Наймання персоналу у підприємство

ТЕМА 5. ОРГАНІЗАЦІЯ НАБОРУ ТА ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

Наймання персоналу у підприємство.

Залучення персоналу.

Відбір персоналу.

Професійна орієнтація в системі управління пер­соналом.

Управління трудовою адаптацією.

Наймання персоналу у підприємство

Вихідним етапом в процесі управління персоналом підприємства є
наймання кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства доцільно здійснювати дану процедуру кваліфіковано з метою уникнення додаткових проблем.

Традиційно вважається, що організація роботи щодо наймання пе­рсоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських лінійних керівників думка є знач­ною мірою помилковою:

- по-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме ліній­ний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бу­ти зацікавленим у високій ефективності процедури наймання кадрів;

- по-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати май­бутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуа­цію і плани розвитку свого підрозділу;

- по-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього пра­цівника в конкретному колективі.

Тому саме лінійний керівник повинен посісти в процесі наймання персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організо­вують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід.

Наймання на роботу — це ряд дій, що здійснюються підприємст­вом для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей.

Наймання персоналу — це і своєрідна торговельна угода. Кожна зі сторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець — знайти най­більш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу пропонованих до виконавця вимог, а пра­цівник — одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інте­ресам, потребам (матеріальним, духовним, побутовим), його особистісним якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки бажанням та інтересам працівника, але і його можливостям повною мірою оволодіти даною професією і якісно виконувати доручену роботу.

Склад і зміст видів забезпечення процесу наймання персоналу на роботу у підприємство наведено у табл. 5.1.

Політика і практика наймання персоналу розрізняються залежно від принципів і стратегії, прийнятих підприємствами. Американські фірми виходять із принципу «людина для робочого місця», підбираю­чи працівника з урахуванням заздалегідь сформульованих вимог для конкретної посади. В Японії використо-

Таблиця 5.1.

Види забезпечення процесу наймання персоналу на роботу у підприємство

№ з/п	Види забезпечення процесу наймання персоналу	Елементи забезпечення
1.	Науково-методичне забезпечення	§ розробка оригінальних або використання наявних сучасних наукових методологій, методів здійснення відбору персоналу; § дослідження вітчизняного і закордонного досвіду в проведенні набору і відбору персоналу; § вибір інструментарію для перевірки професійних і особистісних якостей; § проведення досліджень ринку праці, колективу, в якому буде працювати новачок, урахування особли­востей групової взаємодії; § здійснення аналізу змісту і умов праці на робочому місці; § розробка професіограми і психограми, кваліфіка­ційної карти і карти компетенцій, посадової інструк­ції, проекту трудового контракту; §аналіз успішності роботи новачків; §коригування вимог, методології, інструментарію
2.	Фінансове забезпечення	§ обґрунтування, планування та одержання фінансо­вих коштів на проведення робіт з набору і відбору пер­соналу; §складання кошторису витрат і контроль за його ви­конанням
3.	Матеріально-технічне забезпечення	§ наявність засобів організаційної техніки, одержан­ня і обробки інформації про людей при проведенні за­лучення і відбору претендентів
4.	Організаційне забезпечення	§ реалізація сучасних принципів розподілу праці, спеціалізації і кооперації в службі управління персо­налом; §організація ведення інформаційно-довідкового апарату щодо рекрутингових фірм, інших інститутів і ринків праці
5.	Правове забезпечення	§ наявність правової бази під усі дії, пов’язані з пер­соналом, і чітке дотримання їх у повсякденній діяль­ності
6.	Інформаційне забезпечення	§ одержання усієї можливої інформації про претен­дентів на вакантну посаду; § збір інформації про особливості робочого місця і робочого колективу; § формалізація інформації з метою її зіставлення і перевірки, виявлення якостей
7.	Кадрове забезпечення	§ наявність кваліфікованих кадрів у службі управ­ління персоналом

вується інша філософія: там робоче місце пристосовують до людини. Якщо в американському під­ході увага звертається на знання, особистісний, розумовий потенціал, практичний досвід працівника, то японська система практично не на­дає їм значення, тому що в будь-якому випадку довічне наймання і кар’єра починаються з найпростішого робочого місця і поступового вростання працівника в колектив фірми.

До того ж в американській системі ставка робиться на високомобільну робочу силу в країні, а підбір кадрів більше націлений на ви­рішення поточних проблем як підприємства, так і працівника. Японсь­ка ж система розрахована на стабільність колективу і на вирішення довгострокових завдань працівника і фірми.

Оцінюючи вітчизняну практику, можна зробити висновок про від­повідність принципу «людина для робочого місця», тобто відбір пра­цівника під той комплекс посадових обов’язків, видів робіт, що закріп­люються за даним робочим місцем.

У сучасних західних фірмах все більше визнання одержує вторин­не наймання, тобто набір у тимчасові підрозділи і творчі групи. Він здійснюється шляхом набору виконавців або безпосередньо керівни­ком, або на основі внутрішнього конкурсу, що може бути оголошений на конкретну посаду або в підрозділ. Для цього публікується перелік посад, на які поширюється даний принцип (як правило, мова йде про масові професії), і кожен бажаючий брати участь у конкурсі заздале­гідь подає заяву (в іншому випадку він до конкурсу не допускається); ця заява може розглядатися кілька разів. У випадку невдачі працівник може, відкликавши заяву на дану вакансію, претендувати на іншу.

Вважається доцільним за 5—6 тижнів до офіційного оголошення конкурсу давати по неофіційних каналах інформацію не тільки про на­явність місць, але і про усі очікувані переміщення. Правила обрання та інструкції повинні бути чітко сформульовані і обов’язкові для усіх. Кожен має право випробувати себе, а у випадку відмови - одержати письмове мотивоване пояснення.

Завдяки тимчасовому залученню працівників на додаткову роботу, їх горизонтальному і вертикальному переміщенню у великих підприємствах формується внутрішній ринок праці. Його функціонування знижує витра­ти, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії оперативним переміщенням, зберегти найбільш кваліфі­ковану частину персоналу, підгримує стабільність колективу.

Залучення персоналу

Потребу в персоналі підприємство задовольняє в процесі залучення
(набору) і створення резерву працівників для вакантних посад.

Процес залучення персоналу у підприємство представлений на рис. 5.1.

Стратегія залучення персоналу у підприємство повинна відповіда­ти як загальній стратегії розвитку підприємства, так і його кадровій стратегії.

Під час набору персоналу наймачі мають справу з людьми, що праг­нуть реалізувати свої цілі, обираючи певне підприємство. Разом з тим, менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, залучаючи певного канди­дата. До того ж треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-небудь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір робо­ти може мати негативні наслідки як для працівника, менеджера, так і для підприємства в цілому.

На даному етапі доцільно визначитися також із принципами залу­чення персоналу, серед яких існують:

Принцип відповідності.

Так, кожен роботодавець до початку наймання визначає, чи повинен потенційний працівник за своїми якостями докорінно відрізнятися від іс­нуючого у підприємстві персоналу або він повинен добре «вписуватися» в колектив і у

наявну корпоративну культуру підприємства. У другому випадку керівник обирає принцип відповідності. Прихильники цього принципу, керуючись мудрим прислів’ям «не лагодь те, що не зламало­ся», вважають, що такий підхід є дієвим для стабільних підприємств.

Рис. 5.1. – Процес залучення персоналу.

Принцип «нової крові».

Даний принцип застосовується у випадках, коли керівник вважає необ­хідним, щоб потенційний працівник вніс «кардинальну розмаї­тість» у вже функціо­нуючу команду. Даний принцип має переваги у таких випадках:

- коли трудовий колектив знаходиться на стадії старіння;

- коли є очевидною необхідність змін у підприємстві, викликаних фі­нансовими кризами, рішенням щодо випуску або реалізації нових товарів;

- коли відбуваються різкі зміни у маркетинговому середовищі, що ви­магає докорінних змін і впровадження інновацій у діяльність підприємства.