Роль бюджета в організації та наслідки його виконання

Роль бюджета	Обґрунтованість	Оцінка в разі виконання
«Журавель у небі»	У загальних рисах, вимоговий, не завжди реальний	«Приємна несподіванка», велике досягнення
«Синиця у руках»	Обґрунтований, ненапружений, «важко не виконати»	Додатковий стимул для визначеної діяльності
«Треба мати»	Рівень обґрунтованості може бути різним, «формальні вправи»	Виконання або невиконання не тягне за собою жодних санкцій
«Священа корова»	Всебічно обґрунтований, складної структури, «закон організації»	У разі невиконання — відповідальних керівни­ків звільняють

Фінансове планування найчастіше існує у вигляді бюджетів (стратегічних та поточних) і являє собою процес, що забезпечує перетворення цілей та стратегій організації, заходів щодо їх виконання в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно яких здійснюється контроль її діяльності (рис. 12.6).

Рис. 12.6. «Дерево функцій» бюджетування [20, с. 18]

Продукт бюджетування —фінансова модель діяльності організації у плановому періоді існує у формі плану — бюджету організації і її структурних підрозділів, де містяться планові та аналітичні розрахунки показників тощо. В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси, що по змісту визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт та підтримку діяльності окремих підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні посідає прогноз продаж, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси діяльності. У планових документах у межах ФЕЗ знаходять вираз заходи щодо управління оборотними засобами, витратами, інвестиціями, взаємодією з фінансовими ринками тощо.

Загальну схему, що демонструє склад, місце та роль стратегіч­них і поточних бюджетів у системі планування в організації, наведено на рис. 12.7. Наявність стратегічних планів зумовлює необхідність передбачення майбутніх витрат і способів їх покриття, тобто певного набору прогнозних фінансових зведень, що демонструють як саме буде виглядати підприємство у стратегічній перспективі з фінансової точки зору. Це означає, що мають бути розроблені стратегічні варіанти загальних видатків, виробництва, капіталовкладень тощо, — які б передбачали потребу у ресурсах та орієнтували керівників підприємства на урахування обмежень при прийнятті управлінських рішень.

Рис. 12.7 Взаємозв’язок бюджетів, стратегічних і поточних планів в організації

Так, наприклад розвиток організації як правило пов’язаний з дов­гостроковим капіталовкладенями, що послідовно забезпечують відповідні зміни в окремих підсистемах (рис. 12.8). Фактичне виконання кожного короткострокового бюджета є підвалиною для здійснення вкладень у наступному напрямку.

У підроз. 1.1 наведені варіанти побудови бюджетування, а також наведені переваги та недоліки цього методу.

Рис. 12.8. Напрямки капіталовкладень (КВ) та їхня прибутковість
при використанні подвійного бюджету (поточного та стратегічного)

У системі стратегічного управління практично завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов’язаних підрозділа: стратегічний та поточний.

Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльнос­ті від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Метою стратегічного бюджету є вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

А) створенню (освоєнню) нових ринків;

Б) розвитку нових напрямів діяльності;

В) проведенню стратегічного моніторингу;

Г) організації ефективного функціонування підсистем стратегічного управління.

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається з таких загальних етапів:

· аналіз досягнутих результатів за попередній період,

· формування, узгодження та підготовка фінансового плану (бюджету),

· узгодження (коригування) плану,

· затвердження бюджету (плану),

· організація виконання плану (бюджету),

· облік та контроль за виконанням бюджету.

Кожен із цих етапів має досить великий перелік робіт, що дозволять досягти необхідного рівня обгрунтованості. Створені фінансові плани-бюджети можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат (див. підрозд. 12.4). Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов’язаний з загальним бюджетом організації.

Схему розробки бюджету автономного підрозділу наведено на рис. 12.9. Найчастіше такі організаційні формування називають «центрами прийняття рішень» (ЦПР), оскільки вони є основною структуризацією бюджету. Керівник ЦПР має обґрунтувати кожну статтю витрат на наступний плановий період.

Рис. 12.9. Схема розробки бюджету
автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)

Таблиця 12.2 містить найбільш поширену форму, що використовується для розробки оперативного (поточного бюджету).

Таблиця 12.2