На скамье запасных игроков

Можно разобраться со многими конфликтными ситуациями, которые возникают в процессе многофункциональной работы. В период между отдельными проектами или делами сотрудникам может быть сказано, что они какое-то время посидят, как говорится, на скамье запасных. В течение этого периода у них есть возможность продолжать работать, например заняться самосовершенствованием или подготовкой к следующему проекту. Этот процесс может включать в себя дистанционное обучение, тренинги, посещение практических семинаров.

Если между проектами есть, скажем, одна или две недели, это время является очень продуктивным. Хуже, если период простоя более длительный. Как люди будут практиковать то, чему они обучились? Каким образом они будут продуктивно заполнять свое время? Как это скажется на мотивации? Данный период не оправдает надежд, если между проектами совсем не будет времени, а у сотрудника не будет возможности заняться саморазвитием.

Многофункциональные руководители также должны быть готовы задействовать сотрудников в проектах, даже если они только частично компетентны в некоторых областях. Как мы увидели в главе 3, никто не может стать абсолютно компетентным, если нет возможности применить на практике то, что было изучено в теории.

Очевидно, стадия «скамьи запасных» требует, чтобы планирование работы и координация деятельности между функциональным, многофункциональным, а также отдельными сотрудниками происходили на высоком уровне.

Великолепный пример

Сара была функциональным руководителем, в чьем подчинении находилась команда из 12 технических специалистов. Она уже знала, что бывает трудно освободить людей от работы над проектом, чтобы они могли посещать курсы и развиваться, но с тех пор, как ее компания ввела систему «скамьи запасных», решать подобные задачи стало легче.

Планируя далеко вперед, Сара смогла составить график обучающих курсов и других методик развития в те периоды, когда ее сотрудники отправлялись «на скамью». Это значило, что она должна была знать наперед, когда заканчивается тот или иной проект, иногда она влияла на эти даты, чтобы обеспечить нескольких сотрудников «запасным» временем в одно и то же время. Таким образом, предоставлялась возможность провести общий курс внутри корпорации для всех сразу, что более целесообразно, чем посылать сотрудников на курсы по одному. Сара также обнаружила, что, когда несколько сотрудников находятся на «скамье запасных» в одно и то же время, она может планировать мероприятия по обмену опытом, а также тратить время на обучение нескольких сотрудников одновременно.

Анализ компетенции

Чтобы многофункциональная структура эффективно работала, нужно обладать соответствующей компетенцией как в настоящем, так и в будущем. Суть этого требования заключается в том, чтобы видение старшего менеджмента было направлено на два или три года вперед так, чтобы можно было начать требуемое на перспективу развитие уже в текущий момент. Необходимо, чтобы функциональные руководители прогнозировали ситуацию, гарантируя, что развитие компании будет идти по установленному курсу. Таким образом, когда это потребуется, в команде будут присутствовать нужные специалисты.

Жизненно важно, чтобы каждый функциональный руководитель четко придерживался матрицы компетенции и сопоставлял свои действия с самой организацией компании. Как ранее обсуждалось в этой главе, многофункциональные руководители должны иметь некоторую свободу для развития существующей команды, иначе организация не будет иметь в распоряжении соответствующих навыков, когда они потребуются. Это приведет к издержкам, связанным с поиском новых сотрудников нужной квалификации и с избыточным резервированием, если штатные сотрудники не обладают нужной компетенцией.

Если кратко, повседневная профессиональная деятельность не может быть какой-то уникальной с точки зрения долгосрочного развития. Она в большей степени связана с многофункциональной деятельностью, и руководители всех уровней должны обеспечивать правильный баланс.

Выводы

Многофункциональная деятельность предоставляет возможность гибко и целесообразно использовать человеческие ресурсы. Это особенно верно для крупных организаций и тех компаний, чья деятельность связана с какими-либо технологиями. Этот метод вводить команды в работу над проектами или отдельными задачами опирается на функциональную экспертизу ресурсов и рождает вечный треугольник, в который входят штатный сотрудник, его функциональный и многофункциональный руководители.

Этот вечный треугольник создает проблемы, локализующиеся в сфере коммуникации и решения конфликтов. Основное противоречие заключается в том, что функциональный руководитель сконцентрирован на развитии компании, тогда как многофункциональный руководитель сфокусирован на повседневной деятельности. Решать эти проблемы нелегко, но существует ряд путей: четко определенные роли и сферы ответственности, грамотно выстроенное взаимодействие между двумя типами лидеров, высокий уровень ответственности у штатных сотрудников за собственную деятельность и развитие, применение метода «скамьи запасных», который позволяет компании развиваться и гарантирует, что потенциал команды будет формироваться согласно политике компании в целом.

Словом, если от многофункциональной деятельности действительно есть польза, заключающаяся, в частности, в более гибком и эффективном использовании человеческих ресурсов, руководители всех уровней не должны ее бояться.

Управление изменениями

Прогресс невозможен без изменений, а тот, кто не может изменить свою точку зрения, не может изменить ничего.

Шоу Дж. Б.

Кроме смерти и налогов, нам в жизни совершенно точно не удастся избежать перемен. И у перемен достаточный потенциал, чтобы создать руководителю проблемы. Главным образом эти проблемы возникают из-за сопротивления людей любым изменениям, но, как бы то ни было, перемены всегда вселяют надежду, что ситуация изменится к лучшему.

Будем ли мы концентрироваться на изменениях внутри одной конкретной команды или обратимся к более широким организационным горизонтам, в любом случае возможность успешного управления изменениями – это еще один путь, предоставляющий возможность стать великолепным лидером.

Зачем нужны изменения?

Перемены ради самих перемен не имеют смысла. Для вас, как лидера, недостаточно просто знать, почему необходимы изменения. Ваши люди с большей вероятностью примут перемены и помогут вам в их осуществлении, если они будут понимать, зачем это нужно. Есть три причины для перемен.

Решить проблему

Сложности и проблемы возникают в любом бизнесе. Иногда они обусловлены внешними факторами, такими как: конкуренция, нестабильность или проблемы окружающей среды. Подчас перемены являются результатом таких внутренних обстоятельств, как организационные задачи, рост или разрушение системы. Во всех случаях важно докопаться до корня проблемы, выявить то, что ее спровоцировало. Действия, нейтрализующие не саму проблему, а ее симптомы, не приведут к стабильному улучшению ситуации, а спровоцируют дальнейшие разрушения, которых можно было бы избежать.

Улучшить статус-кво

Непрерывные поиски на пути саморазвития всегда должны поощряться. Наиболее распространенная область, в которой вы можете действовать, связана с процессами улучшения, постоянного повышения эффективности и качества автоматизации, стандартизации и оптимизации деятельности. Занимаясь вопросами развития штата, стараясь, чтобы сотрудники были способны на большее, путем взаимного обучения, обмена опытом, тем самым вы улучшаете свой статус-кво. На организационном уровне новые технологии и эффективное распределение ресурсов также могут быть путями повышения статус-кво.