Навчально-методичне забезпечення

3.1 Перелік завдань та форми організації самостійної роботи студентів

Самостійна робота студента - це форма оволодіння навчальним матеріалом у вільний від обов’язкових занять час за розкладом.

Студенти в процесі самостійного вивчення практичного матеріалу мають знайти відповіді на тести та вирішити задачі, рекомендовані для самостійного опрацювання. Самостійна робота студентів при вивченні програмного матеріалу дисципліни полягає в опрацюванні відповідних законодавчих і нормативних документів та рекомендованої літератури, виконанні індивідуальних завдань. З метою допомоги студентові в опрацюванні тем з дисципліни, викладачем проводиться індивідуальна консультативна робота.

Основні види самостійної роботи студентів та орієнтовні витрати часу на них подані в таблиці.

Таблиця 4 - Види самостійної роботи за формами навчання студентів

Види самостійної роботи	Орієнтовний час на самостійну роботу, акад. годин
1. Самостійне вивчення теми № 1- 14
2. Самостійна робота з літературними джерелами з метою поглибленого вивчення програмного матеріалу після відвідування лекцій
3. Підготовка до аудиторних практичних занять за темами № 4-14.
4. Систематизація вивченого матеріалу курсу «Стратегічне управління» перед іспитом
5. Індивідуальні консультації з дисципліни «Стратегічний менеджмент»
Всього

Таблиця 5 – Завдання для самостійної роботи (теми, винесені на самостійне вивчення для студентів заочної формами навчання)

Тема 1Еволюція розуміння та передбачення майбутнього організацій. Тема 2Передумови застосування стратегічного управління в організаціях Тема 3Середовище господарської організації Тема 4Визначення конкурентоспроможності організації Тема 5Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації	Оволодіння уміннями: визначати різні види підприємств, мету управління підприємством, призначення стратегії, аналізувати діяльність підприємства, визначати основні завдання та цілі підприємства. Аналіз середовища господарської організації. Виявлення особливостей зовнішнього та проміжного середовища організації, передумови формування внутрішнього середовища організації. Отримання навичок визначення конкурентоспроможності продукції та конкурентоспроможності підприємства. Аналізувати стратегічні групи конкурентів, їх особливості. Оволодіння уміннями складання стратегічного балансу та SWOT-аналіз діяльності підприємства. Визначення ефективного методу прогнозування діяльності підприємства.
Тема 6 Стратегічне управління як реалізація цільового підходу Тема 7Мета у стратегічному управлінні Тема 8Сутність стратегії та «стратегічного набору» Тема 9 Сутність стратегічного планування Тема 10Стратегічні плани, проекти і програми	Оволодіння уміннями використовувати стратегічне управління для реалізації цільового підходу, визначати спільні і відмінні риси між вітчизняним та закордонним підходом до стратегічного управління. Набуття навичок визначення ролі, значення, сутності і місця мети у стратегічному управлінні, конкретизації місії та генеральної мети підприємства. Дослідження класифікації цілей підприємства, їх впливу на стратегію. Оволодіння уміннями визначати та аналізувати стратегічний набір підприємства. Оцінювати загальні та загально-конкурентні стратегії організації. Дослідження продуктово-товарних стратегій, ресурсних стратегій, функціональних стратегій. Оволодіння уміннями вибору моделі розробки стратегії для кожного підприємства. Обрати модель стратегічного планування. Оволодіння знаннями щодо складання стратегічного плану, правильного обґрунтування вибору напрямків стратегічного планування, порядку розрахунків ефективності впровадження стратегічного плану.
Тема 11Організаційне забезпечення стратегічного управління Тема 12Фінансово-економічні аспекти реалізації стратегічних планів і програм Тема 13Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу Тема 14Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління	Оволодіння уміннями конкретизувати основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного управління. Аналіз стратегії і структури організації. Оволодіння уміннями розрахунку та економічного обґрунтування фінансових розрахунків забезпечення стратегічного управління. Дослідження особливостей стратегічних змін та механізмів управління стратегічними змінами в організації. Набуття навичок визначення ролі і місця стратегічної інформації у стратегічному управлінні

3.2 Питання та тести для самоконтролю

3.2.1 Підсумкові запитання до Модуля 1

1. Дайте визначення термінів «організація», «підприємство», «фірма».

2. Назва фірми відображає характер її діяльності або її організаційно-правовий статус?

3. Поясніть, чому мета є найважливішим системоутворюючим чинником?

4. Що таке стратегія фірми?

5. Назвіть основні особливості п'яти визначення терміну «стратегія», запропонованих Р. Минцбергом.

6. Відносно яких аспектів бізнесу необхідно чітко визначитися при розробці бізнес-стратегії.

7. Які три узагальнені стратегічні напрямки (конкурентні стратегії) виділив М. Портер?

8. Стратегія складається з великої кількості відповідей на питання «як». Назвіть ці питання.

9. Охарактеризуйте точки зору кожної з десяти шкіл стратегій на процес побудови стратегії.

10. Відомий менеджер Альфред Чандлер виділив три стадії структурного розвитку фірми. Назвіть ці структури.

11. У чому суть сегментації фірми на окремі СБЕ?

12. У чому полягають основні відмінності довгострокового стратегічного планування?

13. У чому полягають основні відмінності стратегічного планування і стратегічного управління?

14. Стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням. Що означає включення в термін «стратегічне управління» слова «ринок»?

15. Виділяють два стилю поведінки організацій - приростний і підприємницький. Дайте характеристику конкретних організацій, які реалізують вказані стилі.

16. Які існують відмінності між системами оперативного і стратегічного управління?

17. У разі диверсифікованої корпорації стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях. Назвіть ці стадії.

18. Назвіть і охарактеризуйте основні етапи моделювання стратегічного поведінки фірми.

19. У чому відмінність корпоративної стратегії та ділової (бізнес-стратегії)? Чи можуть вони збігатися?

20. Яке призначення й основні особливості галузевого аналізу?

21. Який основний результат аналізу зовнішнього середовища фірми?

22. Які фактори зовнішнього середовища відносять до макросередовищі, а які до мікросередовищі?

23. Охарактеризуйте призначення й особливості застосування методу SWOT-аналіз при аналізі мікросередовища.

24. В концептуальному плані зовнішнє середовище описується двома моделями - ієрархічною і неієрархічною. У чому відмінність цих моделей?

25. Охарактеризуйте призначення й особливості застосування методу PEST-аналіз.

26. Сутність терміну «галузь».

27. Назвіть основні економічні показники, що характеризують стан галузі.

28. Які бар'єри перешкоджають проникненню на ринок нових фірм?

29. Як впливають на конкуренцію в галузі товари-замінники?

30. Які методи використовуються для визначення та прогнозування рушійних сил?

31. Опишіть послідовність складання карти стратегічних груп.

32. Які інформаційні джерела можна використовувати при вивченні цілей і стратегій конкурентів?

33. Хто такі кінцеві споживачі і організації (підприємства) - споживачі?

34. Які індивідуальні особливості впливають на поведінку кінцевих споживачів?

35. Опишіть співвідношення понять «зовнішнє середовище» і «межа організації».

36. Чому керівництву фірми слід оцінювати вплив змін загального стану економії на діяльність організації?

3.2.2 Підсумкові запитання до Модуля 2

1. Що таке внутрішнє середовище фірми?

2. Які функціональні сфери діяльності розглядаються при аналізі внутрішнього середовища фірми?

3. Опишіть особливості SNW-підходу до аналізу сильних і слабких сторін фірми.

4. Наведіть приклади сильних/слабких сторін відомої Вам фірми.

5. Що таке ланцюжок цінностей (вартості)?

6. Що таке система ланцюжків цінностей?

7. Що може виступати в якості конкурентної сили/слабкості фірми?

8. Що таке бенчмаркінг?

9. Назвіть основні принципи концепції бенчмаркінгу.

10. Які функціональні сфери діяльності фірми Ви б аналізували в першу чергу і чому?

11. У чому суть діагностики проблем фірми?

12. Які Ви знаєте методи діагностики проблем фірми?

13. Що таке «дерево проблем»?

14. Що таке «міністратегія фірми»?

15. Що таке бачення, як орієнтир стратегічного управління?

16. Що таке місія фірми?

17. Що таке мета фірми?

18. Які основні вимоги до цілей фірми?

19. Що таке стратегічні цільові пріоритети фірми?

20. Бачення та місія тісно пов'язані між собою. У чому відмінність між ними?

21. Існує плоске й просторове зображення місії. Фактори, які входять в кожну з цих моделей?

22. Які основні аспекти діяльності фірми відображаються в змісті місії?

23. Назвіть основні критерії класифікації цілей?

24. Призначення портфельного аналізу.

25. Назвіть основні етапи портфельного аналізу.

26. Які моделі застосовують для проведення аналізу конкретного виду бізнесу фірми?

27. Що таке СЗГ?

28. Опишіть особливості проведення портфельного аналізу на основі моделі BCG.

29. У чому полягають переваги моделі GE/McKinsey у порівнянні з моделлю BCG.

30. Яка з відомих моделей портфельного аналізу дозволяє вибрати стратегію фірми в залежності від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку?

31. Яке призначення моделі Хофера - Шендела?

32. Проаналізуйте основні особливості матриці ADL/LG і «товар - ринок».

33. Призначення й область застосування моделі PIMS.

34. У чому схожість і відмінності наведених у цій главі портфельних матриць?

3.2.3 Підсумкові запитання до Модуля 3

1. Які основні тези (особливості, передумови), що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі всім менеджерів фірми?

2. Назвіть чотири способи вироблення стратегії.

3. Які Ви знаєте типові (базові) стратегії?

4. З яких основних кроків складається процес розробки корпоративної стратегії?

5. Які п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх факторів необхідно ретельно проаналізувати і оцінити, щоб розібратися з реалізованої фірмою стратегією?

6. Назвіть основні ключові чинники, які необхідно враховувати при виборі корпоративної стратегії.

7. Які підходи використовуються для оцінки обраної стратегії?

8. Що таке ділова стратегія?

9. Виділяють п'ять базових конкурентних стратегій. Дайте характеристику кожної з них.

10. Які Ви знаєте функціональні стратегії?

11. При розробці стратегії реалізуються ряд етапів. Який етап є сполучною між етапом «планування» і «реалізації» стратегії?

12. Які основні завдання вирішуються на етапі реалізації стратегії?

13. У чому Ви бачите відміну завдань, розв'язуваних на етапах розробки та реалізації стратегії?

14. Які види планів можуть розроблятися на рівні окремого промислового підприємства?

15. Призначення і сутність бізнес-плану.

16. Що таке бюджет?

17. Що таке структура керування організацією?

18. Які Ви знаєте рекомендації, яким бажано дотримуватися при приведення структури у відповідності зі стратегією?

19. Що розуміється під опором стратегічних змін в організації?

20. Назвіть причини, що викликають опір впровадженню нової стратегії розвитку організації.

21. Перелічіть прийоми, за допомогою яких можна зменшити опір проведеним в організації змін.

22. Дайте визначення змісту таких додаткових компонентів формального планування, як тактика, політика, процедури, правила.

23. Які ви знаєте сучасні методологічні підходи, які сприяють ефективній реалізації стратегії?

24. Що таке лідерство (керівництво)?

25. Що таке соціальна культура?

26. Що таке організаційна культура?

27. Дайте характеристику культури Влади.

28. Дайте характеристику культури Ролі.

29. Дайте характеристику культури Завдання.

30. Дайте характеристику культури Особистості.

31. Назвіть складові організаційної культури.

32. Вважається, що організаційна культура формується в процесі рішення організацією двох груп завдань. Перелічіть завдання, які віднесені до однієї і іншої групи.

33. Які існують символічні і формалізовані підходи до пошуку відповіді на питання про відповідність стратегії і культури організації?

34. Наведіть розгорнуту формулювання термінів «команда» і «група».

35. Вкажіть основні відмінності між командами і групами.

36. Які ви знаєте типи команд?

37. Назвіть фактори, що визначають ефективність досягнення цілей команди.

3.3. Задачі для самостійного виконання

3.3.1 Модуль 1

Завдання 1

I. Початкова умова:

В даний час Ви - власник фірми “Кентавр” з виробництва комп'ютерів. У штаті фірми - 200 осіб. Обсяг продукції - 10 тис. комп’ютерів на рік. Ваша фірма відчуває жорстку конкуренцію, але Ви не маєте наміру поступатися суперникам. У Вас є ясна кінцева мета.

ІІ. Кінцева мета:

Варіант А

Фірма “Кентавр-1” (за рік)

Ви власник фірми “Кентавр-1”, продукція яких користується попитом. Обсяг її реалізації - 12 тис. комп’ютерів на рік. Ви досягли цього за рахунок банкрутства конкурентів і вдалих дій в рекламі. Обравши цю мету, вкажіть 5 принципів.

Варіант Б

Фірма “Кентавр-5” (через 5 років)

Ви власник фірми “Кентавр-5” з виробництва комп'ютерів, які користуються великим попитом. Обсяг реалізованої продукції 226 тис. шт. у рік. Відкрито 2 філії в Америці та Канаді. Успіхів досягли в першу чергу за рахунок застосування новітніх технологій. Обравши цю мету, вкажіть 8 принципів:

Варіант В

Фірма “Кентавр-15” (через 15 років)

Ви власник фірми, однією з провідних у галузі, що випускає в рік 6,2 млн. комп'ютерів, що має філії в 60 країнах світу. Фірма досягла успіху за рахунок застосування сучасних технологій, новітніх грамотних методів управління. Обравши цю мету, вкажіть 12 принципів:

ІІІ. Принципи досягнення кінцевих цілей:

1. Забезпечувати споживачів товарами за будь-яких обставин.

2. Розробляти нові і кращі товари, хоча вони вимагають великих витрат і часу.

3. Надавати можливість все вирішувати менеджерам: це швидше, і Ви за це їм платите.

4. Звертатися з людьми так, як би Ви хотіли, щоб поводилися з Вами.

5. Зберігати стабільні мети, навіть при жорсткої конкуренції.

6. Вступати в нову індустрію, так як фінансові гирі обіцяють швидкий дохід при мінімальному ризику.

7. Оцінювати людей тривалий проміжок часу.

8. Не дбати про розвиток службовців, поки ви не вирішите власних завдань або поки ваша фірма не набере “потрібних обертів”.

9. Створювати самокеровані робочі групи, так як це призводить до більш високому морального стану.

10. Бути стійким прихильником довгострокових планів, не дивлячись на жорстку конкуренцію.

11. Намагатися заробляти на швидкої розпродажу продукції при вдалій рекламі.

12. Досягти швидких цілей всупереч всьому, якщо це несе прибуток.

13. Створити таке обслуговування споживачів, яке викликало б повторний бізнес.

14. Стимулювати людей за пошук способів більш ефективної роботи.

15. Використовувати своєчасне винагороду.

16. Визначити кілька ключових моментів, найважливіших для довгострокового успіху.

17. Регулярно модернізувати виробництво, вкладати гроші в нові і кращі способи роботи, навіть якщо це вимагає значних витрат.

18. Не приділяти увагу розробці нових товарів і послуг, крім випадків, коли прибуток висока, а ризик мінімальний.

19. Приділяти особливу увагу своїм передчуттям, що часто є результатом фактів, які скупчилися в підсвідомості.

20. Братися лише за такі справи, для виконання яких у співробітників фірми є знання та вміння.

21. Підвищувати або знижувати ціни заради досягнення поточних цілей, в залежності від конкуренції.

22. Підкреслювати, що якість - ключ до підвищення продуктивності праці.

23. Інвестувати в основні дослідження, нові товари, підприємства, устаткування, навіть якщо це не відразу принесе прибуток.

24. Розуміти, що люди, які безпосередньо пов'язані з якою-то роботою знають про неї більше, ніж інші, і використовувати їх.

25. Зменшувати витрати до мінімуму, прагнучи до економії.

26. Використовувати в більшій мірі старе обладнання, оскільки це дешевше, ніж використовувати нове обладнання.

Завдання 2

КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ: ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ

МОТОРНОГО ЗАВОДУ

Моторний завод виготовляє дизелі декількох типорозмірів і модифікацій, дизель-генератори, компресори, запчастини і товари народного споживання. Номенклатура продукції заводу оновлюється на одну третину кожні п'ять років.

Допоміжне виробництво не відповідає підвищеним вимогам. Більше 5 років будується блок допоміжного виробництва. Закінчення будівництва в цьому році не передбачено. Об'єм будівельно-монтажних робіт, а також недопоставленого обладнання, в основному, для ливарного і обробного цехів становить 3, 2 млн. грн.

Раніше на будівництво виділялися капітальні вкладення за рахунок централізованих джерел, але тепер, коли завод перейшов працювати на нові умови господарювання (пів року тому на базі заводу створена акціонерна компанія), всі об'єкти промислового призначення необхідно добудовувати за рахунок власних зароблених коштів.

Робота заводу в поточному році показала, що без серйозної перебудови значна частина прибутку буде йти на покриття штрафних санкцій і на погашення позики держбанку і комерційних банків. Заборгованість банків склала за минулий рік 9,5 млн. грн.

Приблизно 50% верстатного парку експлуатується понад 25 років. Перегонка в стружку при обробці коленвалів, що поставляються одним із заводів галузі з великими припусками і низької якості, є дуже трудомістким видом робіт. У зв'язку з браком верстатників коефіцієнт змінності обладнання становить 1,1. Майже всі заходи щодо підвищення рівня використання верстатного парку не принесли поки поліпшення.

Більше 5 років завод не виконує план за основними показниками, на заводі ростуть виробничі витрати, втрати від простоїв, браку, число порушень термінів ремонту устаткування. Приблизно на 8% збільшилася трудомісткість виготовлення виробів.

За рахунок зростання собівартості продукції й покриття штрафних санкцій колектив заводу недоотримав понад 50 млн. грн. прибутку. Різко знизилася віддача системи управління якістю продукції.

Питання зі збутом продукції основного виробництва з деяких виробів стоїть дуже гостро. Ними затоварені майже всі складські приміщення, хоча ряд типорозмірів окремих деталей, вузлів і агрегатів розхапують.

Науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт на заводі приділяють багато уваги, але поки ця робота йде на експериментальній стадії розробки і випуску малих серій окремих вузлів і агрегатів. Для залучення майбутніх споживачів нових виробів розпочата робота по їх рекламі.

Постійне невиконання плану випуску продукції породжене технічної відсталістю, низьким рівнем оперативного планування і управління, відсутністю стратегічного планування, недоліками в підготовці виробництва, відсутність елементарної виконавської дисципліни та ін.

Що стосується цін на продукцію заводу, то вони сьогодні майже найвищі по галузі. Останнє обставина дозволила родинним заводам, особливо тим, що розташовані в країнах СНД, захопити частину ринку збуту за рахунок більш низьких цін на свою продукцію. Заходи, що вживаються керівництвом заводу, з метою знизити матеріалоємність і енергоємність діючих виробництв і таким чином впливати на собівартість продукції, вже дають результати, але поки явно недостатні, щоб заводу вийти з кризи.

Проведення керівництвом заводу компанії з атестації робочих місць призвела до деякого скорочення кількості робочих місць, хоча їх кількість явно вище нормативних вимог. Остання акція дозволила перевести частину вивільнених працівників та ІТП на інші ділянки та підрозділи. Хоча зараз на заводі не вистачає 600 робочих різних спеціальностей.

На заводі слабо вирішуються соціальні проблеми. Не дало поки належного ефекту і перетворення заводу в акціонерну компанію (акціонерне товариство відкритого типу). Контрольний пакет акцій залишився у держави (51%). Решта розподілилися так: 8% - адміністративно-управлінський персонал; 30% - робітники заводу; 11% - пустили у вільний продаж через фондову біржу. Попит на акції на біржі поки не виправдовує сподівань керівництва заводу на щодо великі додаткові грошові надходження. Продано всього 18% від загальної кількості акцій, випущених у продаж.

Окремі постачання гостродефіцитних матеріалів і комплектуючих для заводу здійснюють ряд посередницьких фірм, хоча їх послуги дуже дорогі. Щоб обійтися без посередників при реалізації своєї продукції, завод створив кілька своїх фірмових магазинів. Торгівля вже принесла перші позитивні результати, але висока орендна плата і податки поки гальмують розширення цього напряму діяльності.

Питання до конкретної ситуації:

1. Дайте загальну характеристику стану справ на моторному заводі.

2. Сформулюйте основні проблеми по кожному напрямку діяльності заводу: економічного, технічного, соціальному, організаційно-управлінського.

3. Опишіть причини виникнення проблем на моторному заводі.

4. Визначте сильні і слабкі сторони моторного заводу.

5. Сформулюйте цілі і завдання перебудови роботи моторного заводу.

6. Виробіть і обґрунтуйте основні напрямки вирішення проблем і пов’яжіть їх з необхідними ресурсами.

7. Визначте послідовність реалізації пропонованих рішень.

Завдання 3

КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ: «КОРПОРАЦІЯ «МИЛЬГА»

Корпорація «Мільга» крупно-оптовий український імпортер і дистриб'ютор продукції побутової хімії, парфумерії, товарів санітарно-санітарно-гігієнічного призначення, «виросла» з маленькою торгово-закупівельної фірми, створеної в 2001 році чотирма приватними підприємцями. У перші два роки роботи чисельність співробітників, які працювали на фірмі не перевищувала 10-15 осіб, торговельна діяльність велася тільки в межах Дніпропетровської області, товарообіг не перевищував кількох тисяч доларів на місяць. Однак, кілька вдалих угод з болгарськими виробниками парфумерної продукції, дефіцит якій гостро відчувався в ті роки на Україні, дозволили власникам фірми значно розширити свій бізнес і збільшити товарообіг.

До 2007 року маленька торгово-закупівельна фірма перетворилася на велику дистриб'юторську компанію з розвиненою дилерською мережею по всій Україні (понад 40 дилерів), що займає ≈60% українського ринку побутової хімії, парфумерії і санітарно-гігієнічної продукції.

Однак, прогресивне керівництво корпорації розуміло, що «почивати на лавках» заняття щонайменше невдячна і недалекоглядна. Підхід керівництва компанії до свого бізнесу можна описати словами Г.Форда; "Купці гинуть разом зі своєю справою тому, що вони прив'язуються до старого методу торгівлі і не можуть зважитися на нововведення... Великі підприємства падають, роблячись тінню свого імені, тільки тому, що дещо хто вважає можливим, щоб вони і далі управлялися так, як управлялися досі». Тому, в 2007 році керівництвом були поставлені такі стратегічні цілі розвитку компанії:

- організація власного виробництва продукції побутової хімії (пральний порошок, миючі засоби);

- організація власної роздрібної торговельної мережі;

- розвиток інших напрямів бізнесу (торгівля медикаментами на основі створення СП з відомої англійської фармацевтичною компанією, будівельні послуги);

- продовження діяльності з імпорту, розвиток нових зв'язків із закордонними постачальниками.

В даний час компанія має власну виробничу базу, випускає пральний порошок і миючі засоби під власною торговою маркою, відкритий супермаркет і магазин, створено українсько-турецьке СП, розвивається медичне і будівельний напрям. Всі ці заходи значною мірою допомогли компанії пережити фінансово-економічна криза серпня 2010 року. Структура корпорації знаходиться в постійному розвитку, гнучко реагує на всі загрози і можливості зовнішнього середовища.

Питання до конкретної ситуації:

1. Сформулюйте місію корпорації «Мільга» до 2010 року. Проаналізуйте, чи змінилася ця місія після кризи серпня 2010 року. Якщо так, то чим була викликана необхідність такої зміни? Сформулюйте нову місію корпорації.

2. Вкажіть основні стратегічні цілі, які керівництво поставило перед фірмою.

3.3.2 Модуль 2

Завдання 1

За наведеними нижче вихідними даними побудувати матрицю BCG для фірми і її основного конкурента. Проаналізувати стан портфеля продукції фірми і конкурента. Дати свої рекомендації фірмі.

Товар	Продажі фірми (шт.)	Продажі основного конкурента (шт.)	Темпи росту ринку (% за рік)
А
В
С
Д
Е

Завдання 2

Оцінити привабливість гіпотетичної галузі і конкурентну позицію стратегічної бізнес-одиниці в цій галузі з допомогою матриці McKinsey. Дані представлені в таблиці.

Привабливість галузі	Конкурентна позиція
Параметри галузі	Питома вага	Оцінка привабливості	Ключові фактори успіху	Питома вага	Оцінка привабливості
Зростання	0,2		Дослідницький потенціал	0,3
Технологічна стабільність	0,5		Витрати на виробництво	0,2
Дохідність	0,2		Якість продукції	0,2
Розмір	0,1		Частка ринку	0,3

Завдання 3

КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ: ВАТ «ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ

ТРУБНИЙ ЗАВОД»

Завод заснований в 1889 році. У 1993 році завод перетворено на ВАТ «Дніпропетровський трубний завод». В останні роки завод впровадив нові технології виробництва окремих видів труб, оснастив сучасними агрегатами всі виробничі ділянки заводу.

Ринок сировини і матеріалів в Україні в даний момент наповнений пропозиціями; ціни на сировину знизилися, тому вигідно для заводу закуповувати сировину на основі короткострокових договорів, за фіксованою ціною з оплатою по факту поставки.

Основними методами ведення конкурентної боротьби на сьогоднішній день є: реклама, підвищення якості продукції, зниження виробничих витрат і цін, сертифікація, збільшення обсягу випуску унікальних видів продукції, задоволення потреб постійних клієнтів в хорошому і швидкого обслуговування.

Організаційну структуру ВАТ "Дніпропетровський трубний завод" можна охарактеризувати як лінійно-функціональну.

Середньооблікова чисельність працівників на 01.01.11 р. зменшилася на 716 осіб і складає 87,1% відносно минулого року. У тому числі промислово-виробничий персонал зменшився на 514 людей, непромисловий - на 202 людини (89,6% і 66,6% відносно минулого року).

Зменшення чисельності відбулося всім підрозділам і пояснюється нестабільною роботою підприємства у звітному році через відсутність трубної заготовки, скорочення лімітів на енергоресурси, що призвело до збільшення простоїв технологічного обладнання, скорочення фонду робочого часу, несвоєчасні виплати заробітної плати, і, як наслідок, зниження життєвого рівня трудящих.

Витрати заводу на виробництво товарної продукції в 2012 році склали 106708 тис. грн., тобто перевищення витрат собівартості склало 36557 тис. грн. або 52,1%.

Фактичні витрати на 1 грн. товарної продукції у 2012 році зросли проти рівня 2011 року на 1,1% і на 52,2% проти плану в перерахунку на фактичний випуск і асортимент.

На заводі збільшені амортизаційні відрахування на 2,1 млн. грн. за рахунок зміни норм амортизації. Ці витрати є джерелом фінансування капітальних вкладень.

Прийнята на 2012 рік програма з виробництва труб і досягнення інших техніко-економічних показників не виконана. Обсяг товарної продукції в порівняльних цінах знижений проти рівня 2011 року на 36,4%. З усіх цехах рівень цін вище запланованого, а невиконання плану відбулося за рахунок невиконання обсягів виробництва і збільшення питомої ваги випуску продукції з давальницької сировини.

Основними причинами невиконання запланованого рівня техніко-економічних показників і їх погіршення порівняно з 2011 роком є:

- відсутність власних оборотних коштів;

- не вирішені питання відвантаження продукції заводу на умовах передоплати;

- введення антидемпінгового податку на продукцію, що відвантажується в країни СНД;

- погіршення якості заготівель;

- зниження рівня технологічної та трудової дисципліни;

- збільшення трудомісткості виробництва труб і посилення вимог до їх якості у зв'язку зі збільшенням обсягів поставок на експорт;

- обмеження та багаторазові випадки відключення газу, електроенергії, в результаті з чим навіть при наявності металу допущені втрати виробництва.

Аналіз фінансових результатів роботи заводу за звітний період говорить про неблагополучному стані і збитковості підприємства. У 2012 році збитки склали 29388 тис. грн.

На підприємстві організована служба маркетингу, на яку покладені наступні завдання:

- проведення аналізу продажів і прогнозування ринків збуту;

- реклама продукції і товарної марки ВАТ «ДТЗ»;

- укладання договорів на постачання продукції і контроль за їх виконанням, підготовка комерційних пропозицій;

- реалізація укладених договорів і створення мережі дистриб’юторів продукції підприємства;

- оформлення митних документів;

- оформлення акредитивів і банківських гарантій та підготовка необхідних банківських документів;

- розширення зовнішньоекономічних зв'язків підприємства.

Споживачі продукції заводу.

1. Експорт (далеке зарубіжжя) - 60%):

- „Штинес Рорунион”, Німеччина;

- „Пройагштальхандель”, Німеччина;

- „Ганс Дорн ГмбХ”, Дублін;

- „Вилдиримли Метал”, Туриця;

- „Монтис Інтерн”, Дублін;

- „Кабіра трейдинг”, Кіпр;

- „Монта М”, Італія.

2. Експорт (країни СНД - 25%):

- ВАТ „Ростсільмаш”, Росія;

- АТ „Фін”, Росія;

- ЗАТ „Гомельсельмаш”, Білорусь.

3. Планується експорт в:

- ОАЕ, Кувейт, Куби, Болгарії, Казахстан, Узбекистан.

4. Вітчизняні споживачі - 15%:

- підприємства, які здійснюють тепло -, газо -, водопостачання;

- підприємства машинобудування.

Постачальники

- Металургійний комбінат ім. Дзержинського (р. Дніпродзержинськ);

- Донецький металургійний комбінат;

- Запоріжсталь;

- Металургійний завод ім. Петровського (р. Дніпропетровськ).

Конкуренти

- Нижньодніпровський трубопрокатний завод (НТЗ);

- Нікопольський південно-трубний завод (ПТЗ);

- Новоукраїнський трубний завод.

Конкурентна позиція ВАТ «ДТЗ» з випуску товарної продукції представлена на малюнку.

Навчально-методичне забезпечення - student2.ru

Питання до ситуації:

1. Визначте можливості та загрози для даного підприємства.

2. Визначте сильні і слабкі сторони підприємства.

3. Побудуйте матрицю SWOT.

4. Яка з типових (базових) стратегій може бути прийнята для розвитку підприємства.

3.3.3 Модуль 3

Завдання 1

КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ: «УПРАВЛІНСЬКА КОМАНДА

КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ: «ВІДМОВИТИСЯ ВІД СТАРОГО

ТА ПРИЙНЯТИ НОВЕ»

Корпорація Anderson була заснована в 1962 р, спочатку як маленька фірма з виробництва товарів широкого вжитку В перші 20 років роботи відділ досліджень і розробок компанії створив ряд нових виробів, які мали велику популярність на ринку Справи йшли так добре що компанії довелося ввести на виробництві другу зміну, щоб задовольнити попит Виробництво протягом цих років розширювалося тричі. Фірма мала тільки 24 торгових агента а отримувала від продажу дохід, що перевищує 62 млн. дол. на рік

Три роки тому корпорація Anderson пережила свій перший фінансова криза в результаті якого втратила 1,2 млн. дол. Два роки тому сума втрат збільшилася до 2,8 млн., а минулого року - до 4,7 млн. дол. Бухгалтери підрахували, що в цьому році втрати можуть досягти 10 млн. дол.

Стурбований цією інформацією найбільший кредитор компанії Citizen's Bank зажадав від компанії внести деякі зміни у свою діяльність, щоб виправити ситуацію У відповідь на цю вимогу Пол Андерсон погодився піти у відставку Рада директорів призначив на його місце Мері Хартман, голову відділу маркетингу однієї з найбільших американських компаній, що торгує споживчими товарами

Проаналізувавши ситуацію Мері прийшла до висновку, що для перекладу фірми на нові рейки необхідно здійснити ряд змін Ось основні з них:

1. Необхідно приділяти більше уваги маркетингу Найважливішим фактором успіху в продажу споживчих товарів фірми Anderson є кваліфікований штат торгових агентів.

2. Необхідно поліпшити якість продукції В даний час близько 2% продукції виявляється бракованої в той час як в інших фірмах, що працюють у тих же напрямках, цей показник не перевищує 0,5%. У минулому товари фірми користувалися таким попитом, що контроль за якістю не був важливий. Тепер же відсутність контролю приносить серйозні збитки.

3. Необхідно провести скорочення оперативного персоналу. В даний час компанія може обійтися двома третинами персоналу, зайнятого на виробництві, і половиною - адміністративного.

Мері ще не представила план раді директорів, але збирається це зробити. В даний час вона обдумує ті конкретні кроки, які необхідно зробити для проведення реформ, і як вони позначаться на працівників фірми і виробництві в цілому.

Питання до конкретної ситуації:

1. Які недоліки ви бачите в старій організаційній культурі? Що треба зробити для того, щоб їх змінити?

2. Чому Мері буде нелегко змінити сформовану культуру?

3. Які конкретні кроки повинна зробити Мері, щоб змінити культуру?

Запропонуйте і опишіть хоча б два з можливих кроків.

Завдання 2

КОНКРЕТНА СИТУАЦІЯ: «ЗБЕРЕГТИ ТЕ, ЩО Є»

Лікарня Metropolitan була побудована два роки тому, і в даний час в ній працює 235 осіб. Лікарня не велика за розмірами, але оскільки вона нова, то відрізняється високою ефективністю Рада директорів прийняла рішення про збільшення кількості лікарняних ліжок з 60 до 190. Через рік планується збільшити кількість лікарняних місць і штат лікарні в три рази.

Адміністратор Клара Хокінс вважає, що основна проблема, яку можуть породити ці зміни, полягає в втрати лікарнею своєї ефективності. «Мені б хотілося найняти працівників, які не поступаються нашим в працьовитості, відданості справі, талант і уміння працювати з пацієнтами. Якщо ми потроїмо штат, то я не бачу можливості підтримати якість обслуговування пацієнтів. Ми можемо втратити ту сімейну атмосферу до якої звикли. Нас поглине посередність, і ми перетворимося в пересічну лікарню, яких багато в нашому районі, - велику і байдужу!»

Голова ради директорів також стурбований результатом, до якого може призвести таке значне розширення штату співробітників. Проте він вважає, що Клара надмірно драматизує ситуацію. «Не думаю, що буде так важко знайти співробітників, схожих на наших. Я впевнений, що Є багато хороших фахівців. Необхідно просто розробити конкретний план дій, який дозволить ретельно відбирати тих людей, які відповідають існуючої організаційної культури і відсіяти тих, хто не підходить Думаю, це буде простіше, ніж здається. Повірте мені. Все буде добре», - говорить голова.

Під впливом думки голови ради Клара вирішила, що найефективнішим способом вирішити проблеми буде розробка плану дій. Вона збирається зустрітися зі своєю адміністративної групою і визначити найкращу стратегію відбору кандидатів на роботу, а потім і надавати допомогу в процесі соціалізації прийнятим в існуючу культуру лікарні новим працівникам. Клара призначила збори на післязавтра. Вона збирається поділитися своїми думками, дізнатися думку своїх колег, а потім розробити план дій. «Ми вже занадто багато чого досягли, щоб тепер все втратити, - сказала вона своєму помічникові. - Я думаю, якщо ми будемо діяти розумно, нам вдасться зберегти Metropolitan як зразковою лікарні району».

Питання до конкретної ситуації:

1. Що можуть зробити Клара і її співробітники для відбору тих кандидатів, які їм потрібні? Відповідь поясніть.

2. Які заходи може прийняти Клара, щоб переконатися, що нові співробітники підтримають базові цінності лікарні? Які кроки порекомендували б ви?

3. Чи зможе Клара використовувати той самий підхід, якщо через кілька років їй доведеться прийняти на роботу ще 200 людей?

3.4 Завдання для виконання контрольної роботи

Відповідно до навчального плану студенти заочної форми навчання з курсу «Стратегічний менеджмент» виконують одну контрольну роботу, яка є однією із важливих форм вивчення цієї дисципліни.

Мета виконання контрольної роботи-набути систематизованих знань і навичок з організації діяльності фінансового ринку, навчитися застосовувати на практиці теоретичні знання щодо ефективності різних видів фінансових послуг, їх особливостей.

Контрольна робота включає два теоретичних і одне практичне завдання. Розподіл варіантів завдань здійснюється за списком студентів в журналі групи.

Розподіл варіантів

№ варіанту	Теоретичні завдання

Контрольна робота повинна бути написана чорнилом, чітко, з інтерваламиміж рядками. Всі сторінки необхідно пронумерувати. Загальний обсяг контрольної роботи не повинен перевищувати 20 сторінок розміром 210x297 мм (формату А4).

На титульному аркуші вказують дисципліну, по якій виконується контрольна робота, курс, групу, шифр спеціальності,прізвище, ім’я та по-батькові студента, варіант роботи. Зразок оформлення титульного аркуша наведено у додатку А. У кінці контрольної роботи студент подає перелік використаної літератури, ставить свій підпис і дату виконання.

Перед вирішенням конкретного завдання контрольної роботи необхідно спочатку написати умову та вихідні дані завдання.

Робота, що не відповідає варіанту і номеру реєстрації в журналі, повертається студенту без розгляду.

Контрольна робота здається на кафедру "Фінанси" протягом навчального семестру, але не пізніше ніж за 20 днів до початку екзаменаційної сесії.

Подання контрольної роботи на рецензію в період сесії не допускається.

Контрольні роботи, виконані неякісно повертаються студентам разом із рецензіями для виправлення помилок і ліквідації недоліків, що відмітив викладач.

Виправлену контрольну роботу разом з першою рецензією студент надає (надсилає) до університету для повторної перевірки.

При виконанні контрольної роботи студенти можуть звертатися за консультацією до викладачів кафедри.

Теоретичні завдання

1. Еволюція розуміння та передбачення майбутнього організацій

2. Стратегічне планування, його сутність

3. Стратегічне управління, мета, особливості

4. Завдання управління підприємством. «Закритий» та «відкритий» тип організації

5. Стратегічне планування.

6. Стратегічне управління.

7. Передумови застосування стратегічного управління в організаціях

8. Зміна завдань управління підприємством.

9. Різноманітність підприємств.

10. Основні підходи до розуміння середовища господарської організації. Зовнішнє середовище організації.

11. Проміжне середовище (середовище завдань) організації.

12. Внутрішнє середовище організації.

13. Визначення конкурентоспроможності організації

14. Конкурентоспроможність продукції.

15. Конкурентоспроможність підприємства.

16. Стратегічні групи конкурентів.

17. Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації.

18. Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу.

19. Прогнозування в системі стратегічного управління.

20. Використання стратегічного управління для реалізації цільового підходу. Вітчизняний та закордонний досвід стратегічного управління

21. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні.

22. Місія, генеральна мета підприємства.

23. Класифікація цілей підприємства

24. Сутність стратегії.

25. Стратегічний набір, його особливості.

26. Загальні та загально-конкурентні стратегії організації.

27. Загальні конкурентні стратегії (за М. Портером).

28. Продуктово-товарні стратегії.

29. Ресурсні стратегії.

30. Функціональні стратегії

31. Сутність стратегічного планування.

32. Моделі розробки стратегій.

33. Мета та принципи стратегічного планування.

34. Моделі стратегічного планування.

35. Стратегічні плани, проекти і програми

36. Зміст і структура стратегічного плану.

37. Стратегічні плани проекти та програми.

38. Система стратегічних, поточних, альтернативних, організаційних та оперативних планів організації

39. Основні характеристики організаційного забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ).

40. Стратегія і структура: характеристика взаємозв’язку.

41. Характеристика та порядок побудови моделі ОСУ стратегічного типу.

42. Роль фінансового-економічного забезпечення (ФЕЗ) у стратегічному управлінні.

43. Фінансово-економічне забезпечення стратегічного управління (ФЕЗ СУ).

44. Поточне та стратегічне бюджетування.

45. Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу.

46. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін.

47. Управління стратегічними змінами та система мотивації у стратегічному управлінні в організації.

48. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління

49. Сутність стратегічної інформації.

50. Контроль у системі стратегічного управління.

Практичне завдання

Сформулювати та обґрунтувати математично основні складові та принципи стратегічного плану для підприємства у такій послідовності:

1. Фінансовий аналіз діяльності підприємства та розрахунок основних показників за останні два роки;

2. Прослідкувати тенденції розвитку підприємства, зробити обґрунтовані висновки щодо подальшого розвитку;

3. Запропонувати стратегію (конкретного типу) розвитку підприємства на наступні 5 років;

4. Для обґрунтування стратегії використати стратегічні моделі та обґрунтувати вибір стратегії математично (достатньо розрахувати кілька коефіцієнтів (не менше 5), які підтверджують ефективність впровадження);

5. Висновки.

3.5 Контрольні питання для заліку контрольної роботи

1. Стратегічне планування, його сутність

2. Стратегічне управління, мета, особливості

3. Завдання управління підприємством. «Закритий» та «відкритий» тип організації

4. Види підприємств, сутність та характеристики

5. Класифікація підприємств, їх відмінності

6. Стратегічний аналіз

7. Зовнішнє середовище організації, послідовність його аналізу

8. Проміжне середовище організації

9. Головні елементи зовнішнього середовища, їх характеристика

10. Модель галузевої конкуренції за М. Портером