин, приводящих к стрессу	75,7	74,4
	Общение с коллегами, другими работника­ми, посетителями	73,5	77,5
	Беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы)	71,4	74,2
	Физические оздоровительные занятия (вне работы)	68,9	65,7
	Переключение на активный отдых (вне рабо­ты)	64,8	70,0
	Следование оптимально избранному распо­рядку дня (на работе и дома)	62,0	53,9
	Самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе)	50,4	55,1
	Более интересная, увлекающая работа	49,9	54,4
	Ежедневные временные интервалы для ко­ротких передышек	42,2	45,0
	Разбивка отпуска на несколько этапов: два, три, четыре	41,3	36,9
	Чтение специальных книг	17,9	24,0
	Аутогенная самостоятельная тренировка	7,7	10,2
	Участие в специализированных тренингах	4,9	6,5 -
	Психотерапевтическое лечение	3,5	4,2

Многочисленные авторские опросы показали, что у каждого индивида есть свои способы борьбы со стрессами:

• бросить курить, чаще общаться с природой;

• время от времени уезжать на рыбалку;

• регулярно делать утреннюю гимнастику;

• разгружать себя эмоционально;

• находить новые увлечения;

• рационализировать рабочий день;

• планировать работу по своим возможностям;

• систематически изыскивать время для отдыха с семьей;

• относиться ко всему философски;

• переключаться на другие виды деятельности;

• общаться с коллегами и расположенными к тебе людьми;

• переменить привычную обстановку;

• сменить мебель, переставить ее;

• на работу и с работы ходить пешком;

• до начала работы составить план на текущий день инастро­ить себя;

• комбинировать работу в кабинете и на местах;

• в течение дня несколько раз послушать музыку;

• чередовать работу, меняя тактику, никогда не брать работу на дом;

• не затягивать рабочий день для себя и других;

• активно отдыхать в свободные дни;

• организовать систему самоконтроля;

• научиться чувствовать стрессовую ситуацию по нарастающим признакам;

• всегда быть готовым к неожиданностям;

• находить интересных помощников;

• разгружать себя, делегируя полномочия.

Все это можно назвать профилактической модификацией поведения в борьбе со стрессом, которая предполагает высокую степень самоор­ганизации. Но «стрессоры» могут возникнуть неожиданно, и тогда руководителю или работнику приходится переживать стресс пост­фактум. Одни быстрее выходят из такого состояния, другие медлен­нее. Индивидуальные опросы мужчин — руководителей подразделе­ний позволили выявить способы преодоления стресса в ситуации, когда они допустили трудноисправимые ошибки и вынуждены были отчитаться за свои просчеты перед руководством фирмы. Вот какие психологические методы они применяют, стремясь избавиться от гнетущих переживаний после «разноса»: «Иду и делаюсь с теми, кому я доверяю»; «Ищу пути исправления ошибок»; «Пускаю все на само­тек. Пропади пропадом эта работа!»; «Консультируюсь и разрабаты­ваю новый вариант решения»; «Принимаю рюмочку: коньяк для та­кого случая всегда есть»; «Успокаиваюсь только с коллегами»; «За­крываюсь. Хожу по кабинету. Думаю»; «А я прихожу и делаю 10—20 приседаний»; «Ругаю себя: как мог так проколоться?! В следующий раз буду умнее»; «А у меня многовариантная схема: начинаю делать много дел сразу. Потом отключаюсь в машине»; «А я начинаю зво­нить по объектам: мне нужно себя вьшлеснуть»; «Думаю: как бы я поступил на его месте?»; «Оцениваю себя самокритично. Делегирую полномочия, объясняя ситуацию. Мои работники меня понимают и помогают доделать. Когда сажусь в машину, совсем успокаиваюсь. А еще у меня есть дача: еду туда. Помогает отойти от дел чтение и лег­кая музыка»; «А я иду в баню с друзьями». Выявились и женские мо­дели поведения в стрессовом состоянии после допущенных ошибок: «У меня философский подход к жизни: все проходит. Трезво оцени­ваю ситуацию. За одного битого двух небитых дают. Мне становится легче, если еще и всплакну»; «А у меня есть внутренняя убежденность: пусть ошиблась, но все равно я права. Прихожу домой и начинаю вя-

зать. Очень помогает успокоиться»; «Убеждаю себя, что все равно буду поступать так, как подсказывает ситуация»; «Прихожу в кабинет и со­бираю совещание. Ищем варианты. А потом я нахожу ответ во сне»; «Я сразу не могу успокоиться. Хочу домой. Мне очень помогает спокойст­вие мужа и его советы»; «Прихожу домой и начинаю делать тупую мо­нотонную работу. Стираю, например. Или берусь за пылесос»; «Мне помогает общение с детьми»; «А я люблю животных. Моя кошка как-то успокаивающе действует»; «Иду в парикмахерскую или покупаю сама себе цветы»; «Прихожу домой, включаю музыку. Иногда пою. Или чи­таю любимые стихи».

От стрессовых состояний, возникающих впроцессе работы, важно отличать фрустративные состояния личности, которые ха­рактеризуются переживаниями срыва надежд. Фрустрация описыва­ется следующей формулой: «потребности — блокировка — отрица­тельные эмоции» (рис. 20.2). Как показывает график, у одного из сотрудников фирмы возникла потребность в трех важных деловых встречах, назначенных на вечер следующих трех дней, но все они сорвались по следующим причинам: информация о первой встрече была получена незадолго до нее; во втором случае -он подъехал к месту встречи, прождал 15 мин и уехал злой; в третьем он получил информацию о том, что встреча не состоится, заранее, почти за день. Наиболее сильно срыв надежд переживается им во втором случае, наименее — в третьем.

Рис. 20.2. Фрустративные состояния личности:

желаемые цели

стремление личности удовлетворить свои потребности

блокировка потребностей личности

Всостоянии фрустрации личность может вести себя агрессивно (высказывать недовольство, раздражение, возмущение), но может замкнуться в себе, впасть в состояние депрессии (испытывать подав­ленность, обиду, чувства безнадежности и беспомощности, личной ущемленности, переживая комплекс неполноценности или ком­плекс «без вины виноватый»). Фрустративные переживания прояв­ляются тем интенсивнее, чем сильнее было стремление личности удовлетворить свою потребность и чем ближе была такая возмож­ность. Типичной является ситуация упущенного шанса. В фирме ме­неджер постоянно находится в ситуации срыва надежд, а поэтому должен вырабатывать в себе иммунитет к фрустративным состояниям.

Фрустрация обнаруживает специфические изменения в поведении, по которым она и определяется как таковая: личность сталкивается с не­разрешимой проблемой; она не имеет возможности выйти из возник­шей ситуации, поэтому сильно реагирует на нее, либо обвиняя того, кто кажется виновником срыва надежд (агрессивная реакция), либо ус­матривая «злой умысел» в сложившихся обстоятельствах (депрессивная реакция). Реакция личности может быть и интернальной, когда при­знается и своя вина. Однако это исключение: самообвинение — харак­терный признак не фрустрации, а выхода из нее, но в том случае, если личность видит причины неудач прежде всего в себе.

Фрустративные состояния личности могут усиливаться и внутрен­ними факторами ее психофизиологической предрасположенности к вос­производству таких ситуаций (доверчивость, импульсивность, тревож­ность, неорганизованность, рискованность и др.). В этом случае чело­век сам себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фрустрациям. Все зависит от того, в какой мере проявляются способности преодоле­вать фрустративные состояния, несмотря на заблокированность пове­дения. Это могут быть способы психологической самозащиты: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Данный тезис может включать следующие варианты защитной мотивации:

1. «Нет худа без добра, что ни случится, все к лучшему» (пози­тивная трактовка худшего);

2. «Все проходит, надо переждать» (ориентация на лучшие вре­мена);

3. «Ничего не поделаешь, у других тоже бывают срывы» (идентификация с другими);

4. «Переживать нечего, у других еще хуже» (самоподкрепление в сравнении с опытом других);

5. «Я не один, все вместе преодолеем трудности» (позитивное самоподкрепление идентификацией с командой);

6. «Могло бы быть и значительно хуже» (самоутешение в срав­нении двух зол);

7. «Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с
(Тем, что было);

8. «В следующий раз надо страховаться» (позитивный настрой
на будущее);

9. «Со мной такого больше не произойдет» (переакцентировка
|.своего поведения);

10. «Я это и предполагал, хотя надеялся на лучшее» (утешение
сбывшимся самопророчеством).

Если внимательно проанализировать эти способы психологиче­ской самозащиты, то оказывается, что их можно оценить во времени: взгляд в будущее, взгляд в сторону, взгляд в прошлое. Сравнитель­ный самоанализ облегчает переживания личности, конструируя образ иного поведения, чем было ранее. Но этот «веер» самозащитной мо­тивации для каждого индивидуален, так как у каждого есть свои приоритеты их непроизвольного выбора. На рис. 20.3 показан один из вариантов преодроления фрустрации путем последовательного «включения» самозащитной мотивации.

Рис. 20.3. Самоорганизация поведения личности в преодолении фрустрации:

1—10 — способы психологической самозащиты, выбор которых происходит по степени значимости

Однако фрустрация может стимулировать усилия личности пре­одолеть блокировки либо в обходном маневре, либо в лобовом на­ступлении. Блокировка потребностей воспринимается личностью как препятствие, которое необходимо устранить. Поэтому в созна­нии появляется сначала «лобовая» установка, а затем возникают разнообразные маневренные варианты. Может сложиться такая си-ация, что сама недостижимость цели делает ее привлекательной:

чем труднее задача, тем заманчивее, и если не получилось в первый раз, можно попробовать еще. Вариативная тактика больше харак­терна для женщин, чем для мужчин, но процесс выбора различных средств для достижения цели является конструктивным поведенче­ским выходом из фрустративного состояния.

В преодолении фрустрации сталкиваются два психологических подхода к самоорганизации делового поведения. Одни менеджеры психо­логически подготовлены к достижению успеха, а другие психологиче­ски не подготовлены к возможным неудачам (табл. 20.2).

Таблица 20.2 Варианты самоорганизации делового поведения

№ п/п	Менеджер, достигающий успеха	Менеджер, терпящий неудачи
	Тип личности— победитель, т.е. человек, который знает, что он будет делать, если проиграет, но не говорит об этом (установка:надо уметь извлекать уроки из своих ошибок)	Тип личности— неудачник, т.е. че­ловек, который не знает, что будет делать, если проиграет, но говорит о том, что он будет делать, если выиг­рает (установка:лучше бы знать за­ранее и не рисковать)
	После поражения думает прежде всего о том, как добиться успеха	После поражения думает прежде всего о том, как избежать неудачи
	Не жалеет о прошлом опыте	Сожалеет о прошлом опыте
	У него есть опыт поражения, но еСть и варианты выхода из нега­тивной ситуации: эффект стиму­лирующего негативного образа	У него есть образ поражения, но способов выхода из негативной си­туации почти нет: эффект давящего негативного образа
	Осмысливает ситуацию с точки зрения поиска результатов	Осмысливает ситуацию с точки зре­ния нехватки ресурсов
	Считает, что успех — это результат огромной работы	Считает, что успех — результат слу­чая
	Вынашивает свой собственный замысел, чтобы претворить его в управленческой практике	Хватается за чужие мнения, чтобы использовать их в управленческой практике
	Быстро принимает стратегические решения, но корректирует их, управляя текущими ситуациями	Долго принимает стратегические решения, но быстро и часто их мо­дифицирует в зависимости от теку­щих ситуаций
	Ставит следующую задачу: как превратить неудачу в победу?	Ставит следующую задачу: как удер­жаться на плаву в случае неудач?
	Верит, что очень многое в жизни зависит от его собственных усилий	Верит, что от его собственных уси­лий мало что зависит

Из таблицы следует, что доверять «развертывание» управленческих циклов можно первому менеджеру, чья психологическая концепция ориентирована на достижение успеха, а не второму, чья психологиче­ская концепция нарушает управленческие циклы, направляя их на сиюминутные успехи в решении текущих проблем.

20.2. Временные дезорганизаторы поведения

Логично, что успеха добивается тот, кто ищет и находит новые возможности в текущей повседневности. А начинаются эти поиски прежде всего с анализа организации управления поведением работ­ников фирмы. Именно здесь и скрываются огромные возможности. Поэтому каждый менеджер, если он хочет видеть свою фирму про­цветающей, заботится прежде всего о том, как раскрыть эти воз­можности в управлении поведением ее сотрудников. Главное на­правление поиска можно определить как совершенствование уме­ний сотрудников добиваться в своей работе больших объемов и лучшего качества за счет выявленных временных ресурсов. Это можно изобразить на условных графиках (рис. 20.4—20.7), исполь­зуя следующие переменные: выполнение работы в срок; отличное ее качество; выполнение задач во всем объеме; риск невыполнения работ по срокам, объему, качеству (высшая оценка — 10 баллов).

Рис. 20,4. Работы, успешно

Выполненные по объемам и