Я»-позиции: «Могу, но не очень 6 страница

Окончание табл. 1.1

Работоспособный коллектив, сплачи­вая его для решения поставленных задач	Авторитет, единомышленников, воз­можность руководить
Сплочение сотрудников, работающих с полной отдачей. Они стремятся оп­равдать мнение руководителя о них	Сотрудников и единомышленников. Возникают конфликтные ситуации с руководителем
Своих сторонников, которые могут многое сделать	Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм коллектива, сплоченность, способность к конкуренции в коллективе, потому что унижается человеческое достоинство
Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развива­ется сплоченный делом коллектив	Инициативу, свежие мысли, возмож­ность учиться на чужих ошибках. У одних членов коллектива возникает чувство обиды, у других — чувство превосходства, что мешает работе. Особенно тяжело переживаются не­справедливые Обвинения инициатив­ными работниками
Работников, которые привыкают к самостоятельности, выполняя работу с опережением, сплоченный коллектив, который берется за любое дело и вы­полняет его качественно и в срок	Людей, способных быстро и качествен­но работать. Нарушает взаимную заин­тересованность «руководитель — кол­лективу, коллектив — руководителю»
Авторитет среди работников, способ­ность воспитывать квалифицирован­ные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверен­ность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело	Авторитет среди работников, их веру в решение сложных задач, широту мыш­ления, нравственные ценности, воз­можность откровенного обмена ин­формацией в личных и деловых бесе­дах
Оптимальный путь развития подразде­ления, потому что стимулирует работ­ников на решение максимально слож­ных задач с большим риском. Он ве­рит в работников, и они ему верят. Такой подход способствует формиро­ванию самостоятельного, творчески мыслящего специалиста и сплочению коллектива	Возможность следовать по оптималь­ному пути развития подразделения, потому что ограничивает, сферу прояв­ления инициативы. Он не верит в ра­ботников, и ему не верят. Такой под­ход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на зад­ний план, разваливает коллектив

Управляемый персонал подразделения в 12—15 человек являет­ся серьезным инструментом «обратных связей» в управленческом взаимодействии, так как многосторонне может оценивать управ­ленческие «Я»-позиции руководителя, воспринимать его и как лич­ность, и как ответственное должностное лицо. Принцип «обратной связи» предполагает, что руководитель должен научиться корректи-

ровать в своем самосознании ту информацию, которая поступает к нему «снизу», в том числе и критические замечания в свой адрес. Он находится в центре внимания персонала подразделения, работ­ники которого чутко реагируют даже на его незначительные «про­махи». Если он авторитетен, эти «промахи» ему обычно прощают, а если нет, то они «завязываются» в «узел» сплошных его ошибок. Руководитель подразделения не может позволять себе быть объек­том таких критических оценок, которые провоцируют социально-психологические «барьеры»: «Мы — он!» и «Я — они!». Поэтому он должен учиться управлять своим поведением, постоянно осмысли­вая и переосмысливая важнейшую аксиому эффективного управ­ленческого взаимодействия: «Если я — руководитель, то управлять поведением моих работников я могу, управляя собственным пове­дением». Ведь работники хотят получать от него заряд уверенности, а не нагоняи и упреки, обвинения и «разборки» того, кто прав, кто виноват.

«Искусство руководить — это значит чувствовать то, как меня оценивают подчиненные, и поступать так, чтобы оказывать влияние на них прежде всего своим поведением» (директор опытного маши­ностроительного завода А.Г. Орлов). В этом и проявляется специ­фика управленческого самосознания руководителя, т.е. внутренняя модель внешних управленческих поступков. С психологической точки зрения оно двойственно. Ведь принцип обратной связи пред­полагает осознание, осмысление и переосмысление своего реально­го «Я» только в отношениях с другими, оценки которых формируют второе, зеркальное «Я». Человек, чтобы познать себя, «смотрится, как в зеркало, в другого человека» (К. Маркс).

В самосознании руководителя соотносится актуальное «Я» («что я сделал, и как это отразилось на других?») и «Я» зеркальное («как оценивают мои действия мои подчиненные и вышестоящее руковод­ство?»). Если в его актуальном «Я» выражается взгляд руководителя на других, то в «Я» зеркальном — взгляд на себя со стороны. Для руководителя-мужчины большее значение может иметь «Я» акту­альное, а для руководителя-женщины — «Я» зеркальное, т.е. оцен­ки других не только по поводу того, как она работает, но и по по­воду того, как она выглядит, работая.

Зеркальное «Я» в самосознании руководителя является его «вто­рым голосом», с которым он вступает в диалог. «Я» зеркальное мо­жет соответствовать представлениям руководителя о самом себе, а может и противоречить, выступать в качестве оппонента. Руководи­теля могут одолевать сомнения в справедливости критических оце­нок в свой адрес, так как его актуальное «Я» находится под угрозой. Эта угроза возрастает, если усиливается критика. Если же руково­дитель в конце концов преодолевает сомнения и признает ошибоч-

ными проявления актуального «Я» в управленческом взаимодейст­вии с работниками, то эта саморегуляция его самосознания осуще­ствляется как восстановление управленческого равновесия с зер­кальным «Я». В этом случае возникает эффект положительной са­мокомпенсации: негативные аспекты его актуального «Я» преодоле­ваются за счет усиления их позитивных аспектов в результате само­корректировки. Управление своим поведением теперь соотносится с оценочными ожиданиями тех, кто может высказывать критиче­ские замечания. В сознании руководителя формируется модель возможных отклонений, которых необходимо избежать, чтобы со­хранить необходимый уровень самоуважения. Он «отыгрывает» в собственном представлении события прошлого (ориентация на свой опыт) и настоящего (ориентация на возможные критические оцен­ки), чтобы прогнозировать эффекты управленческого взаимодейст­вия. Самокорректировка его внутренних связей между актуальным «Я» и «Я» зеркальным происходит как самоуправление поведением по возможным отклонениям в достижении успешной управленче­ской деятельности.

Но в самосознании руководителя могут быть И другие модели управления своим деловым поведением. Если зеркальное «Я» обра­зуется из критических оценок в адрес руководителя, если в его са­мосознании эти оценки сформировали негативный, отрицательный образ о самом себе, то он не хочет видеть себя в «зеркале», не хочет воспринимать себя таким, каким воспринимают его другие. Его зеркальное «Я» в этом случае разрушает его идеализированное представление о самом себе, о своем авторитете, поэтому он не принимает зеркальное «Я». Его актуальное «Я» обрастает защитны­ми мотивами, направленными, с одной стороны, на оправдание своего поведения («я поступил правильно, потому что...»), а с дру­гой — на обвинение тех, кто высказал критические оценки («им не понять меня, потому что они ...»).

Это рассогласование «Я» актуального и «Я» зеркального форми­рует в самосознании руководителя мотивы такого делового поведе­ния, которое блокирует всю критическую информацию. Практиче­ски это может проявиться двояко:

1) руководитель не желает выслушивать критику в свой адре"с, потому что критика снижает уровень его самоуважения;

2). руководитель ищет в окружающих его людях подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя такими лицами, кото­рые оценивают только его успехи и замалчивают недостатки.

И в том и в другом случае происходит процесс формирования ложного авторитета руководителя в угоду собственному «Я».

Резюме

Организационное поведение может быть понято и «расшифрова­но» только тогда, когда раскрываются социальные генотипы организа­ций. Они закодированы в ее основном противоречии «сотрудничество — конфронтация», которое и является предметом исследований. Ключе­выми генотипами — глубинными хранителями здоровой организации — оказываются позиции «Б» в двух первых квадрограммах: «Взаимодей­ствие работников организации — Приобщенность работников к орга­низации» (рис. 1.1) и «Взаимосогласованность поведения работников — Панорамное видение событий» (рис. 1.2). Противоположные позиции свидетельствуют об организационной патологии.

Социальный генотип «Б» — «Мотивационные ресурсы работников», ■ зафиксированный в следующей квадрограмме (рис. 1.3), — является ос­новополагающим в управленческих отношениях подразделений «руко­водитель — подчиненные». Его изучение, так или иначе, отражает поло­жение дел в подразделениях всей организации, особенно если она расширяется. «Генетическое здоровье» организации можно поддержи­вать, постоянно используя метод обратной связи «подчиненные — руко­водитель». Этот метод дает возможность руководителю корректировать прежде всего собственное поведение в выборе «Я»-позиций.

Контрольные вопросы

1. В чем сложность определения предмета «Организационное поведение»?'

2. Как можно интерпретировать понятие «организационное поведение»?

3. Какой может быть организационная среда поведения персонала?

4. Почему возникает феномен отчужденного поведения и как оно проявляется психологически?

5. В каких случаях возникает феномен приобщенного поведения и как оно проявляется психологически?

6. Как может проявляться основное управленческое отношение?

7. Как могут блокироваться мотивационные ресурсы поведения работни­ков подразделения?

8. Как могут раскрываться мотивационные ресурсы поведения работни­ков подразделения?

Основные понятия

Социальные генотипы организации Организационное поведение Сотрудничество работников Конфронтация работников Приобщенный тип работника Отчужденный тип работника Организационный порядок Субординационное поведение Координационное поведение

Основное управленческое отно­шение

Полярные типы руководства Мотивационные ресурсы поведения Обратная связь руководителя Управленческое самосознание «Я» актуальное «Я» зеркальное

Тема 2. Человек в организационной среде

Организационное поведение проявляется в определенной социо­культурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта сре­да объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направ­ленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды организационного поведения яв­ляются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ органи­зации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможно­стях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совме­щаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать при­способленческим, дезадаптивным, конфликтным.

2.1. Социокультурный образ организации

Образ организации субъективно начинает формироваться с пред­ставлений о том, что есть человек работающий и каково его социо­культурное окружение, т.е. социальные нормы, ценностные ориента­ции, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психоло­гический фон деловых отношений и творческая атмосфера, компе­тентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и др. Человеку работающему важно знать, какие социо­культурные образцы поведения задает ему организация, решая аль­тернативу: «Человек для дела или дело для человека?». В первом слу­чае для организации важен исполнитель, во втором — инициатор. От этого зависит и осмысление своего собственного поведения, ко­торое для человека работающего вырастает в личную проблему: «Я работаю, чтобы жить, или живу, чтобы работать? И вообще, для чего я работаю и для кого?».

»В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий:

• «экономический человек» (рационально мыслящий и ориен­тирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

• «функциональный человек» (выполняющий рабочие функ­ции как придаток машин и оборудования);

• «психологический человек» (переживающий свои собствен­ные состояния, которые влияют на производительность труда);

• «этический человек» (оценивающий с моральной точки зре­ния то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так. и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных ра­ботников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.

Как они расшифровываются?

Стереотип «экономический человек». Воснове этого стереотипа ле­жит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать от­работки в полную силу. Но «боссу» может казаться, что «его» работ­ник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он вы­сказывает претензии: «А за что я ему плачу?». Босс убежден, что толь­ко повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. «Каждый имеет свою цену!», «Я плачу — вот пусть и работают!». Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то зату­хая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефи­цит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.

Стереотип «функциональный человек». Вего основе лежит прин­цип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников стано­вятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологи­ческой цепочке. Жесткая включенность в технологические и компь­ютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются «привязанными» к этим системам настоль­ко, что постоянно испытывают «технострессы», которые являются показателями «дегуманизации» их труда. Этот стереотип «технокра-тизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Все мы — заложники новых технологических систем управления», «В наше время работник — субъект профессиональ­ных функций», «Все мы работаем на износ ради успеха фирмы». При этом работа человека подчиняется не техническим устройст­вам, а общей функциональной системе организации, где каждое

рабочее место строго функционально. Работники сами своим пове­дением могут поддерживать эти стереотипы, которые, как правило, формируются «сверху вниз». Но парадокс заключается в том, что они ориентированы на поддержание этих стереотипов.

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными мето­дами психологического воздействия, как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренин­га. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управле­ния поведением работников, в области делового общения на пере­говорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «рас­крутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена доста­точно емко: «Без психологии нельзя!». По отношению к собствен­ным сотрудникам этот стереотип проявляется в том, чтобы ценить работников, которые работают ответственно, инициативно и про­фессионально. «Такие работники — наш самый главный ресурс». Со стороны сотрудников стереотип «психологический человек» проявляется в одобрении такой политики фирмы.

Стереотип «этический человек». В*его основе лежит принцип под­чинения человека работающего требованиям профессиональной, дело­вой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг дру­га в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регуля­тивная функция морали проявляется прежде всего в биполярных оцен­ках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей и для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо — недопустимо», «полезно — вредно», «ис­кренне — неискренне», «честно — бесчестно», «достойно — недостой­но», «ожтично — грубо» и другим, а качества личности определяются как «доверие — предательство», «душевность — бездушие», «уважение — цинизм», «добросовесшость — недобросовестность», «обещание — невыполнение», «правота — виновность» и т.д. Люди в организации оценивают друг друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так они выра­жают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведе­ние друг друга, особенно когда работают вместе. В организации посте­пенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы

поведения, которые «требуют» от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами. Но глав­ный смысл этого стереотипа — уважение человеческого достоинства работников. Так формируется должное поведение. В сознании руково­дителя этот стереотип может проявляться как доброжелательное отно­шение к тем работникам, которые заслужили это отношение своей ра­ботой и своим поведением, и как недоброжелательное отношение, если работники не оправдывают ожиданий руководителя. По отноше­нию к собственным сотрудникам стереотип «этический человек» про­является в осуждении аморальных поступков, которые наносят вред общему делу фирмы, и в поддержании морально-психологического климата, что создает благоприятные условия для работы: «Мы должны работать в сплоченном коллективе».

Эти четыре стереотипа, совмещаясь в сознании и поведении персонала, «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис. 2.1), которые и определяют состояние человека работающего: ригористический (подчинение служебному долгу); автономный (сво­бода организационного маневра); мобилизационный (психологическая готовность к работе); прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Рис. 2.1. Сегменты организационного поведениячеловека работающего'.

А — ригористический сегмент

Б — автономный сегмент

В — мобилизационный сегмент

Г — прессинговый сегмент

Модель, изображенная на рис. 2.1, дает возможность нагляднее представлять, какие стратегии поведения выбирает руководитель фирмы в зависимости от тех или иных стереотипов восприятия ра-

ботников, стереотипов, которые так или иначе проявляются в егосознании. Если он находится в плену двух стереотипов «слева — внизу» («функциональный человек» и «экономический человек»), то тогда возникает стратегия заставить. Если он воспринимает людей с гуманистических позиций («этический человек» и «психологический человек»), то его стратегией поведения становится заинтересовать.

Но стереотипы восприятия работников могут быть неравновес­ны в его сознании. Если преобладает стереотип «психологический человек» и «экономический человек», то возможно проявление стратегии поведения «кнут и пряник» при условии выраженности стереотипа «функциональный человек» и «смазанности» стереотипа «этический человек». А если преобладает стереотип «функциональ­ный человек» при незначительной выраженности стереотипа «эти­ческий человек», то может проявляться манипулятивная стратегия поведения, где требования руководителя маскируются показной заботой о благе работников.

Исходная диагностика организации позволяет измерять напол­ненность этих, сегментов (т.е. их состояние) в зависимости от про­явления тех или иных стереотипов главы фирмы и его топ-менеджеров. Это можно продемонстрировать на конкретном при­мере — оценке состояния сегментов в фирме тогда, когда ее поло­жение стало критическим, и тогда, когда оно более или менее ста­билизировалось благодаря работе консультантов с главой фирмы и ее высшим руководством.

В данном случае при оценке применялась сферическая концепту­альная модель, где индикаторами замеров были стрелки, переме­щавшиеся по «циферблату» к точке со значением 10 (максимальный балл) от точки со значением 0 (см. рис. 2.1). Затемненное простран­ство показывает состояние сегментов в первом и втором измерениях (от кризиса к его преодолению). На графиках показано, как про­изошла смена стратегической линии поведения главы фирмы и где он перешел от управленческой модели «заставить» к управленческой модели «заинтересовать». Агрегированным индикатором смены стра­тегий стал показатель «удовлетворенность — неудовлетворенность».

На графических моделях видно, как совершилось качественное обновление сегментов организационного поведения. В автономном сегменте произошла децентрализация управления в результате деле­гирования полномочий. Это усилило свободу организационного ма­невра сотрудников подразделений и руководителей проектов. В мо­билизационном сегменте в 3 раза выросла настроенность работников на рабочие процессы, поскольку была введена новая система стиму­лирования с максимальным учетом потребностей каждой функцио­нальной группы работников. Поэтому в прессинговом сегменте воз­росла самоотдача работников в трудовом процессе: работать при но­вых стимулах стало легче. Величина же интенсивности работ осталась

почти на прежнем уровне. И наконец, в ригористическом сегменте «обязательность» трансформировалась в «самововлеченность», что оз­начает добровольное (а не принудительное!) следование долгу. Это подняло моральную значимость личности работника (рис. 2.2, а, б).

Рис. 2.2. Управленческая модель организации:

а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать» Р — ригористический сегмент; П — прессинговый сегмент; А — автономный сегмент; М — мобилизационный сегмент

Организация вышла из кризиса, поскольку у главы фирмы про­изошла переоценка ценностей: рабочая сила стала рассматриваться не как товар на рынке труда, а как проявление человеческой сущности в труде, а плата за труд — не как цена товара, а как признание социальной значимости труда человека. Это стало возможным потому, что глава фирмы испытывал колебания между двумя стратегическими линиями поведения: «заставить — заинтересовать». Консультант по организаци­онному развитию помог ему осуществить выбор в пользу второй стра­тегии. А это сразу направило организационное управление в русло поиска оптимального делегирования полномочий и эффективной сис­темы стимулирования. Через несколько месяцев фирма окончательно вышла из кризиса, потеряв при этом трех ключевых топ-менеджеров: они не смогли быстро перестроиться на смену управленческого курса.

2.2. Сегменты организационного поведения

Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения, которая представлена на рис. 2.1, дает возможность ана-

лизировать их не только как правую и левую полусферы, но и как верхнюю и нижнюю. Верхняя исторически отражает двоякое пред­ставление о морали: безусловное следование долгу и свободу мораль­ного выбора. В первом случае человек оказывается во власти внеш­них регуляторов его поведения в организации, во втором — он сам выбирает линию поведения в зависимости от тех или иных моти­вов. Можно считать, что первый вариант необходим потому, что организация не может функционировать без общих категорических требований к своим работникам, а второй — из-за того, что органи­зация должна развиваться, опираясь на свободу маневра ее сотруд­ников в подразделениях. При безусловном следовании долгу чело­век подчиняется нормам поведения, принятым в организации, а при свободе выбора сам участвует в процессе нормообразования, поскольку своим поведением творит новые нормы.

Левая часть верхней полусферы свидетельствует о необходимо­сти сохранения организации, а правая — о необходимости ее об­новления. Такая борьба постоянно происходит в диапазоне «со­трудничество — конфронтация». Но в обоих случаях главным ее компонентом является ответственность работников за сохранение и обновление организации. Эта ответственность проявляется в по­ведении сотрудников в двух формах: «по долгу» и «по собственному выбору».

В ригористическом сегменте ответственность воспроизводится в жестких требованиях по отношению" к поведению личности. Здесь ригоризм как понятие означает категорическое следование служеб­ному долгу, что может происходить даже вопреки здравому смыслу. Это исключает компромиссы, порождая формализм, бездушие к людям и заорганизованность в ущерб делу. Ригористические формы проявления ответственности работников различны. Некоторые из них могут быть оправданы, а некоторые — осуждены. Так, поведе­ние представителей налоговой инспекции по отношению к органи­зации может основываться на 'ригористической ответственности: «Собрать налоги в срок во что бы то ни стало!». Это необходимо для государства, но может оказаться разорительным для фирмы, доводы которой не принимаются во внимание. Более жестко дейст­вует налоговая полиция, для представителей которой важно «вы­бить» налоги у неплательщиков, применяя силовые методы. Еще жестче ведет себя мафиозная организация, где внешняя регуляция поведения пробуждает негативную внутреннюю: страх наказания, причем зачастую с единственным исходом.

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведе­ния, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтер­ских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерче­скую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещаю-

щих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфи­денциального поведения и руководителей и сотрудников, что закреп­ляется документально в специальном соглашении (договоре) работо­дателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. Из документа вытекают определен­ные правила поведения, т.е. строгие режимные требования. Кроме того, в организации, где хорошо поставлена защита коммерческой тайны, разрабатываются инструкции и памятки для работников под­разделений, особенно для тех, кто имеет доступ к секретной инфор­мации и кто ее готовит. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к рабо­тающим в этих зонах могут быть особенно строги.

Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности; во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны; в-третьих, проверку сотрудников «на надеж­ность»; в-четвертых, ограничения в их образе жизни (избегать спиртного, сократить личные контакты, не обсуждать дела фирмы с посторонними людьми, не нести доверительную информацию в се­мью и др.). Особенно это касается разработчиков «ноу-хау», кото­рым запрещается отвечать на вопросы клиентов, а также сбытови­ков, т.е. менеджеров по продажам, которые могут непроизвольно сообщать клиентам «закрытую» информацию о новом товаре или услуге. Эти требования к поведению являются необходимыми и для работников финансовой службы, а также для штата информацией-' но-компьютерной системы.