Второй сценарий развития инцидента и его последствия

Чем отличается второй сценарий развития инцидента от первого? Главная отличительная особенность второго сценария заключается в том, что инцидент не заканчивается самопроизвольно, сам собой, а прекращается, гасится под воздействием какого-то социального действия или иного обстоятельства. Это социальное действие или обстоятельство делает невозможным дальнейшее развитие инцидента. Можно сказать, что оно разрушает инцидент.

В этом смысле второй сценарий развития инцидента кажется более предпочтительным, чем первый сценарий. Однако и в этом случае существует ряд психологических особенностей, которые следует учитывать.

Итак, что же происходит, если инцидент развивается по второму сценарию, и к каким последствиям это может привести?

Инцидент может быть прекращен:

а) либо сразу же, в самом начале своего развития, либо

б) через некоторое время после начала.

Безусловно, лучше, чтобы инцидент остановился как можно раньше. Но не так важно, когда именно был прекращен инцидент. Важно, что он был прекращен, а не закончился сам собой.

Но и прекращен он может быть по-разному.

Инцидент может быть прекращен либо непреднамеренно, то есть под воздействием какого-то обстоятельства, либо он может быть прекращен преднамеренно, то есть в результате сознательных действий по прекращению конфликта.

Что может привести к непреднамеренному прекращению инцидента? Например, в ходе инцидента кому-то из его участников неожиданно становится плохо, скажем, начинается сердечный приступ. Требуется срочная медицинская помощь. Понятно, что в этом случае, инцидент чаще всего не может продолжаться. Но иногда бывает и так, что даже это событие не прекращает инцидент, а лишь приостанавливает его. Я не буду рассматривать другие возможные причины непреднамеренного прекращения инцидентов., например такие, как пожар, наводнение и т. д. Здесь мы просто не можем воздействовать на ситуацию. Ведь мы не можем знать заранее, произойдет или нет событие, способное прекратить инцидент. Мы не можем знать заранее, прекратится инцидент после этого события или нет.

Поэтому я рассмотрю те случаи, когда инцидент прекращается преднамеренно. Он может прекратиться преднамеренно, например, в результате действий руководителя, специально направленных именно на прекращение инцидента.

Некоторые руководители, стремятся не допустить негативного развития событий, стараются прекратить начавшийся инцидент как можно раньше и любой ценой. Иногда это удается, а иногда и нет. Почему руководителю не всегда удается прекратить инцидент?

Дело в том, что руководитель может эффективно прекратить инцидент только при одном условии. А именно, если он не втянут в конфликт ни на одной из сторон. Если руководитель так или иначе, прямо или косвенно оказался втянутым в конфликт, то ему, как правило, не удается прекратить инцидент. Если руководитель втянут в конфликт, то любое его действие, даже направленное на прекращение инцидента, будет восприниматься всеми остальными, как действия в поддержку одной из противоборствующих сторон. Действия руководителя в этом случае будут восприниматься как действия одного из многих участников конфликта.

Поэтому в результате действий руководителя инцидент не только не прекратится, но, наоборот, вспыхнет с новой силой. Любые неосторожные действия руководителя лишь обострят ситуацию.

Руководитель, втянутый в конфликт, лишается возможности положительно влиять на ход инцидента. Он просто не может прекратить инцидент, и в этом случае его главной задачей может стать только одна. А именно: он должен действовать таким образом, чтобы инцидент закончился с наименьшими негативными последствиями для дела, для коллектива и лично для него, руководителя. О том, как этого добиться, я расскажу чуть позже. А пока рассмотрю вопрос о том, как руководитель может прекратить инцидент в том случае, если он не втянут в конфликт.

Существуют только два эффективных способа преднамеренного прекращения инцидента: мягкое прекращение и жесткое прекращение. В каких случаях лучше использовать мягкое прекращение инцидента? Его лучше использовать во всех ситуациях, когда руководитель, не втянутый в конфликт, преднамеренно прекращает инцидент в самом его начале. Начало инцидента, как я уже сказал, это та его фаза, когда в условиях групповой встречи еще не произошла регрессия и потеря предмета.

Предположим, что инцидент начался. Предположим далее, что руководитель осознает, что то, что происходит, является именно инцидентом. В этом случае главная задача руководителя заключается в том, чтобы удержать ситуацию под контролем. Он должен действовать таким образом, чтобы ситуация не перестала быть управляемой. Поэтому мягкий способ прекращения инцидента называется еще способом «удержания». Как должен действовать руководитель, решивший использовать способ «удержания»? Он должен прекратить инцидент, но при этом прекратить его так, чтобы не поддержать ни одну из противоборствующих сторон. Если он поддержит, прямо или косвенно, полностью или частично, одну из сторон, то он лишь продлит инцидент. Если он поддержит одну из сторон, то он лишит себя возможности прекратить инцидент, и инцидент будет развиваться по первому сценарию, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями как для руководителя, так и для коллектива в целом.

Но как, каким образом возможно прекратить инцидент, не поддержав ни одну из сторон? Это можно сделать только одним путем. А именно, отложить обсуждение вопроса, вызвавшего инцидент, на некоторое время.

Так вот, если инцидент уже начался, то не ждите, пока накалятся страсти, не ждите, когда наступит потеря предмета и регрессия, а прекращайте обсуждение следующим образом («ударные» слова, которые нужно произнести обязательно, я, как и раньше, подчеркиваю).

• Уважаемые коллеги! Судя по тому, как вы отнеслись к обсуждаемому вопросу, я вижу что он очень важен. К сожалению, до обсуждения мы недооценивали эту его важность. Я предлагаю сегодня ограничиться тем обсуждением, которое уже состоялось и перенести дальнейшее обсуждение. Мы вновь соберемся через неделю. За это время мы постараемся подготовиться к этому обсуждению и учесть все имеющиеся тонки зрения. Благодарю вас. До свидания.

Какими же будут реальные результаты таких действий руководителя? Во-первых, будет остановлен, прекращен инцидент, и ситуация не выйдет из-под контроля и останется управляемой. Во-вторых, в результате использования мягкого способа прекращения инцидента, руководитель получает одно очень важное психологическое преимущество. В чем заключается это преимущество?

Оно заключается в том, что, хотя фактически инцидент прекращен и цель руководителя достигнута, однако у сторонников обеих групп (и у лидеров) возникает впечатление, что он просто отложен и может, через некоторое время, быть продолжен. У них возникает впечатление, что инцидент отложен с тем, чтобы руководитель смог определить свою позицию. Понятно, что оба лидера надеются, что руководитель поддержит именно их позицию и это решит исход дела. А поскольку в ходе инцидента они не смогли (то есть фактически не успели) изложить все аргументы в пользу своей позиции, оба лидера будут стремиться встретиться с руководителем и эти аргументы изложить. Возникает ситуация, когда лидеры становятся заинтересованными в том, чтобы изложить руководителю свои позиции, уже не прибегая к инциденту. Они будут стараться сделать это в отведенное время (в нашем примере это — неделя).

Здесь мы имеем дело как раз с тем случаем, когда добровольное принятие одним человеком какой-то позиции ставит другого человека перед необходимостью принять иную, даже невыгодную для него, позицию. В данном случае руководитель, добровольно заняв объективно более выгодную позицию, вынуждает лидеров занять позицию объективно менее выгодную. Хотя может показаться, что все обстоит как раз наоборот.

Почему позиция руководителя становится объективно более выгодной? Она становится более выгодной, потому что руководитель

а) выигрывает время, необходимое для разрешения конфликта;

б) ставит лидеров обеих групп перед необходимостью искать возможности для изложения своих позиций, не прибегая к инциденту.

Более благоприятных условий для разрешения конфликта трудно себе представить! Действительно, в результате прекращения инцидента возникает ситуация, когда уже не нужно искать лидеров; они уже проявили себя в ходе инцидента. А если они не проявили себя в ходе инцидента, то обязательно проявят. Они будут искать возможности для встречи с руководителем.

Итак, единственными реальными результатами «мягкого» прекращения инцидента являются:

а) возвращение конфликта на уровень конфликтной ситуации, то есть в тот его этап, когда он может быть разрешен, и

б) вынуждение лидеров действовать так, чтобы открыть свои позиции, что значительно улучшает возможности руководителя в разрешении конфликта.

Я хочу сказать, что мягкий способ прекращения инцидента, если его правильно использовать, не уменьшает, а увеличивает шансы руководителя в разрешении конфликта.

Те руководители, которые используют «мягкий» способ прекращения инцидента, понимают и на собственном опыте убедились, что поражение (неожиданный инцидент) можно обратить в победу.

Рассмотрим теперь «жесткий» способ прекращения инцидента.

Слово «жесткий» здесь употребляется не в смысле «жестокий».

Речь здесь не идет о насилии, о подавлении точек зрения и мнений, унижении других людей. Просто «жесткий» способ прекращения инцидента, действительно, является более сильно действующим на ситуацию, чем мягкий способ прекращения инцидента.

Кроме того, если руководитель использует этот способ, то ему приходится преодолевать более сильное сопротивление со стороны участников групповой встречи. И, наконец, я называю этот способ «жестким» еще и потому, что во многих случаях сама ситуация властно, жестко заставляет руководителя действовать определенным образом в условиях отсутствия выбора. Но, повторяю, «жесткий» способ прекращения инцидента не есть грубый способ.

Чем отличается «жесткий» способ прекращения конфликта от «мягкого»? Он отличается от «мягкого» способа прекращения инцидента

а) по условиям, в которых он может быть использован;

б) по задачам, которые решает руководитель, используя его и

в) по результатам и последствиям для ситуации, для самого руководителя и для коллектива в целом.

В каких случаях и при каких условиях используется «жесткий» способ прекращения инцидента? Он используется во всех случаях, когда:

1. Инцидент уже перешел на ту фазу своего развития, когда произошли или происходят потеря предмета и регрессия.

Например, он может использоваться в тех случаях, когда обсуждение какой-то проблемы, начавшееся относительно спокойно, «сползло» на выяснение отношений между его участниками.

2. «Мягкий» способ прекращения инцидента, использованный руководителем, не принес желаемого результата. Например, если руководитель не смог своевременно, точно и уверенно настоять на том, что обсуждение какой-то проблемы следует перенести на некоторое время. Короче говоря, «жесткий» способ прекращения инцидента возможен и тогда, когда руководитель совершил какую-то ошибку в использовании «мягкого» способа, и ситуация вышла из под контроля.

Можно сказать, что «жесткий» способ прекращения инцидента есть последняя возможность для руководителя позитивно повлиять на развитие ситуации. Здесь не приходится выбирать, и уже нет права на ошибку. Вот почему этот способ, эту возможность следует использовать в последнюю очередь и в самом крайнем случае.

Итак, во всех случаях, когда ситуация вышла из под контроля и перестала быть управляемой, следует использовать «жесткий» способ прекращения инцидента. Его можно использовать вне зависимости от того, пытался ли руководитель использовать «мягкий» способ или нет.

Почему я говорю, что «жесткий» способ прекращения инцидента отличается от «мягкого» способа по задачам? Дело в том, что «мягкий» способ используется в ситуации, которая еще не вышла из-под контроля, то есть в самом начале инцидента. Задача здесь — не дать ситуации выйти из-под контроля и потерять управляемость.

Это задача удержания и способ решения этой задачи есть способ удержания, «мягкий» способ прекращения инцидента.

Задача «жесткого» способа — это совсем другая задача. Она состоит не в том, чтобы задержать ситуацию, а в том, чтобы вернуть ей управляемость, вновь взять ее под контроль. А поскольку это уже совсем другая задача, то и решать ее, используя способ удержания, то есть «мягкий» способ прекращения инцидента, невозможно. Ее можно эффективно решать, только используя «жесткий» способ.

В чем же его суть? Представим себе, что в ходе групповой встречи возник инцидент. Представим себе далее, что этот инцидент прошел начальную фазу своего развития и, благодаря механизмам потери предмета и регрессии, сполз на уровень выяснения отношений или даже превратился в банальную перепалку.

Что должен делать руководитель? Сама ситуация требует его вмешательства, требует, чтобы он прекратил инцидент, но прекратил его так, чтобы не поддержать ни одну из сторон. Более того, он должен прекратить инцидент так, чтобы в результате такого прекращения было как можно меньше «пострадавших».

Если же, прекращая инцидент «жестким» способом, он так или иначе, полностью или частично, прямо или косвенно, поддержит одну из позиций, одну из противостоящих сторон, то он окажется в своеобразной психологической ловушке, психологическом «капкане». Что это за «капкан»? Поддержав одну из сторон, одну из позиций, ее доводы и аргументы, он тем самым поддержит и те упреки, обвинения, оскорбления и т. д., которые высказывались в адрес противоположной стороны. Например, поддержав позицию группы А, сторонники которой в порыве эмоций высказывали упреки и обвинения в адрес сторонников группы В, руководитель как бы поддерживает не только здравые аргументы сторонников группы А, но и эти упреки и обвинения. Нетрудно представить себе последствия этой ошибки. Самым мягким таким последствием будет то, что у сторонников группы В сложится определенное мнение о руководителе, о том, как он к ним относится.

Итак, используя «жесткий» способ прекращения инцидента, руководитель не должен поддерживать ни одну из сторон. Он не должен поддерживать ни одну из сторон, даже если аргументы одной из сторон действительно кажутся более верными и основательными. Он не должен поддерживать ни одну из сторон ни при каких иных подобных обстоятельствах. Иначе инцидент будет развиваться по первому сценарию со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

Прямая или косвенная, полная или частичная поддержка одной из сторон в ходе прекращения инцидента еще более опасна, чем втянутость в конфликт на этапе конфликтной ситуации.

Я не случайно так настойчиво говорю о недопустимости поддержки одной из сторон в ходе прекращения инцидента. Дело в том, что это — самая распространенная ошибка, которую совершают руководители, используя «жесткий» способ прекращения инцидента.

Эта ошибка сводит к нулю все усилия по овладению конфликтом и лишает руководителя возможности овладеть им в будущем.

Как, каким образом следует действовать, чтобы, не допустив этой ошибки, прекратить инцидент? Это можно сделать только одним путем, а именно, локализовать разгоревшийся и неуправляемый инцидент. Что значит в данном случае «локализовать»?

Это значит, что следует ограничить интенсивность его развития.

Локализовать инцидент — значит фактически отделить, «отрезать» активных его участников от пассивных. Здесь вполне, уместна аналогия с тушением лесного пожара. Один из эффективных способов тушения лесного пожара — это его локализация, то есть искусственное, специальное дробление его на отдельные очаги и постепенная ликвидация каждого из этих очагов по отдельности. Безусловно, аналогия с тушением лесного пожара есть только аналогия. Но все равно «жесткий» способ прекращения инцидента можно назвать еще и «способом локализации».

Как делается локализация инцидента?

Если страсти разгорелись и ситуация определенно вышла из-под контроля, то прекращайте обсуждение следующим образом («ударные», психологически значимые слова, которые нужно произнести обязательно, я, как и раньше, подчеркиваю).

Уважаемые коллеги! Я прошу вас успокоиться и внимательно меня выслушать. Вопрос, который мы обсуждаем, вызвал горячие споры. И это не случайно. Это говорит о том, что он исключительно важен. Он касается серьезных проблем и я благодарен всем присутствующим здесь и особенно тем, кто выступил, высказался.

Мне понятны высказанные, позиции, хотя не скрою, что мне понадобилось терпение, чтобы их понять. Сейчас, когда позиции высказаны, я думаю, что настало время перевести разговор в конструктивное русло. Надеюсь, что все согласны обсуждать его конструктивно! Так вот, я предлагаю и даже настаиваю на том, что мы должны прекратить обсуждение. С другой стороны, я настаиваю на том, что мы должны вернуться к обсуждению в самое ближайшее время.

Поэтому я принял решение прекратить обсуждение. Однако завтра, в конце рабочего дня, в своем кабинете я жду всех тех, кто заинтересован в решении вопроса. Я прошу вас, и, как руководитель, я обязываю вас подготовить к этой встрече ваши конкретные предложения по выходу из создавшейся ситуации. Я, в свою очередь, обещаю также подготовить мои предложения.

Сегодняшнее обсуждение закончено. До свидания.

В том случае, если после этих ваших слов обсуждение не прекратится, вам следует еще раз, но более настойчиво и твердо повторить, что обсуждение закончено. Если же и после этого обсуждение не прекратится, то это означает, что ситуация окончательно вышла из-под контроля, и у вас больше нет возможностей и психологических средств для прекращения инцидента.

Но, в случае, если ваши действия окажутся успешными, вам, безусловно, удастся решить поставленную задачу, то есть прекратить инцидент, не поддержав при этом ни одну из сторон.

Я уже говорил, что «жесткий» способ прекращения инцидента отличается от «мягкого» способа по своим результатам и последствиям. В чем состоит это отличие?

Использование «жесткого» способа прекращения инцидента, если, конечно, делать это правильно, приводит к точно такому же результату, как и использование мягкого способа, то есть к фактическому прекращению инцидента. И в том и в другом случае он прекращается, его дальнейшее развитие преднамеренно блокируется действиями руководителя.

Однако, это не означает, что прекращается конфликт. Это означает лишь то, что

а) ситуация вновь становится контролируемой и управляемой и

б) конфликт «возвращается» на уровень конфликтной ситуации, то есть на уровень скрытого столкновения позиций.

Это дает руководителю возможность предпринимать меры по разрешению конфликта, используя либо стратегию работы с предметами, либо стратегию работы с лидерами. Однако, строго говоря, конфликтная ситуация, которая возникает после преднамеренных действий по прекращению инцидента, отличается от той конфликтной ситуации, которая существовала до инцидента.

Иначе говоря, действия по преднамеренному прекращению инцидента, с одной стороны, возвращают конфликт на уровень конфликтной ситуации, а с другой стороны, делают конфликтную ситуацию иной, чем она была раньше. Конфликтная ситуация, сложившаяся до инцидента, выглядит совсем не так, как конфликтная ситуация, которая появилась после прекращения инцидента.

Чем вызывается и от чего зависит отличие между доинцидентной и послеинцидентной конфликтной ситуации? Оно вызывается, оно зависит от способа, который мы используем для прекращения инцидента. Я уже говорил, что мягкий способ прекращения инцидента, дает руководителю определенное психологическое преимущество. Это преимущество превращает «поражение» руководителя (неожиданный для него самого инцидент) в его победу. Использование мягкого способа прекращения инцидента ставит руководителя в объективно более выгодную позицию, чем лидеров. Это вынуждает лидеров действовать в нужном для руководителя направлении и облегчает руководителю работу с ними.

Иное дело — последствия и результаты использования жесткого способа. Эти отдаленные последствия могут быть очень тяжелыми, если не сказать катастрофическими. Эти отдаленные последствия могут обернуть тактическую победу руководителя (а прекращение инцидента есть, безусловно, победа) в его сокрушительное поражение.

Почему? Самое серьезное последствие, с которым может столкнуться руководитель, прекративший инцидент «жестким» способом, кто-то из участников наших семинаров метко и образно назвал «вторым страшным сном Веры Павловны». Вы, конечно, помните «первый страшный сон Веры Павловны», который может стать явью в том случае, если руководитель для прекращения конфликта будет постоянно использовать стратегию работы с предметом в варианте «после». (См. гл. III. Инструкция № 1. Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом.) К сожалению, для многих руководителей этот первый страшный сон уже стал явью. В этом случае им остается только посочувствовать.

А что представляет собой «второй страшный сон Веры Павловны»?

Представим себе, что руководитель спит и видит сон. Ему снится, что он приходит на работу и обнаруживает, что лидеры, те самые лидеры, которые еще вчера были непримиримыми противниками, те самые лидеры, которые по одиночке искали поддержки у него, руководителя, сегодня, по какому-то ужасному стечению обстоятельств, объединились и единым фронтом выступают против него, руководителя. Выступают открыто и явно, чувствуя за своей спиной поддержку коллектива.

Что может быть страшнее такой явной и открытой оппозиции, когда ясно, что объединившиеся лидеры пойдут, что называется, «до конца» и не остановятся ни перед чем, чтобы «свалить» шефа, или, как минимум, отравить его дальнейшее существование как начальника. Увидев такой сон, руководитель просыпается в холодном поту и желает лишь одного, а именно того, чтобы этот сон никогда не стал явью.

Так вот, на самом деле, этот страшный сон может стать явью.

Объединение лидеров против руководителя есть то самое катастрофическое последствие, которое может наступить в том случае, если руководитель сознательно или по необходимости использовал жесткий способ прекращения инцидента.

Я говорю «может наступить», а не «наступит», потому, что это последствие, действительно, наступает не всегда. Оно может произойти, а может и не произойти. После жесткого прекращения инцидента руководителем, лидеры могут объединиться против него, а могут и не объединиться. От чего зависит, объединятся они или нет? Является ошибкой думать, что это зависит от личности руководителя или от личности лидеров. Как ни парадоксально, но именно от этого возможность объединения лидеров против руководителя после прекращения инцидента жестким способом почти не зависит. Наступление или ненаступление этого последствия зависит от сложнейшего переплетения интересов членов коллектива, затронутых в ходе конфликта и в ходе инцидента, в особенности.

Мы не можем предсказать, как будут вести себя участники инцидента, что они будут делать и говорить в процессе разворачивания инцидента. Инцидент — штука неуправляемая и потому — опасная. Поэтому никогда нельзя знать заранее, объединятся лидеры в совместной борьбе против руководителя после того, как он жестко прекратил инцидент, или нет. Это никогда невозможно предсказать. И это осложняет дело. Нельзя быть уверенным, что это обязательно произойдет, также как нельзя быть уверенным, что этого не случится.

Руководитель, использующий жесткий способ прекращения инцидента, должен помнить об этом возможном последствии своих действий. Это последствие может наступить даже после однократного прекращения инцидента жестким способом. А если руководитель пользуется этим способом постоянно и систематически, то это последствие становится неизбежным.

Можно сказать, что это та плата, которую платит руководитель за прекращение инцидента, за то, что инцидент, прекращенный «жестким» способом, вновь переводится на уровень конфликтной ситуации. Остается только радоваться, что жизнь не каждый раз требует с нас эту плату.

Нетрудно понять, почему в результате жесткого прекращения инцидента противники могут превратиться в союзников. Прекращая конфликт «жестким» способом, руководитель сам предоставляет им эту возможность, создает психологические предпосылки для этого, на первый взгляд, парадоксального и невозможного союза.

Действительно, в ходе инцидента каждый из лидеров стремится утвердить свою позицию или хотя бы отстоять ее.

И, поскольку инцидент происходит, и позиции так или иначе заявлены, то это означает, что для лидеров инцидент есть средство, последнее средство для утверждения своих позиций.

Прекращая инцидент жестким способом, руководитель лишает лидеров последней имеющейся у них возможности утвердить свою позицию.

Своими действиями он блокирует их действия, направленные на достижение цели. Руководитель фактически мешает лидерам действовать, вынуждая их прекратить борьбу. Он в равной степени мешает и лидеру группы А и лидеру группы Б, и это приводит к тому, что лидеры, в равной степени, воспринимают действия руководителя, как помеху в достижении цели.

В результате у обоих лидеров возникает единое желание, а именно — желание устранить помеху, в буквальном смысле стоящую на пути к успеху, на пути к победе.

В этой послеинцидентной конфликтной ситуации психологические позиции распределяются следующим образом.

1. С точки зрения руководителя, прекращение инцидента «жестким» способом есть преднамеренное лишение лидеров возможности продолжать борьбу. Руководитель идет на этот шаг сознательно, справедливо полагая, что в ином случае инцидент будет развиваться по первому сценарию (закончится сам собой) со всеми, неизбежно вытекающими из него, негативными последствиями для коллектива и для самого руководителя.

2. С точки зрения лидеров ситуация выглядит иначе. Прекращение инцидента жестким способом есть преднамеренное лишение обоих лидеров возможности победить, утвердить или хотя бы отстоять свою позицию, позицию, которую явно или скрыто, прямо или косвенно поддерживает значительная часть коллектива. Такое восприятие действий руководителя по прекращению инцидента в равной степени будет характерно как для лидера группы А, так и для лидера группы Б.

Здесь-то и возникает реальная объективная психологическая основа для объединения лидеров. Здесь возникает потенциальная возможность для совместной атаки и сокрушения единственной помехи на пути к победе. Помеха эта — действия руководителя и он сам.

Как и каким образом может произойти это совместное выступление против руководителя?

1. Иногда, хотя и очень редко, лидеры могут заранее договориться о том, чтобы совместно выступить против руководителя. Этот вариант совместных действий лидера я называю «оппозицией по договору». Некоторые руководители — участники наших семинаров — назвали этот вариант «заговором». И они не далеки от истины!

2. Чаще всего лидеры действуют совместно, не договариваясь об этом заранее. Например, в ситуации групповой встречи один из лидеров начинает прямую атаку на руководителя, а второй лидер начинает его активно поддерживать. Этот вариант действий называется оппозиция по обстоятельствам».

Управленцу следует помнить, что и тот и другой вариант совместных действий очень часто приносит успех. Поэтому я не возражаю, когда это отдаленное тяжелое последствие прекращения инцидента «жестким» способом называют «мясорубкой для шефа».

«Мясорубка» может произойти, а может и не произойти, в результате использования жесткого способа прекращения инцидента. Но она никогда не происходит, если инцидент прекращен «мягким» способом. Поэтому она не является абсолютно неизбежной.

Существует единственный способ избежать «заговора» и «мясорубки для шефа». Он заключается в том, чтобы не прекращать инцидент жестким способом. Что для этого нужно? Взять карандаш и еще раз внимательно прочитать эту книгу и научиться, наконец, предупреждать возможные конфликты и устранять их еще до наступления инцидента. Действовать со знанием дела — значит действовать точно и предвидеть последствия своих действий.

Ну, а сейчас мне осталось лишь подвести некоторые итоги, суммируя основное содержание этой главы.

Итак, может ли руководитель остановить развитие конфликта, если он, конфликт, перешел на уровень инцидента?

Безусловно, да. И не только может, но и должен. Если он это сделает и сделает правильно, то этим он окажет неоценимую услугу своим подчиненным, своему коллективу. Если он не вмешается и не прекратит инцидент, или если он не сможет прекратить инцидент, оказавшись втянутым в конфликт на одной из сторон, то инцидент будет развиваться по первому сценарию.

Это значит, что, благодаря процессам регрессии и потери предмета, инцидент через некоторое время закончится сам собой. Однако в нем не будет победителя. Почему? Потому что в результате такого рода инцидентов проигрывают все. Ведь вне зависимости от того, кто, какая группа отстояла свою позицию и какое решение было принято, единственным реальным результатом развития инцидента по первому сценарию будет то, что

а) конфликт возвращается на уровень конфликтной ситуации, то есть к своей исходной точке, оставаясь неразрешенным;

б) в ходе инцидента порождаются новые конфликтные ситуации, со своими собственными предметами и участниками.

Чем дольше продолжается инцидент, тем больше новых конфликтных ситуаций он порождает. Понятно, что каждая из этих вновь сложившихся конфликтных ситуаций грозит со временем перерасти в инцидент, постепенно и неуклонно превращая жизнь коллектива в ад.

Таким образом, практически любой инцидент, развивающийся по первому сценарию, не приносит победы ни одному из его участников. Он не приносит настоящей победы даже тем, кто сумел в ходе инцидента отстоять свою позицию и даже навязать ее другим.

И если руководитель понимает это, то он должен приложить усилия для прекращения инцидента и чем раньше, тем лучше.

Здесь руководитель не может, не имеет права действовать наобум, вслепую или как придется, надеясь на «авось», на то, что «все обойдется». Силовые методы здесь тоже неуместны, они лишь ухудшат ситуацию. Он должен действовать точно и грамотно, опираясь на психологический анализ механизма развития конфликта.

Как, каким образом и при каких условиях руководитель может эффективно прекратить инцидент, лишая его возможности развиваться по неблагоприятному для коллектива первому сценарию?

Он может сделать это при одном обязательном предварительном условии. А именно: он не должен быть втянутым в конфликт. Если он втянут в конфликт на одной из сторон еще до наступления инцидента, то он тем самым лишает себя возможности прекратить инцидент и своими действиями в ходе инцидента лишь ухудшит ситуацию. Если же он не втянут в конфликт, то прекращая инцидент, он заставляет его развиваться по второму сценарию.

Второй сценарий развития инцидента отличается от первого тем, что он не заканчивается сам собой, а прекращается. Стремясь прекратить инцидент, руководитель может действовать одним из двух способов — «мягким» и «жестким». Какой способ предпочтительнее? Это зависит от ситуации. Используя «мягкий» способ прекращения инцидента, руководитель должен помнить, что в этом случае с прекращением инцидента сам конфликт не прекращается и не устраняется. Он лишь возвращается на уровень конфликтной ситуации. Здесь руководитель вновь получает возможность разрешить конфликт используя известные ему стратегии. Кроме того, мягкое прекращение инцидента, если использовать этот способ правильно, позволяет руководителю занять выигрышную психологическую позицию. Руководитель оказывается в ситуации, когда:

а) он выигрывает время для разрешения конфликта. Как, каким образом он использует это время — зависит от него;

б) он ставит лидеров обеих групп перед необходимостью искать возможности для изложений своих позиций ему, руководителю. Ему можно уже не искать лидеров. Они обнаружатся сами. А вот сумеет ли руководитель использовать это свое преимущество — опять-таки зависит от него.

Точнее, это зависит от того, насколько хорошо он овладел стратегией эффективной работы с лидерами.

Таким образом, даже в ситуации инцидента, даже тогда, когда он возник неожиданно, у руководителя есть психологические средства, грамотно используя которые, он сможет выиграть, не уменьшить, а увеличить свои шансы. Он действует таким образом, что получает дополнительные возможности для разрешения конфликта.

Однако, в том случае, если руководитель

а) втянут в конфликт;

б) в ходе инцидента прямо или косвенно поддержал одну из сторон;

в) не смог или не сумел остановить инцидент мягким способом, он может воспользоваться жестким способом прекращения инцидента.

В этом случае жесткое прекращение инцидента — единственное и последнее из всех имеющихся средств прекращения инцидента.

Правильное использование «жесткого» способа прекращения инцидента позволяет решить следующие задачи.

1. Не допустить развития инцидента по первому сценарию со всеми вытекающими из него негативными последствиями.

2. Вернуть контроль над ситуацией и вновь сделать ее управляемой.

Таким образом, в результате использования «жесткого» способа прекращения инцидента, в результате его локализации конфликт не может быть остановлен и устранен. Он может быть приостановлен, давая руководителю возможность разрешить его при помощи стратегии работы с предметом или с лидером.

Используя «жесткий» способ прекращения инцидента, руководитель всегда должен помнить о том, что, действуя таким образом, он собственными руками, собственными действиями создает объективные психологические предпосылки для возможного объединения лидеров, то есть для заговора или «оппозиции по обстоятельствам». Это — самое тяжелое последствие подобных действий.

Оно может произойти, а может и не произойти, и предсказать возможность его наступления в каждом конкретном случае совершенно невозможно. Вот почему я рекомендую использовать «жесткий» способ прекращения инцидента только в самом крайнем случае, когда все другие средства уже исчерпаны.

Некоторые руководители, зная или догадываясь о возможных негативных последствиях жесткого способа прекращения инцидента и стараясь их избежать, предпочитают не вмешиваться в инцидент, или, что еще хуже, погасить его силовыми методами.

Что ж, выбор действий — это право руководителя. Однако во всех случаях, когда требуется управленческое решение и управленческие действия, выбор должен быть по крайней мере осознанным. Во всяком случае, если управленец, действительно, хочет эффективно управлять ситуацией, то он не имеет права действовать наобум, как придется или как хочется. Он не может действовать, не опираясь на объективные психологические законы управления конфликтом, даже под влиянием собственного настроения, даже под давлением обстоятельств, даже если он исходит из самых лучших побуждений.

Здесь в полном смысле применима поговорка о том, что благими побуждениями вымощена дорога в ад.

Бездействие или неграмотные действия ни к чему хорошему не приведут. Ведь и в том и в другом случае инцидент будет развиваться по первому сценарию. В этом случае негативные последствия будут неизбежны. Но если руководитель использует мягкий или даже жесткий способ прекращения инцидента, то негативные последствия будут не более чем возможными.

Так что выбор между бездействием (действием наобум) и жестким прекращением инцидента есть выбор между двумя поражениями — неизбежным и возможным. Вам остается только сделать этот выбор.

Итак, заканчивая главу об инцидентах, их развитии и последствиях, заканчивая книгу, я еще раз хочу подчеркнуть следующее.

1. Как бы ни развивался и чем бы ни заканчивался инцидент — он всегда развивается либо по первому сценарию, либо по второму.

2. Анализ показывает, что в том и в другом случае в инциденте не бывает победителей. Даже при самом благоприятном исходе дела конфликт просто вернется на исходный уровень (то есть на уровень конфликтной ситуации), а в худшем случае он вернется на этот же уровень, но уже с тяжелыми последствиями и для коллектива, и для руководителя, и для дела.

Единственный способ и единственная возможность победить в инциденте — это прекратить его. Почему бы вам не стать победителем? Действуйте по инструкции и, не дожидаясь, пока это сделают подчиненные, скажите себе:

«Ты молодец, босс!»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Учебное издание

Вересов Николай Николаевич

ФОРМУЛА ПРОТИВОСТОЯНИЯ, или КАК УСТРАНИТЬ

КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ

Книга для руководителя

Подписано в печать 15.01.2003. Формат 60 х 88/16. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 6,9. Уч.-изд. л. 6,3. Тираж 5000 экз. Изд. № 707.

Заказ 681

ИД № 04826 от 24.05.2001 г.

ООО «Флинта», 117342, г. Москва, ул. Бутлерова, Д.17-Б, комн. 332