Организационно-психологические барьеры'. 2 страница

месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у гене­рального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заво­дах (автор лично участвовал в его организации). Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных про­блемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления. На Вологодском оптико-механическом заводе также была создана похожая система социаль­ной организации коммуникаций, но направлялась она из отдела кадров при беседе с поступающими и увольняющимися работника­ми. Все причины текучести кадров тщательно изучались по подраз­делениям, анализировались, и сводные данные направлялись гене­ральному директору как материал для проведения целевых откры­тых совещаний по совершенствованию зон управления.

В практике управления зарубежных фирм эти методы социаль­ной организации коммуникаций также находят применение, осо­бенно там, где высок уровень организационной культуры управле­ния поведением, или там, где необходимо сформировать предан­ность работников фирме.

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных свя­зей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работни­кам свободно общаться между собой.

Управленческая ситуация_______________________________

На одном из предприятий был укрупнен отдел разработки имитаторов для тренажеров, повышающих работоспособность персонала гидроэлек­тростанций. Структура одной из групп, в которой возникла напряженная ситуация по разработке проекта, представлена на рис. 15.5.

Главный конструктор — руководитель проекта — заболел и отсутство­вал месяц. Группы лишились научного руководства, так как именно он разрабатывал общую схему проекта на компьютерной основе. Заведую­щий сектором выполнял только административные функции. Временное руководство группами взял на себя заведующий отделом, который не был компетентен в этой области. Техники, выполнявшие монтажные и графиче­ские работы, а также инженеры-разработчики оказались фактически пре^ доставлены самим себе. Но «обезглавленные» группы так перестроили свою работу, что их результативность труда за этот месяц возросла в 5 раз! Работники избавились от мелочной опеки и получили возможность трудиться в более широком творческом диапазоне, согласовывая свои решения между собой. Было налажено сотрудничество с техниками-исполнителями. Сократилось количество инстанций, по которым должна была осуществляться разработка, чтобы «дойти» до макета. В группах воз-

никли горизонтальные коммуникации в обе стороны (типа «мы») и стали развиваться отношения самоуправления.

Рис. 15.5. Организационная структура управленческой зоны

Но когда вернулся главный конструктор, то все связи замкнул на себе. Однако его управленческая позиция была уже сильно поколеблена пря­мыми контактами групп. Прежний вертикальный коридор коммуникаций уже не срабатывал, а к новым коммуникациям типа «мы» он не мог адаптиро­вать свой стиль руководства. Попытка управлять по-старому сразу же уд­линила рабочий процесс. Тогда заведующий отделом провел небольшой эксперимент: отправил главного конструктора в командировку на две не­дели. Результативность труда групп снова возросла, и разработка изделия была почти завершена. Вернувшийся из командировки главный конструк­тор был поставлен в ситуацию, когда не управленческие, а инновационные коммуникации решили и судьбу проекта, и его собственную судьбу: он перешел работать в другое подразделение.

Эта ситуация убеждает в том, что возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, ю-торая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициа­тивы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплэтиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психолэгиче-ские барьеры. Любая инновационная программа реализуется проти-

J воречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на ре­организации: от инициаторов до консерваторов.

В отечественной практике разработка инновационных программ поиска внутренних ресурсов осуществлялись на многих предпри­ятиях, причем не уступая зарубежным аналогам. Одна из таких про-! грамм, которая была внедрена и оказалась эффективной, может служить образцом и для других фирм, разрабатывающих маркетин­говую концепцию управления изготовления новых и новейших то­варов.

Классическая инновационная программа, которая может войти в теорию отечественного менеджмента, была разработана в 1980-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В.И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общеза­водским делам. Она действовала на основе стимуляции всех ини­циативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло про­пасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным на-• правлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.

В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощ­рительные формы и методы стимуляции инициативного и ответст-енного делового поведения. На предприятии была создана система аводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль — производ-тву!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали пер-ичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неде-ю рассматривали все поступающие предложения непосредственно рабочих мест. На среднем уровне управления 3—4 раза в месяц ценивались те предложения, которые не могли быть решены пер-ичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу кпости, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те ициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, ередавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой е периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, аводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.

Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети ком­муникаций различался по весомости решаемых задач, видению акту­альных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. У директора накапливался банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых организа-

ционных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.

.Система ПМП создавалась на предприятии на протяжении пя­ти лет, так как по существу была революционной в противовес административно-командной системе управления. Она была вне­дрена, что само по себе уже было подвигом ее авторов, разработ­чиков и организаторов. Основными ее организационными прин­ципами были следующие: подотчетность советов ПМП снизу до­верху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложе­ний; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям. Эко­номическая основа мотивации работников формировалась в ре­зультате введения оценочных коэффициентов.

1. Коэффициент участия в подаче предложения с начала кален­
дарного года:

где Cj — численность работников, подавших предложения; С — общая численность работников подразделения.

2. Коэффициент полезности предложений:

где 111 — количество принятых предложений; П — количество поданных предложений.

3. Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений:

где— количество внедренных предложений;

— количество принятых предложений.

4. Коэффициент экономической эффективности предложений
на одного работника:

где Э — экономический эффект;

С — общая численность подразделений.

Все коэффициенты, принимающие значения от 0 до 1, т.е. от минимума до максимума, рассчитывались к пятому числу каждого месяца. Тем самым управленческий труд руководителя оценивался не только по производственным показателям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными эффек­тами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми и годовыми. Не все руководители выдержали давление таких коэф­фициентов. Некоторые стали увольняться. Но зато оставшиеся бы­ли преданы системе ПМП.

Экономическая мотивация работников — их внутренний отклик на стимулы — успешно сочеталась с организационными формами работы по упорядочению этой системы. Это проявлялось в посто­янных беседах руководящего персонала предприятия с работника­ми, в постановке им задач по преодолению возникающих проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска, в регулярных отчетах советов ПМП, в постоянном обмене опытом между подразделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций. Организация дела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствова­ния работ. На этом «экране» — информационном табло — руково­дители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следую­щее: сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года; каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые, годовые); где возникают проблемы, которые надо решать. Информационное табло наглядно, гласно и просто демонстрировало признание заслуг работников. Тем самым система ПМП сформировала такую органи­зационную культуру управления деловым поведением, которая мо­жет быть образцом для развивающихся фирм. Ее суть заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что ни одно их предложение не останется без внимания руководства. Каждого из них информиро­вали о движении его инициативы. Все были осведомлены о дея­тельности своих руководителей и имели возможность оценивать ее в соответствии со своими предложениями.

Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупре­ждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшитая узких мест». Успех во многом зависел еще и от того, в какой мере руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства, поскольку система формировала личность руководи-теля-инноватора, отбраковывая тех, кто не мог в нее «вписаться».

В одной из учебных групп руководителей среднего звена управ­ления (слушателей семинара) был проведен экспертный опрос с целью выявления изменений в стиле руководства при внедрении системы инновационных коммуникаций. После подробного озна­комления с тем, как она функционирует, слушатели были объеди­нены в три экспертные группы, представившие через определенное время свои решения трудностей, которые необходимо преодолеть при ее внедрении, т.е. они дали анализ среды, изменяющей стиль руководства. В этом эксперименте наиболее интересно мнение ру­ководителей о том, как действует эта система для формирования прямых и обратных инновационных коммуникаций.

Экспертная группа № 1. Система стимулирует демократизм, уважение к мнению работников, усиливает помощь инициаторам со стороны коллектива, обеспечивает много мероприятий для роста инициатив, организует постоянную работу по подведению итогов, ориентирует на интенсификацию работ по повышению качества, не может превратиться в формализм. В этой среде и формируется тип руководителя-новатора.

Экспертная группа № 2. Система поощряет развитие демокра­тизма, создает условия для планомерности, определяя целенаправ­ленность в работе руководителя, плотно включает руководителя в коллектив, формирует многообразие его оценок, требует от него своевременного поощрения работников, заботы о повышении ква­лификации инженерно-технических работников, о полном исполь­зовании творческого потенциала коллектива.

Экспертная группа № 3. Система демократизирует методы управ­ления, отметая формализм, пробуждает реальное уважение к мнению работников, повышает ответственность за принятие и реализацию управленческих решений, формирует справедливость и точность оценок, ориентирует на основательность проведения кадровой поли­тики, становится детищем руководителя, если начинает давать соци­ально-экономический эффект, а сам руководитель совершенствуется в ее динамическом механизме, особенно при сопоставлении своих успехов с успехами коллектива.

Эти мнения экспертов в целом отразили ту атмосферу «обратных связей», которые актуализирует система управления поиском резер­вов. Именно включенность и вовлеченность руководителей подраз­делений и служб завода в эту систему изменяет характер управленче­ских отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в следующем:

• более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом, каждым сотрудником;

• Создаются условия, исключающие любые проявления бюро­кратизма;

• четче соблюдается регламент выполнения отдельных меро­приятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе;

• ведется эффективная борьба с попытками переложить ответ­ственность в принятии решений на других;

• вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на производстве;

• критика воспринимается как помощь в работе;

• налаживается непрерывный обмен информацией;

• принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков информации;

• организуются творческие дни, в которые руководители полу­
чают специально подобранную для них литературу для само­
образования.

В этой системе стиль руководства уже во многом определяется ап­робацией идей, где руководитель из администратора-функционера пре­образуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетают­ся. Его контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руко­водителя к своим обязанностям. Эта система не воспринимается руко­водителями как какая-то перегрузка их управленческого труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой профессионализм. В самом деле, она стимулирует его тщательно разрабатывать программу многогранного делового сотрудни­чества, точно определяя конечные цели (ближайшие, промежуточные, перспективные), дисциплинирует, требуя от него точного выполнения обязательств и обещаний, а также творческого подхода к своему управ­ленческому труду. Главное, в чем раскрывается руководитель как лич­ность нового типа, — организация таких условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления шщциативно-ответственного делового поведения.

Так формируется организационная культура управления иннова­ционными коммуникациями, которую можно контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП. Эти показатели и были применены при разработке специализированной деловой игры «Перспектива», проведенной с управленческими звень­ями высшего руководства одной из крупных фирм. Изначальная концепция деловой ансамблевой игры была развернута как процесс, где руководителям нужно было осмыслить, от чего необходимо уйти и к чему прийти, чтобы сформировать первичный задел организаци­онной культуры управления. Классифицированы следующие этапы этого процесса:

• от одиночных инициатив — к массовому творческому поиску;

• от частного решения проблем — к их комплексному решению;

• от эпизодических поисков нового — к универсальности их поиска;

• от разрозненных усилий — к их сопряженности в оценке и использовании инициатив;

• от некачественной и разлаженной информации — к целена­правленному обмену адресной информацией;

• от «зависания» инициатив — к взаимовыгодному обмену ими с деловыми партнерами;

• от узости видения проблем — к масштабности их охвата;

• от спонтанных проявлений инициатив — к непрерывному упорядоченному их стимулированию;

• от формального участия работников в управлении — к их ре­альному участию в инновационных управленческих комму­никациях;

• от единичных несистематизированных случаев обучения — к постоянному обучению на решении конкретных проблем.

Это и есть инновационный потенциал организации.

Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедренной в отечественных крупных фирмах. Она не только не уступает зару­бежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит их своей разветвленностью, созданием совокуп­ного творческого потенциала и реальным участием в управлении всех работников. Она является блестящим Подтверждением того, что только ресурсная концепция управления, воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса. В сравнении с ней как-то меркнут многие концепции зарубежного менеджмента, которые ищут пути актуализации психологического фактора производства.

Резюме

Процесс нововведений в организации характеризуется возникно­вением «силовых полей», которые отражают те или иные особенности поэтапного внедрения изменений. Существует шесть типов поведения работников: инноваторы, сторонники, колеблющиеся, нейтралисты, скептики, консерваторы, которые и определяют разнообразие диспо­зиций каждого этапа.

Силовые поля нововведений отражаются в сознании в форме пси­хологических барьеров, которые могут проявляться в том или ином по­ведении руководителей и работников. Эти психологические барьеры обусловлены определенными причинами и в первую очередь — ошиб­ками руководителей-инноваторов.

Для того чтобы в фирме создавалась постоянная инновационная среда, необходимо организовать самонастраивающиеся инновацион­ные коммуникации. Они должны обеспечивать постоянно воспроизво­дящиеся инициативные предложения. Банк таких инициатив дает воз­можность быстро реагировать на изменения внешней среды, являясь гарантом конкурентоспособности фирмы.

Контрольные вопросы

1. Как можно сконструировать «силовые поля» нововведений в орга­низации?

2. Какие типы поведения возникают в инновационном процессе?

3. В чем проявляется объективное противоречие между инновацион­ным и стабилизационным процессами в фирме?

4. Какими могут быть поэтапные стратегии поведения главы фирмы по отношению к конкурентам?

5. Какие причины порождают те или иные психологические барьеры к нововведениям?

6. Каковы причины конфликтных ситуаций в матричных структурах управления?

Как можно организовать инновационные управленческие комму­никации по отклонениям?

Как могут проявляться спонтанные коммуникации в инновацион­ных ситуациях?

Основные понятия

«Силовые поля» нововведения

Диспозиции инновационной ситуации

«Силовые линии» нововведений

Кризисная ситуация

Стратегии поведения

Причины психологических барьеров

Устойчивость психологических барьеров

Интенсивность психологических барьеров

Переживания инновационной ситуации

Инновационные коммуникации

Критерии оценки инновационного поведения

Тема 1 6. Сотрудничество в управлении организацией

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведе­нием работников в организации является сотрудничество. Оно возни­кает как необходимость преодолеть психофизиологические и функцио­нальные ограничения, которые присущи каждому работнику, поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в опреде­ленную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены со­трудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

16.1. Балансировка сотрудничества в организации

Любая организация представляет собой двуединство формализован­ных и персонализованных отношений. Первые складываются как транс­формация личных отношений в служебные, отражая основное требо­вание: обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые раз­виваются как трансформация служебных отношений в личные, кото­рые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отно­шений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения. По­казателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для до­стижения цели и на основе каких норм поведения).

Сотрудничество развивается в многочисленных «деловых связ­ках» руководителей, специалистов, вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на основе полуформальных отношений, где служебные и личные интересы определенным обра­зом совпадают. Такие отношения возникают и «сверху» — на уров­не высшей администрации, и «снизу» — как спонтанная необходи­мость согласовывать различные интересы в пересекающихся на­правлениях работ. Эти точки пересечения и составляют «сетку со­трудничества», без которой организация может погибнуть.

Эффективное сотрудничество — это решение «стыковых» про­блем, которые могут нарастать, но могут разрешаться вовремя и даже на опережение. Его организация является прерогативой главы фирмы и высшей администрации, где и отрабатываются различные модели сотрудничества «внутри» организации. Эти модели во мно­гом зависят от того, насколько организовано сотрудничество «во­вне»: с местной администрацией, с поставщиками, деловыми парт-

нерами, заказчиками и даже с некоторыми конкурентами. Бывают ситуации, когда глава фирмы и его команда забегают вперед, созда­вая такую рыночную среду, которая непосильна для работы в орга­низации. У них возникает много дополнительных проблем, особен­но на «стыках» подразделений. Они не готовы освоить за короткое время то, что от них требуется, ибо возрастающие объемы деловых контактов превышают их возможности. Тем самым согласование интересов «сверху» и «вовне» приводит к рассогласованию интере­сов «изнутри» и «снизу», когда создается скрытая или открытая оп­позиция рыночной политике главы фирмы и его команде, поэтому сотрудничество «сверху» и «вовне» предполагает организацию со­трудничества «изнутри» и «снизу».

Сотрудничество — продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной зада­чей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни за­интересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинте­ресованы. В таких случаях необходим посредник — полномочный вышестоящий руководитель.

Управленческая ситуация_______________________________

В одной из торгово-закупочных фирм отделу маркетинга стало трудно взаимодействовать с тремя отделами сбыта, которые работали самостоя­тельно — каждый по своему плану. Директор маркетинговой службы опре­делял потребность 'рынка в новых товарах и давал рекомендации отделу закупок, руководитель которого формировал заказы поставщикам на но­вые товары. Они завозились через какое-то время на склад, а директор сбытовых подразделений должен был организовывать их продажи через эти три отдела. Но не все товары продавались так, как прогнозировал директор маркетинговой службы. Он считал, что менеджеры отделов сбыта виноваты в том, что новый товар «плохо продается», а те обвиняли в этом руководителя службы маркетинга. Проблема была вынесена на совет ди­ректоров, где посредническую функцию взял на себя президент — владе­лец фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как объявить выговор директору маркетинговой службы и оштрафовать директора по сбыту, и тогда оба топ-менеджера сели за стол переговоров.

Посредничество вышестоящего руководителя оказалось со знаком «минус», что парадоксальным образом привело к поискам вариантов сотрудничества двух служб. Ситуация на время разрешилась в тактике взаимных уступок: «Вы ограничиваете заказы новых товаров, не особенно забегая вперед, а мы прила­гаем большие усилия для их продвижения на старых и новых рынках». Но как выяснилось, менеджеры по продажам не были в этом заинтересованы, посколь­ку от них требовались дополнительные усилия, а так как партии нового товара были небольшими, то их процент от сделок оказывался незначительным. Больше всех в сотрудничестве был заинтересован директор маркетинговой службы, по-

скольку отчитывался перед президентом за обоснованность избранной наступа­тельной стратегии, которая в условиях усиливающейся конкуренции была, по его мнению, наиболее приемлемой, хотя менее прибыльной.

Из этой ситуации можно сделать вывод, что устойчивость фир­мы к внешним воздействиям в значительной степени зависит от того, как организовано ее внутрифирменное сотрудничество, осо­бенно на уровне ключевых топ-менеджеров.

Это можно изобразить на квадрограмме (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Модель взаимозависимости«внешние проблемы — внутренние проблемы»

В каждой организации, особенно коммерческой, существует определенная среда сотрудничества, которая помогает или мешает ее развитию. Но главным феноменом, определяющим сотрудниче­ство, является компетентность работников в решении профес­сиональных и социально-психологических проблем на своем уровне. Например, у некоторых руководителей есть полномочия и решительность их применять, но недостает компетентности, что является сдерживающим фактором в налаживании сотрудничества. Могут быть четыре типичные поведенческие ситуации, когда при­ходится сталкиваться с некомпетентностью руководителей. Во-первых, их поведение оказывается отстраненным от тех ситуаций, где недостаточная компетентность может поставить их самих в компрометирующую ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо

проблемы может быть передано в очень упрощенной форме ра­ботникам, которые могут выполнить задание также упрощенно. В-третьих, ее решение может приниматься самим руководителем, а если он не разбирается в проблеме, то решение может быть оши­бочным. В-четвертых, руководитель, нуждающийся в компетент­ных решениях, может сам оказаться заложником некомпетентно­сти своих коллег. Если сотрудничество оказывается в некомпе­тентной или малокомпетентной среде, оно само становится внут­ренней угрозой фирме.

В объяснении феномена сотрудничества как главной характери­стики организационного поведения можно выделить шесть психо­логических установок индивидуального сознания.

Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными в другом спе­цифическом инструктивном документе. Это могут быть и просто требования, которые формируются на основе предыдущих контактов работника в определенных «деловых связках», т.е. он обязан это де­лать по должности. При организации совместного дела взаимные ожидания работников перерастают в определенные требования, если в конце концов не оправдываются. Зачастую работник возмущается, если тот, от кого зависит решение, халатно относится к своим обя­занностям, причем такие высказывания адресуются к работнику, за­нимающему более низшую ступеньку в служебной иерархии. Но бы­вает и прямо противоположный тип ригористического поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики, оказывающие постоянные услуги другим сотрудникам в фирме, зачастую считают своим долгом оказывать им опережающую помощь. Они чувствуют себя незамени­мыми и практически навязывают свою помощь («Я должен!»), и их, действительно, «рвут на части».

Конвенциалистская установка проявляется как результат взаим­ных договоренностей участников, оформленных в определенный документ (контракт о найме, договор аренды, торговый договор и др.). От участников переговоров ожидается, что они будут поступать в соответствии с теми положениями, которые зафиксированы в до­кументе и под которым поставлены их подписи. Нарушение дого­ворных положений грозит тем, кто это сделал, различными санк­циями. Претензии к нарушителю договора, могут быть предъявлены в форме административных требований, судебных исков и личных претензий, вплоть до расправ. В последнем случае служебное пове­дение становится криминальным даже при справедливости претен­зий. Идеально организационное поведение на конвенциалистской основе проявляется как партнерское, где стороны уважают достиг­нутые соглашения и стремятся быть надежными.