Формальна та неформальна організаційна культура.

У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, чого не можливо досягти лише шляхом змін, ініційованих керівниц­твом. Великою мірою це залежить від організаційної (корпоративної) культури.

Організаційна культура — сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу.

Вона забезпечує гармонізацію колективних та інди­відуальних інтересів працівників, мобілізовує їх ініціа­тиву, виховує відданість організації, поліпшує комуні­каційні процеси, морально-психологічний клімат.

У межах організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чи­ном виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли по­рушить «писані» або «неписані» норми, то буде покара­ний, причому не обов'язково керівництвом, а колегами по роботі. Отже, організаційна культура — це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потріб­ному руслі, що забезпечує успішне функціонування і розвиток організації.

Складові організаційної культури. До них відносять:

- філософію існування організації та її ставлення до співробітників і клієнтів;

- домінуючі цінності, на яких ґрунтується органі­зація і які стосуються мети її існування і засобів досяг­нення цієї мети;

- норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;

- правила, за якими ведеться «гра» в організації;

- психологічний клімат в організації, який виявля­ється у характері стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;

- поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів тощо).

Рівні організаційної культури. Переважно виділя­ють три рівні організаційної культури (рис.). При цьому кожен наступний є все менш видимим.

Перший рівень. Охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні сим­воли, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офі­сів. Так, фірма ІВМ ввела у практику використання деві­зів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у кожному конкретному випадку. Це такі девізи, як: «Експериментуй першим», «Соромно, якщо гарне обслу­говування є винятком», «У кожному працівникові треба вбачати джерело ідей, а не тільки пару рук», «Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести» тощо.

Другий рівень. До нього відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співро­бітників організації, ними визнаються і свідомо культи­вуються. Наприклад, фірма «Тоуоtа» свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності: «Тоуоtа» буде розви­ватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією»; «Гарантуємо якість кожному автомобілю «Тоуоtа»; «Будуємо автомобіль «Тоуоtа» для епохи, що змінюєть­ся»; «Фірма — це я».

Західні фірми все частіше зі своїх систем цінностей вилучають такі, як: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація та ін. їх заступають: самовизначення, участь, колекти­візм, розкриття особистості, творчість, здатність іти на компроміси, децентралізація тощо, тобто цінності, орі­єнтовані на якість людських ресурсів.

Третій рівень. Це базові, основоположні переконан­ня, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, якщо на підприємстві ставлення керівників до підлеглих ґрунтується на пе­реконанні, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, за будь-якої нагоди ухилятимуться від її виконання, то тут панує загальна підозрілість, обме­жується свобода дій підлеглих, встановлюється жорс­ткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна лю­дина прагне бути відповідальною, працівники мають більшу свободу, довіряють один одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

Цінності корпоративних культур. Вони знаходять своє вираження у символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях тощо.

Символи — це об'єкти, дії чи події, наповнені пев­ним змістом. Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні у сту­денти; фірмові куртки, у які одягнені учасники реклам­них акцій провідних компаній.

Міфи, перекази — це часто повторювані оповідання, основані на реальних подіях, що відбувалися в компа­нії. Зазвичай вони відображають основні цінності кор­поративної культури. Так, у торговій компанії Nordstorm можна почути переказ про те, як одному з покуп­ців повернули гроші за неякісну автомобільну шину, хоча в її магазинах шини ніколи не продавалися. Ця розповідь наголошує на прийнятому в компанії правилі про приймання всіх неякісних товарів від покупців. У компанії Dayton Hudson популярна сага про виконавчо­го директора, що розпорядився подарувати покупниці нову пральну машину через те, що в старій зламалася пряжка її улюбленого пояса (заохочення самостійних рішень співробітників усіх рівнів щодо скарг покупців).

Девіз (слоган, лозунг) — у ньому лаконічно сформу­льовано основну цінність корпоративної культури. На­приклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і зав­жди». Цей девіз, розміщений у всіх фірмових магази­нах, наголошує на пріоритетності для фірми інтересів покупців. Компанія Elektronik Data Sistems намагаєть­ся приймати на роботу тільки найкращих працівників, але оскільки знайти їх непросто, компанія керується лозунгом: «Орли не літають зграями. Більше одного за раз не спіймати». А компанія Рерsі Со, що намагається створити молодим працівникам, які подають надії, всі умови, щоб вони стали першокласними менеджерами, керується іншим лозунгом: «Ми відбираємо орлів і вчи­мо їх літати зграями».

Церемонії — особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цін­ності організації, сприяти їх об'єднанню тощо. Це, на­приклад, урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах і має велике виховне значення — працівники розуміють, що компанія цінує тих, хто досяг успіхів.

Формування організаційної культури. Відбувається під впливом багатьох чинників, які умовно поділяють на первинні та вторинні.

До первинних чинників належать:

- точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто предмет уваги керівників стає предметом уваги і турботи всіх співробітників організації, включа­ється до норм, які утворюють базу критеріїв поведінки людей у ній;

- реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають в організації. Від того, як керівництво під­ходить до вирішення кризової ситуації, чому саме воно надає перевагу, залежить формування системи ціннос­тей в організації;

- ставлення до роботи і стиль поведінки керівни­ків. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублю­ють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим са­мим формують стійкі норми поведінки в організації;

- критеріальна база заохочень співробітників. Працівники організації, отримуючи винагороду чи по­карання, формують для себе уявлення про те, що добре, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони ста­ють носіями певних цінностей, закріплюючи тим самим в організації певну організаційну культуру;

- критеріальна база відбору, призначення, просу­вання і звільнення. Критерії, за якими керівництво від­бирає працівників в організацію, просуває і звільняє, помітно впливають на те, які саме цінності поділяти­муть співробітники організації.

До вторинних чинників належать:

- структура організації. Залежно від будови орга­нізації, розподілу завдань і функцій між підрозділами і окремими співробітниками, рівня делегування повно­важень у працівників організації формується думка про те, якою мірою вони користуються довірою в керівниц­тва, наскільки організації притаманний дух свободи і як цінується ініціатива співробітників;

- система передавання інформації та організацій­ні процедури. В організації поведінка співробітників регламентована процедурами і нормами: працівники заповнюють різні циркуляри і форми звітності, за пев­ною періодичністю і в певній формі доповідають про ви­конану роботу тощо. Всі ці процедурні моменти створю­ють певний клімат в організації;

- зовнішній і внутрішній дизайн приміщення орга­нізації. Дизайн приміщення, принципи розташування в ньому робочих місць формують у працівників організа­ції певне уявлення про її стиль, ціннісні орієнтири, про їхній статус;

- міфи та історії. Сприяють тому, що система стійких уявлень про «дух» організації зберігається у ча­сі і доходить до членів організації у яскраво емоційній формі;

- положення щодо філософії та сенсу існування ор­ганізації. Доведення до всіх членів колективу положень про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, цінностей, заповідей, яких необхідно дотриму­ватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, сприяє формуванню організаційної культури, адекват­ної місії організації.

Отже, усвідомлення використання менеджментом підприємства наведених чинників дасть змогу сформу­вати організаційну культуру, адекватну оточенню фір­ми, яка сприятиме реалізації її стратегії.

Типологія організаційних (корпоративних) куль­тур. Залежно від основних завдань компанії у західному менеджменті найчастіше виділяють такі типи організа­ційних культур: «бейсбольна команда», «клуб», «ака­демія» і «фортеця», кожна з яких має певний потенціал для розвитку компанії і по-своєму впливає на задово­лення потреб і кар'єру працівників.

Культура «бейсбольна команда». Формується в компаніях, що працюють у динамічних галузях, рівень ризику в яких великий (реклама, розроблення програм­ного забезпечення) і майбутнє яких визначається рів­нем новизни продукту, проекту. Цінуються (і винаго­роджуються) талант, новаторство і продуктивна праця. Найефективніші співробітники стають «вільними аген­тами», за їхні послуги борються різні компанії. Така культура притаманна багатьом успішним українським фірмам, що працюють у рекламному та інформаційно­му бізнесі (рекламна агенція «Чотири плюс», що завою­вала багато престижних нагород; фірма «УкрСат», яка працює у сфері інформаційних технологій і, заявивши про себе у 1994 р. створенням мережі супутникового зв'язку для всіх українських митниць, нині є не лише провідним провайдером Інтернет-зв'язку, а й швидко-зростаючим технополісом, що здійснює багатогранну діяльність у сфері високих технологій).

«Клубна» культура. Характеризується вірністю, відданістю і бажанням працівників належати до певної групи. У стабільному і захищеному середовищі ціну­ються вік і досвід. Співробітники з великим стажем ро­боти в компанії одержують більшу винагороду, ніж «но­вачки». Стимулювання в «клубі» носить внутрішній ха­рактер. Від працівників очікують повільного, поступо­вого прогресу: на кожному рівні ієрархії вони мусять набиратися знань і досвіду. Як правило, індивіди ста­ють фахівцями загального профілю і здобувають досвід у різних функціональних сферах. «Клубна» культура сприяє розвитку гнучкості всередині організації, однак у зовнішньому середовищі вона має славу «закритої, нездатної до змін». За принципами цієї культури пра­цює переважна більшість японських фірм.

«Академічна» культура. Передбачає довгострокове співробітництво і повільне, стабільне просування по службі. Але, на відміну від «клубної», працівники рід­ко переходять з одного підрозділу в інший. Кожен стає фахівцем у своїй сфері. Основою для винагороди і про­сування по службі є працьовитість і професіоналізм. «Академічні» культури характерні для багатьох «віко­вих» компаній: Соса-Соlа, For, GM, університетів, дер­жавних установ. Спеціалізація формує у співробітника почуття впевненості у власній необхідності для органі­зації. Однак така культура обмежує розвиток працівни­ків і взаємодію між відділами і підрозділами фірми. Ефективна вона у стабільних середовищах.

Культура «фортеці». Формується переважно в кри­зовій для організації ситуації, коли йдеться про вижи­вання компанії. «Фортеця» не може гарантувати спів­робітникам збереження робочих місць чи професійне зростання у періоди реструктуризації і скорочення ком­панії, коли вона пристосовується до умов зовнішнього середовища. Така культура небезпечна для рядових працівників, але відкриває хороші можливості впевне­ним у собі менеджерам. Ті, хто досягає успіху в таких ситуаціях, стають відомими особистостями. Притаман­на багатьом великим, колись успішним вітчизняним підприємствам, які в нових умовах ледве зводять кінці з кінцями, намагаючись знайти свою нішу. Але в тих підприємствах, керівники яких зуміли згуртувати ко­лектив, довести, що труднощі слід долати разом, куль­тура «фортеці» допомогла мобілізувати сили і налашту­ватись на роботу в нових умовах. Про це свідчать їхні успіхи, в тому числі і на зовнішньому ринку (Новокраматорський машинобудівний завод, 80% продукції якого йде на експорт і успішно конкурує з продукцією провідних світових компаній; НВО ім. Фрунзе в Сумах, що успішно працює, виконуючи складні інвестиційні проекти за кордоном).

Наведеними типами організаційної культури не ви­черпується їх різноманітність. Так, у межах культури «бейсбольна команда» виділяють ще кілька культур, від­мінність між якими полягає у способах взаємодії з рин­ком. Зокрема, «мандруюча орхідея», лише заповнивши одну нішу, переходить до іншої; «косяк риби» у постій­них пошуках нової ринкової ніші; «ліана» надає перева­гу значному делегуванню повноважень і відповідальнос­ті своїм працівникам, внаслідок чого зростає їх мотива­ція і підвищується ініціатива. Фірми, яким властиві ці типи культур, спеціалізуються, як правило, на інформа­ційних технологіях і обслуговують інші фірми, що за ви­сокої якості роботи гарантує їм постійних споживачів.

Отже, стрижнем внутрішнього середовища організа­ції, основою її потенціалу є організаційна культура. Во­на дає змогу відрізнити одну організацію від іншої; з урахуванням філософії, взятої за її основу, формуються цілі та завдання організації; завдяки закладеним нею цінностям працівники організації згуртовуються, мобі­лізують свої зусилля у складний період і готові до сприйняття нового (як у сфері технологій, так і в прин­ципах і методах) у відносно спокійний період. Саме зав­дяки високій організаційній культурі можлива така де­централізація управління, яка забезпечує гнучкість і оперативність фірми, краще використання її ресурсів, творчого потенціалу працівників, а також можливостей зовнішнього середовища.