Формирование управленческой команды
Группы являются естественной и неизбежной частью любой организации. Как бы ни назывались сообщества людей: группами, подразделениями, коллективами или командами, большинство из них осознают, насколько сильно от них зависят их индивидуальные успехи. Никто не способен в одиночку исполнить симфонию, которая требует согласованной игры целого оркестра. Если иметь в виду, что управление — это искусство добиваться намеченных целей с помощью подчиненных, то необходимо, чтобы подчиненные знали и разделяли эти цели, были мотивированы на их достижение.
Значение термина «группа» исторически восходит к двум корням: «узел» — от итальянского groppo и германского grop и «круг» — от германского kruppe и французского groupe. Интересно, что оба эти слова имели в основе идею круга. Отсюда следует идея равенства образующих круг группы лиц.
Группа — это два или больше взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группы, созданные в организации по воле руководства, называются формальными группами. Они призваны выполнять конкретные задачи и достигать определенные цели. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, в отличие от командной группы они имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.
Для того чтобы представить себе, из каких формальных групп состоят таможенные органы РФ, следует обратиться к структурным схемам, по своей сути являющимся средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и которые могут быть использованы для иллюстрации состава и связей между отдельными рабочими группами, отделами и подразделениями.
Отличительными признаками формальных групп являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы, общие задачи (цели), жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.
Неформальная группа — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели прямо не совпадают с целями организации. Имеет место общность интересов, симпатий, антипатий членов группы, проявляющаяся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией и т. д. У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными (иерархия, лидеры, задачи, нормы). Однако у них нет четкой структуры. Они могут быть открытыми для новых членов организации, разграничение ролей и статусов в них не является жестким и заранее запланированным, оно не задается извне, а определяется внутригрупповыми взаимоотношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.
Особым видом группы является команда. Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Все рабочие команды являются группами, но только формальные группы являются рабочими командами. Главное отличие команд от традиционных рабочих групп — наличие синергетического эффекта.
Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководителей таможенных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть ближайшие и отдаленные цели таможенной деятельности своего подразделения, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему превратить их в реальность.
Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время в современных организациях шире всего используются: функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.
Функциональные команды включают в себя руководителя и его подчиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связанные с должностными полномочиями, лидерством, принятием решений и взаимодействием членов, достаточно просты и понятны. Функциональные команды решают конкретные производственный задачи и те или иные проблемы клиентов.
Управленческая команда руководителя таможенного подразделения — пример функциональной команды.
Самоуправляемые команды — это функциональные группы сотрудников, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/услугами клиента. Самоуправляемые команды отвечают как за выполнение работы, так и за управление.
Команды с перекрестными функциями — смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией.
Командная работа все шире применяется в современных организациях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, которые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе удобно использовать трехуровневую модель командообразования, которая представлена на рис. 4.8 (по Д. Макинтош-Флетчер)[28].
Уровень А. Сплоченная рабочая группа .Члены команды видят себя одной рабочей группой, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят определенный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы характерно:
— наличие разделяемой всеми цели;
— каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.
Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вызывает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Для данного уровня характерно:
— функционирование в качестве автономного подразделения в организации;
— члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;
— наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.
Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эффективности при решении рабочих задач как управляемая команда.
Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие разное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:
— каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
— командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяются с другими командами организации или их функциями;
— команда влияет на стратегию и политику организации;
— люди могут входить и выходить из команды в соответствии с потребностями, ходом работ, временным фактором.
Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной работы.
В таможенных органах РФ представлены все уровни командообразования.
Установлено, что для выбора типа рабочей группы принципиальное значение имеет характер поставленного перед ней задания. Если задание хорошо структурировано (просто, знакомо, часто встречается), то оно имеет программируемое решение. Для выполнения такого задания сотрудникам требуются только определенные профессиональные навыки, их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга люди. Здесь эффективны однородные группы, состоящие из сотрудников со схожими ценностями, убеждениями, опытом, численностью до 9 ± 2 человека. Если задание имеет высокую степень неопределенности, неструктурированности, требует незапрограммированного решения (уникального, требующего нестандартного подхода), то эффективна разнородная группа численностью 7 ± 2 человека, имеющая высокий уровень навыков командной работы.
Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию.
Формированию команды способствует: наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать другим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при решении сложных проблем, ясность и определенность позиций, открытость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание доминировать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, негативная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонерство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффективных команд (рис. 4.9).
Так, для эффективных рабочих команд характерны: наличие четких целей; люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая приверженность делу команды, высокий уровень общения, умение договариваться между собой и эффективное лидерство[29].
На начальном этапе формирования управленческой команды руководитель таможенного подразделения выполняет ведущую роль. Он ставит четкие цели и задачи, внушает веру в свои силы, помогает вырабатывать навыки, подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться согласованности действий, при этом ведет себя скорее как наставник, помощник, чем как контролер.
Вначале в состав команды войдут ближайшее окружение руководителя и другие сотрудники, оказывающие ему поддержку, разделяющие его идеи, взгляды на совместную деятельность и проводящие их в жизнь. При этом команда не только воспринимает идеи и взгляды руководителя, но и предоставляет ему обратную связь, позволяющую уточнять и развивать эти идеи. Первоначальный количественный состав управленческой команды должен соответствовать размерам социокритической массы (-5% от 30 человек, ~10 — 15% от 30 — 150 человек). В дальнейшем команда может охватить всех сотрудников подразделения, преобразуясь тем самым в коллектив этого подразделения. В плане социально-психологического развития подразделения таможенных органов процесс можно описать схемой:
руководитель —► управленческая команда руководителя —► коллектив подразделения.
Процесс становления команды проходит ряд стадий. Американский исследователь Б. Басс выделяет четыре стадии развития команды.
1. Принятие членами команды друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение относительно друг друга, появляется готовность сотрудничать.
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций делают группу способной к принятию коллективных решений.
3. Формирование групповой солидарности. Рост доверия и укрепление чувства групповой идентичности. Члены группы испытывают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.
4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.
По мере прохождения стадий в развитии команды отношения в ней достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности ее деятельности.
Р. М. Белбин установил, что на успех работы управленческой команды влияет распределение ролей. Он обнаружил, что существуют два вида ролей: профессиональные и командные. Командных ролей восемь: исполнитель, координатор, приводящий в действие, «мыслитель», исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспосабливаться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других. Команда должна стремиться к балансу групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей сотрудниками. Сам же баланс ролей определяется исходя из целей и задач группы. Таким образом, формирование команды включает в себя: определение назначения команды (почему команда существует), формулировку ее цели (что команда собирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), определение роли команды (рабочий подход, который должна на себя принять команда как группа), основополагающие правила и нормы (руководство).
Командная работа имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести: возможность объединения разнообразных умений и навыков для решения задачи или проблемы, взаимовыручка и взаимоподдержка, возможность учиться друг у друга, относительная независимость от остальной части организации. Среди недостатков следует назвать: изолированность от остальной части организации может привести к тому, что цели команды могут вступать в противоречие с целями организации, между различными командами возникают конфликты, давление команды на своих членов может привести к «групповому мышлению» (нереалистичному восприятию окружающей действительности).
Общая тенденция развития управления в последние годы — предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых команд. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы, происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к таможенной службе.
Контрольные вопросы
1.Определите сущность и содержание управленческой деятельности.
2.Охарактеризуйте внешнюю и внутреннюю сторону управленческой деятельности.
3.Каковы особенности объекта управленческой деятельности?
4.Какие навыки должны иметь руководители различных уровней управленческой иерархии?
5.Охарактеризуйте психологическое строение профессиональной деятельности.
6.Назовите иерархические уровни профессиональной деятельности и механизмы ее психологической регуляции.
7.Определите понятие управленческих способностей и охарактеризуйте их структуру.
8.Покажите возможности совершенствования управленческой деятельности на основе ее психологической составляющей.
9.Определите понятие «конфликт» и назовите четыре аспекта изучения конфликта.
10.Охарактеризуйте функциональные и дисфункциональные конфликты и их последствия.
11.Опишите структуру конфликта.
12.Опишите стадии развития конфликта и обоснуйте целесообразность вмешательства руководителя на каждой стадии.
13.Опишите основные типы конфликтов в организации.
14.Опишите методы разрешения конфликтов.
15.Опишите стили поведения в конфликтных ситуациях и целесообразность их использования в различных обстоятельствах.
16.Охарактеризуйте стратегии управления конфликтом.
17.Дайте определения группы и команды.
18.Чем отличается команда от группы?
19.Охарактеризуйте модель командообразования.
20.Назовите стадии развития группы.
21.Назовите основные принципы образования и сплочения управленческой команды.
22.Каким должно быть распределение ролей в эффективной команде?
23.Охарактеризуйте достоинства и недостатки командной работы.
Рекомендуемая литература
Богданов Е. Н, Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. СПб.: Питер, 2004.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.: Экономистъ, 2008.
Галкина Т. И. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001.
ИоноваА. И. Этика и культура государственного управления: учебное пособие. М.: Флинта, МПСИ, 2005.
Кабаченко Т. С. Психология управления: учебное пособие. М.: Педагогическое общество России, 2003.
Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие. М.: Гардарики,
2004.
Колобова И. Н. Психология управления: курс лекций. М.: РИО РТА, 1996.
Колобова И. Н. Формирование психологической и профессиональной устойчивости к риск-факторам таможенной деятельности. М.: РИО РТА,
2005.
Куртиков Н. А. Психология и социология управления: учебное пособие. М.: ГУЦ, Книжный мир, 2007.
Съедин С. И. Формирование управленческой команды руководителем таможенного подразделения. М.: РИО РТА, 1999.
Глава 5