Различия между работой в группе и в команде. 3 страница

39. Теория приобретённых потребностей МакКлелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определя­ющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Д. Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и потребности властвования.В соответствии с идеями Мак-Клелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у чело­века, оказывают заметное воздействие на поведение человека, застав­ляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом автор концепции рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненного опыта и обучения.

1.Потребность достижения.

Согласно теории Мак-Клелланда, потребность достижения проявляется в стремлении чело­века достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности дости­жения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и, что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональ­ную ответственность.

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику, И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика раз­вивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности до­стижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у чле­нов организации при их продвижении по службе, а также у претен­дентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения харак­тера и содержания работы в соответствие с потребностями достиже­ния работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово­дить обучение членов организации и соответствующим образом ор­ганизовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне одно­значно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринима­тельской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в боль­шой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

2. Потребность соучастия.

Потребность соучатия по теории Мак-Клелланда, проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отно­шения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окру­жающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают за­нимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реак­ции окружающих на их действия, а также предоставляющие им воз­можность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уро­вень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потреб­ности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в орга­низацию.

3. Потребность властвовать.

Потребность властвовать является третьей крупной потребнос­тью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность так же, как и две предыду­щие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жиз­ненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролиро­вать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контро­лировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. По­требность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противополож­ность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо при­тязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью, выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразде­лены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвова­ния. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепен­ное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получе­нию власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению от­ветственной руководящей работы, связанной с решением организа­ционных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархи­чески, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Кроме того, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздейст­вуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Важно, на наш взгляд, принимать во внимание их влияние друг на друга при анализе мотивации человека, его поведения и выработке методов управления человеком. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаи­мовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

1.4.Теория двух факторов Герцберга.

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя противоположными полюсами. В зависимости от ситуации человек может переходить из одного состояния в другое, то есть становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но на самом деле все выглядит далеко не так однозначно.

В конце 50-х – начале 60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздей­ствие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг за­ключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарас­тания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наобо­рот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетво­ренности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс “удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности” в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержа­нием работы, т.е. с внутреннимипо отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполне­нию работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти фак­торы “удовлетворителями”. Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвиже­ние, работа сама по себе, возможность роста.Если данные потребнос­ти удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотиви­рующую роль.

Процесс “неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворен­ности” определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факто­ры. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворен­ности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением “боли”, “страдания”. В литературе по управлению обычно их называ­ют факторами “здоровья”,как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. •

Факторы “здоровья” могут быть рассмотрены как группа потреб­ностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить “боль”, которую он пережи­вает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удов­летворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, осве­щенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, политика компании, отношения с коллегами и подчиненными.Одним из самых парадоксальных выво­дов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирую­щим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудов­летворенности, менеджер должен обращать первостепенное внима­ние на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытать­ся мотивировать работников с помощью факторов здоровья — прак­тически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер, должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирую­щих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворен­ности.

Таким образом, согласно теории Герцберга, для достижения в организации положительной мотивации персонала, руководитель и администрация должны заботиться о благоприятном воздействии и тех, и других факторов, но главным образом, мотивирующих. Автор теории полагает, что люди, сильно мотивируемые самим характером работы, легче переносят неблагоприятные факторы здоровья и получают удовлетворение от своей работы.

Исследования, проведенные в соответствии с теорией Герцберга во многих странах, показали, что среди всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, свыше 80% - мотивирующие. Из числа же всех факторов, влияющих на неудовлетворенность работой, около 70% - факторы здоровья, “гигиенические” факторы.

Надо отметить, что теория Ф.Герцберга подверглась критике со стороны ряда зарубежных авторов за излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности. Например, при сдельной работе ведущими оказываются как раз факторы здоровья – заработная плата и гарантия работы (особенно в условиях безработицы), которые становятся в этом случае мотивирующими. В то же время мотивы, связанные с характером работы, в условиях безработицы отходят на второй план. В период относительно нормальной занятости населения на первый план выходят взаимоотношения между рабочими и администрацией и между самими рабочими.

40. Теория двух факторов Альдерфера. Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребнос­тей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соот­носятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования какбы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за ис­ключением групповой безопасности, и физиологические потребнос­ти. Группа потребностей связинаглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности.

Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальни­ков и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека, занимать определен­ное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой без­опасностью.

Потребности ростааналогичны потребностям самовы­ражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремле­нием к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Аль­дерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворен­ности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовле­творить потребности роста, у него опять “включаются” потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потреб­ностей на нижний уровень. И этот процесс определяет наличие обрат­ного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движе­ния вниз — процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб­ностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточ­ных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера, является, на наш взгляд, полез­ным для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотнося­щихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

41. Теория ожидания Врума. Ее основная концепция может быть представлена следующим уравнением: сила мотивации = сумма (валентность х ожидание) То есть сила мотивации определяется как сумма произведений валентностей на ожидания. При этом он использует три понятия: инструментальность (выбор между двумя результатами дея- тельности), валентность (сила предпочтения результата первого, более благоприятного для ра- ботника уровня или привлекательность результата), ожидание (вероятность того, что конкретное действие приведет к определенному результату первого уровня). Валентность и инструментальность могут быть связаны между собой следующим образом: Таким образом, в теории ожидания - валентности Врума мотивация определяется как ал- гебраическая сумма произведений валентности всех результатов первого уровня (степень пред- почтения, оказываемого индивидуумом каждому из результатов первого уровня) на показатели ожидания того, что за соответствующим действием последует достижение этих результатов (ве- роятность достижения соответствующих результатов первого уровня). Эта формула помогает ме- неджеру понять мотивы, которыми руководствуется индивидуальный работник. Данная модель подразумевает, что сила, затраченная на совершение какого-либо дейст- вия, будет зависеть как от привлекательности этого действия, так и от ожиданий индивида. Если бы индивид равнодушно или даже отрицательно отнесся к определенному результату, то у него не было бы и мотивации. Более того, нельзя было бы мотивировать что-либо совершить до тех пор, пока вероятность достижения результата не была бы положительной. Обоснованность тео- рии ожиданий зависит как от степени уверенности в том, что от него зависит результат выпол- няемых действий, так и от способности менеджера определить тот вид вознаграждения, который хотел бы получить работник. Оба эти критерия различны в зависимости от страны. Например, американцы в целом счи- тают себя хозяевами окружающей среды и верят, что могут ее контролировать, японцы, с другой стороны, хотят жить в гармонии с окружающей средой. В этих случаях работники за пределами США уверены, что они лишь частично или вообще не способны контролировать свою рабочую силу и результаты собственных действий. Вознаграждение, которое люди желали бы получить за 174 американский исследователь в области теории мотивации, автор книг "Труд и мотивация", "Принятие решении как социальный процесс" и "Лидерство и принятие решений' (первые две в соавторстве). В своей теории ожиданий Врум рассматривает человека как рациональное существо, которое стремится к получению максимальной выгоды путем ограниченных затрат своей энергии. Основные положения теории ожиданий сводятся к следующему; мотивирован- ность человека к затрате определенных усилий для выполнения задания зависит от ожиданий, т.е. от вероятности то- го, что дополнительные усилия приведут к лучшим результатам, от убежденности в том, что существует взаимосвязь лучших результатов труда и его оплаты, а также от валентности, т.е. ценности ожидаемого вознаграждения. 135 свою работу, также значительно различается в зависимости от страны. В обществе, где основной упор делается на индивидууме, например в США, особенно ценятся индивидуальные поощрения, такие как всеобщее признание и личный успех. В противоположность этому, в обществе, где больше внимания уделяется групповой работе, например в Японии, люди стремятся больше за- ботится об общественном, нежели о личном благосостоянии. Таким образом, нельзя судить об универсальности теории ожиданий Врума. Однако если немного пересмотреть положения о сте- пени уверенности людей в способности контролировать рабочую среду и о видах желаемых воз- награждений, теория станет применима в различных странах.

42. Теория справедливости Адамса.Теория справедливости (равенства)предложена в 1963 году американским психологомДжоном Стейси Адамсом(John Stacey Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение междузатраченными усилиямииполученным вознаграждениеми сравнивают это соотношение с показателямидругих людей, выполнявших такую же работу.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса опиралась на любопытный эксперимент:
"Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе — что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату"
Вывод 1. Каждый сравнивает свои усилия и вознаграждения с аналогичными на рынке
Вывод 2. При дезинформации о "больших зарпалатах в другой компании" мы из состояния "нас все устраивает, и деньги и работа" резко становимся несчастными
Вывод 3. Когда нам переплачивают включаются психологические защиты (рационализация, игнорирование, и т.д.).

Человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п.

Сотрудник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Этому можно дать определение «входа» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. В процессе работы, сотрудник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую, же работу?». Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь при условии наличия распределительной справедливости, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Каждый сотрудник сравнивает соотношение своих входов и выходов с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Согласитесь, что чувство несправедливости может привести сотрудника к психологическому напряжению. Для восстановления баланса, т.е. нарушенной справедливости, сотрудник скорее всего применит один из шести существующих вариантов восстановления:

1. Уменьшит или увеличит свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена и обычно сводится к принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать» (например, уменьшение усилий, прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры, снижение качества работы, саботаж, вредительство);

2. Увеличит выходы, изменив доход. Например, повысит его за счет подработки на стороне или попросит надбавки у начальства;

3. Попытается произвести переоценку соотношения своих входов и выходов;

4. Повлияет на соотношение входов/выходов сотрудника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложит ему работать лучше (или хуже);

5. Выберет другого человека для сравнения и успокоится, если соотношение окажется не в его пользу;

6. Уволится из организации.

Хороший руководитель должен предотвратить возникновение реальной или мнимой несправедливости, а также, зная вышеперечисленные альтернативы поведения, попытаться устранить или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

43. Мотивационная модель Портера-Лоурера. Следующая, не менее популярная теория мотивации - теория Лимана Портера и Эдварда Лоулера, которая исходит из положения, что люди мотивируются ожиданиями будущих событий, выводимыми из прошлого опыта (см. схему 4). Лоулер сделал несколько уточнений к собственной модели. В частности он считает, что существует два типа ожиданий: Е-------Р (усилия ведут к результативной работе) и Р-------О (ре- зультативная работа ведет к получению конкретного результата). Схема 4 Модель Портера и Лоулера То есть на усилия работника и на его мотивацию влияет его представление о связи между усилиями и результативностью и его представление о соотношении между результативностью труда и конкретным результатом. Был преложен простой метод интеграции всех этих идей в формуле для определения усилий или индекса мотивации: Мы можем отметить, что данная модель более широка по охвату, определяет связь между вознаграждением и результативностью труда, а вознаграждение обеспечивается результативно- стью труда, т.е. результативность ведет к вознаграждению, что приносит, в свою очередь, удов- летворенность. Этот вывод очень важен, т.к. многие исследователи считают, что удовлетворен- 136 ный работник является производительным работником, а Портер и Лоулер выводят, что высокая продуктивность ведет к удовлетворенности. Однако мы могли бы согласиться с этим положением при определенных оговорках. При удовлетворении потребностей соответственно уровню развития индивидуума, при развитой сис- теме экономики. Теория справедливости (или теория социальных сопоставлений) является своего рода развитием теории Честера Барнарда о сопоставлении работником того, что он получает, с тем, что он ей дает. Однако теория справедливости идет дальше, исходя их того, что индивидуум оце- нивает не только свою ситуацию, но и положение других. Люди мотивируются не только тем, что они получают, но и тем, что - как они видят или как они полагают - получают другие. Они проводят социальное сопоставление своих вкладов в ком- панию (образование, усилия, проводимое на работе время) и вознаграждений (денежных выплат, условий труда, признания) с соответствующими вкладами и вознаграждениями других работников организации. В ходе некоторых исследований было установлено, представления сотрудников о спра- ведливости обращения с ними позволяют лучше спрогнозировать уровень прогулов и текучести в фирме, чем это можно сделать с помощью переменных, связанных с удовлетворенностью рабо- той в фирме. На наш взгляд, данная теория имеет свою привлекательность и может быть увязана с мо- делью Портера-Лоулера. Данная теория основывается на сравнении двух переменных: затраты и результаты. За- траты представляют то, что индивидуумы вносят или тратят в обмен на что-то; результат - это то, что индивидуумы получают в результате обмена (см. таблицу 7) , в которой представлены наибо- лее типичные затраты и результаты). Таблица 7 Типичные затраты и результаты работников на предприятии Затраты Результаты 1 2 Возраст Дополнительные выплаты Присутствие Уверенность в постоянстве работы Навыки общения Повышение Навыки взаимоотношения Признание Усилия Обязанности Уровень образования Заработная плата Опыт Рабочие условия Действия Преимущества должности Внешний вид Монотонность Старшинство Привилегии Согласно теории справедливости подчиненные определяют количество затрат для полу- чения данных результатов основываясь на собственных представлениях. Справедливость дости- гается тогда, когда соотношение затрат и результатов индивидуума равно соотношению затрат и результатов других индивидуумов, причем сравнение может происходить даже с другими пред- приятиями.